Riskhantering i stora anläggningsprojekt – en fallstudie av projekt Kiruna Ny Järnväg
Under våren 2011 skrev jag mitt examensarbete inom projekt Kiruna Ny Järnväg (KNJ) hos LKAB. Projektet drivs gemensamt av LKAB och Trafikverket för att anlägga en ny järnväg väster om Kiruna stad och gruvan. Både LKAB och Trafikverket arbetar med riskhantering i sin dagliga verksamhet och har därför lång erfarenhet av riskhanteringens funktion och effekt. Inom KNJ har det också satsats extra mycket på riskhanteringsarbetet för att på bästa möjliga sätt driva projektet utan att överskrida tidsplan och budget och utan allvarliga olyckor. I examensarbetet har jag fått möjlighet att på nära håll studera hur detta arbete har fungerat, om det har gett förväntade resultat och om det kan förbättras ännu mer.
Varför riskhantering?
Riskhantering är ett viktigt kompetensområde och ett av huvudämnena vid forskning inom projektledning idag. Processen består av tre principiella steg: identifiera risker och möjligheter, Svenska Projektakademiens uppsatspris 2011 har tilldelats Karin Jonasson, luleå Tekniska Universitet, för hennes examensarbete om riskhantering i stora anläggningsprojekt studerat vid den nya järnvägssträckningen som byggs inför flytten av Kiruna tätort. bedöma riskerna utifrån deras betydelse för projektet samt att reagera och bemöta de viktigaste riskerna. Riskhantering är av extra stor vikt vid ledning av anläggningsprojekt och projekt som innefattar flera organisationer eller entreprenörer. Detta beror på att osäkerheten, ex vis inom områden som ansvarsfördelning, kommunikation, koordination och kontroll, ökar i projekt med flera aktörer. Formaliserade riskhanteringsprocesser är ovanliga och vidare studier krävs för att utveckla Best Practice inom riskhantering samt att anpassa projektledningsmetoder efter olika projekttyper.
Riskhantering inom Kiruna Ny Järnväg
LKAB har under lång tid bedrivit många och ofta stora anläggningsprojekt. Trafikverket genomför otaliga projekt varje år, allt från mindre underhållsprojekt av befintliga anläggningar till stora komplexa projekt. I båda organisationerna är det vanligt att projekten innefattar flera olika entreprenörer och externa organisationer. KNJ beräknas omsätta ca fyra miljarder kronor. Både LKAB och Trafikverket har internt beskrivit generella metoder för riskhantering i projekt. Inom KNJ har dock en specifik handbok tagits fram, Riskhandboken, för att säkerställa en väl genomförd riskhantering. Handboken beskriver hur riskhanteringsprocessen ska genomföras: från planering av processen till att genomföra riskbedömning samt behandla och följa upp de risker som identifierats.
Förslag på Best Practice
Syftet med examensarbetet var att studera hur risker hanteras i stora anläggningsprojekt, både i teori och i praktik, för att ta fram förslag på Best Practice. Examensarbetet innefattar en litteraturstudie som resulterat i en teoretisk referensmodell. Vidare har en fallstudie genomförts inom KNJ med intervjuer och observationer inom projektet. Utifrån fallstudien och referensmodellen har ett förslag till Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt tagits fram.
Intervjuer med erfarna projektmedlemmar i KNJ
I den empiriska studien har ett stort antal intervjuer genomförts, med deltagare från alla nivåer i projektet. De flesta har haft minst tio år, men ofta tjugo år eller mer, erfarenhet från projekt på både beställarsida och entreprenörsida. En av de viktigaste förutsättningarna för en bra riskhantering är en projektledning med stort engagemang. Vidare är ett strukturerat arbetssätt en förutsättning för engagerad riskhantering. Med struktur och systematik från Riskhandboken har det funnits en bra grund för riskhanteringsarbetet i KNJ. Det strukturerade arbetssättet bidrar även till att dokumentationen och uppföljningen av riskanalyserna fungerar bra i projektet, även om förbättringsmöjligheter finns. En riskledare, som ansvarar för samordning, uppföljning och dokumentation, gör att arbetet hålls uppdaterat och att risker inte faller i glömska. För att risker ska spridas i hela organisationer, kunna hanteras på rätt nivå och vid behov lyftas till högsta ledningsnivå för att få rätt dignitet, är god kommunikation mycket viktig. Slutligen konstaterar respondenterna att riskhanteringen har fått större fokus inom KNJ, jämfört med andra liknande anläggningsprojekt. De anser att detta är berättigat och meningsfullt eftersom projektet är stort och komplext och två stora aktörer samverkar. Enligt många respondenter har även riskhanteringen lett till att färre riskhändelser uppstått, varför den ses som positiv och viktigt för projektet.
Resultat och rekommendationer
Ett generellt resultat från examensarbetet är att riskhanteringen inom KNJ, baserad på Riskhandboken, fungerar mycket bra. Fallstudien visar att projektmedlemmarna i allmänhet anser att processen fungerar bra och ger en positiv inverkan på projektgenomförandet. Även om stora delar av riskhanteringen fungerar bra, finns det alltid möjlighet till förbättringar. Dessutom går det att ta med sig de positiva erfarenheterna till andra liknande anläggningsprojekt. Några av de rekommendationer som framkommit är att bibehålla engagemanget för riskhanteringen bland ledningen och fortsätta sprida det i hela organisationen. Det goda samarbetet med entreprenörer bör bibehållas och spridas till andra projekt. Samtidigt bör en beskrivning över kunskapsspridning och kommunikationsplan för riskhanteringen tas fram för att skapa en ännu bättre röd tråd genom hela projektorganisationen. För att förbättra kommunikation och uppföljning, bör riskledaren i större utsträckning delta i möten på alla nivåer, från byggmöten till projektledningsmöten. De kritiska framgångsfaktorerna säkerhet och intressentnöjdhet bör adderas till de befintliga faktorerna tid, ekonomi, funktion, miljö och kommunikation. Slutligen bör en databas upprättas för att samla olika projekts nivå på styrparametrar. Denna kan användas för jämförelse mot riskhantering (och eventuellt övriga kunskapsområden) för att analysera dess effektivitet.
Best Practice
Best Practice har framkommit genom att den teoretiska modellen från litteraturstudien kompletterats med resultat och rekommendationer från den empiriska studien. Många aspekter överensstämmer mellan teori och empiri, medan vissa aspekter har lagts till och utvecklats under studiens genomförande. Resultatet och rekommendationerna från examensarbetet leder fram till en modell för Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt.
Läs hela examensarbetet: http://prjkt.se/JHSRKx
Svenska Projektakademiens uppsatspris
Karin Jonasson, Luleå Tekniska Universitet, har fått Svenska Projektakademiens uppsatspris 2011 för sitt examensarbete ”Riskhantering i stora projekt: En fallstudie av projekt Kiruna Ny Järnväg”.
[faktaruta]
Karin Jonasson
[/faktaruta]
Karin Jonasson studerade riskhanteringspraktiker i projektet, som syftar till att bygga en ny järnvägssträckning inför flytten av Kiruna tätort. Så här skriver juryn:
"Utifrån en gedigen teoretisk genomgång av forskningen om riskhantering i stora projekt och ett noggrant utarbetat vetenskapligt angreppssätt kartläggs riskhanteringsarbetet i projektets samtliga faser och ställs mot den av LKAB utarbetade Riskhandboken. Uppsatsen utmynnar i omfattande praktiska rekommendationer rörande styrkor och svagheter i riskhanteringspraktikerna samt en sammanfattande modell över riskhanteringsparametrar. Uppsatsen är välskriven, ambitiös och genomgående av hög klass.”
Två hedersomnämnanden
Två uppsatser fick också juryns hedersomnämnande. Det första gick till Emma Lundberg och Christian Seglert, Kungliga Tekniska Högskolan, för examensarbetet ”Project communication for successful product development: Developing a project overview at ITT W&WW”. Det andra hedersomnämnandet gick till Bich Nga Dao, Chalmers University ofTechnology, för hennes examensarbete ”Project categorization systems and their role for project portfolio management”.
Läs mer om Karin Jonassons examensarbete om riskhantering i stora projekt
Lean principles – en väg inom projektledning till ett ständigt förbättringsarbete?
Många organisationer använder sig av projektformen för att genomföra större förändrings- eller utvecklingsinitiativ. Som forskningsområde är projektledning relativt moget, men fortsätter kontinuerligt att utvecklas utifrån nya utmaningar, t ex ökad andel komplexa projekt liksom allt hårdare krav på tids- och kostnadsramar. Trots att projektformen är vanligt förekommande är det likväl en stor andel projekt som i olika grad misslyckas. Detta tyder på att projektbaserade organisationer inte i tillräcklig utsträckning lär sig från tidigare erfarenheter och genomför ett kontinuerligt förbättringsarbete.
”Lean thinking” är ett kvalitetskoncept som utvecklats utifrån studier av tillverkning och produktion inom bilindustrin, främst Toyotas Produktionssystem TPS, som också vanligen benämns Lean produktion. Detta koncept beskrivs bl a i form av olika värderingar och principer, som gemensamt bidrar till en lärande organisation och ett kontinuerligt förbättringsarbete. Lean-konceptet har spritt sig till många branscher och tillämpningsområden, bl a projektledning. Om lean-principer kan stödja en projektverksamhet för att uppnå en lärande organisation och ständiga förbättringar, har inte dock inte studerats tidigare. Utifrån ovanstående resonemang har en studie genomförts av tre svenska projektorganisationer med fokus på anläggningsprojekt och med inriktning på ständigt förbättringsarbete och lärande organisation. Nio intervjuer har genomförts med projektledare och/eller projektchefer. Jämförelse har gjorts mellan nuvarande arbetssätt och tillämpning av 14 lean-principer, dock med en viss justering för att bättre passa projektmiljö.
[faktaruta]
Diana Chronéer är forskare och lärare inom industriell logistik, med innovationer och projektledning som forskningsområde, särskilt mot processindustri. diana.chroneer@ ltu.se Fredrik Backlund är forskare och lärare inom kvalitetsteknik, med förbättringsarbete och projektledning som forskningsområde. Båda tillhör Avdelningen för industriell ekonomi, luleå tekniska universitet. fredrik.backlund@ltu.se
[/faktaruta]
Samtliga respondenter i studien anser att kontinuerligt förbättringsarbete och att bli en lärande organisation är viktigt för projektverksamheten, men svårt att uppnå i praktiken. Lärandet inom projektorganisationerna sker idag huvudsakligen på individnivå och en övergripande projektledningsprocess saknas. Inom samtliga organisationer finns ambitioner och pågående initiativ för att arbeta mer systematiskt med ständiga förbättringar, men samtliga respondenter anser att det går för sakta och att det saknas en tydlig struktur för att nå dit.
Studien visar att lean-principerna är tillämpbara inom en projektmiljö och skulle därför kunna bidra med systematik och processfokus för att uppnå ständiga förbättringar och en lärande organisation inom en projektverksamhet.
Samtidigt kan studien ses som ett initialt forskningsinitiativ, där ett flertal intressanta områden identifierats för fortsatt forskning. Det vore värdefullt att genomföra en mer omfattande stu- die för att möjliggöra en generalisering av resultaten. På så sätt kan styrkor och förbättringsområden säkerställas för djupare studier inom respektive lean-princip. Det vore också av stort intresse att utveckla en lean-modell för projektverksamhet, i avseende på värderingar, principer, metoder och verktyg. I ett nästa steg skulle en sådan modell testas i skarp projektmiljö för att utvärdera och ytterligare utveckla modellen.
Artikeln Lean principles and PM är inskickad till International Journal of Project Management.
Citybanan: pionjärer och banbrytare i samverkan
– Vi känner oss definitivt som banbrytare och pionjärer, säger lars Pehrsson på Trafikverket. Vi är mogna för detta nu och har lärt oss otroligt mycket. Samverkanskonceptet ligger helt rätt i tiden, riskerna fördelas mellan beställare och entreprenör på ett mer rimligt och skäligt sätt. i branschen är man också positivt nyfiken och väldigt intresserad.
Det här handlar om samverkan och Norrströmstunneln, den enskilt största delen i Projekt Citybanan med en budget på 1,6 miljarder och det första riktigt stora anläggningsprojektet som drivs som ett samverkansprojekt mellan beställaren Trafikverket, konstruktören WSP och entreprenören NCC. Samverkan, eller partnering, är inget nytt fenomen i byggbranschen. I USA och England har man länge arbetat på det sättet och i Sverige väljer bl a NCC ofta driftsformen främst i husbyggen. Ett avgörande skäl är att man vill minimera antalet riskprojekt, dvs de projekt som slutar med konflikter och bråk om pengar. Idag ser många samverkan som en framtidsmodell. Jag träffar Lars Pehrsson, Jan Udén och Peter Dahl i Trafikverkets lokaler på Vattugatan 17 mitt i Stockholm för att prata om detta samverkansprojekt som drog igång i oktober 2008 då kontraktet skrevs. Lars Pehrsson är projektledare på Trafikverket och konsult i Projekt Citybanan, Peter Dahl är biträdande projektledare och ansvarig för anläggningsentreprenaderna i city och Jan Udén är projektchef på NCC och basar över 150 man i Norrströmstunneln.
[faktaruta]
FAKTA Projekt Citybanan:
- 6 km lång tunnel för pendeltågstrafik
- Klart 2017
- 16,8 miljarder i budget
- 3 stationer: Stockholm Södra, Stockholm City, Stockholm Odenplan
- 1,8 km rulltrappor
- 2 500 personer arbetar som mest med bygget.
- 6 arbetstunnlar används under byggtiden
- 1400 meter lång järnvägsbro över spårområdet i årsta.
[/faktaruta]
Stor skillnad mot vanlig entreprenad
Jag får några minuter med Jan Udén medan vi väntar på de andra. Han berättar att även om NCC arbetat med samverkansprojekt länge så är detta något helt nytt för honom som jobbat med stora anläggningsprojekt i traditionella entreprenader i 20 år, både i Sverige och utomlands.
– För mig är det stor skillnad mot en vanlig entreprenad, säger Jan. Här är vi mera lösningsorienterade och har faktiskt inga ekonomiska surdegar alls idag. Vi som entreprenör är med på ett tidigt stadium och kommer överens. Fram till idag har vi gjort 38 % av arbetet – allt enligt tidplanen. Visserligen har vi inte sett slutet än, men det är ändå rätt ovanligt för projekt att inte ha någon surdeg.
Vad samverkar ni kring?
– Vi samverkar kring projektets utförande t ex ekonomi, tidplanering och kvalitet, fortsätter Jan. Vi delar på budget och tidplan och har samma intresse och incitament för att komma fram i tid. Till skillnad från en vanlig entreprenad är vi också med i projekteringsfasen. När WSP, dvs konstruktörerna, har tagit fram bygghandlingarna granskar vi dem och lägger våra synpunkter och försöker få med byggaspekten redan tidigt.
Hur fungerar det?
– Vi har lärt mycket av varandra, vi och Trafikverket. Det har blivit input från båda parter, påpekar Jan. Genom att vi tillsammans kommit på smarta lösningar i ett tidigt skede har vi också kunnat göra en del billigare. Ungefär var sjätte månad har vi samverkansworkshop då vi värderar hur vi jobbar och tar upp problem och frågor som t ex hur man tolkar kontrakt och projektering etc. Vi går igenom allt och ser hur vi kan gå framåt. Ett plus är att Trafikverket på det här sättet kontinuerligt kan utvärdera vårt arbete på olika nivåer och vi i vår tur får feedback om hur vi kan bli bättre. Och vi får en tidig feedback, vilket är skönt, inte synpunkter efter fem år.
[faktaruta position="vänster"]
Jan Udén
Lars Pehrsson
[/faktaruta]
Norrströmstunneln är ett exceptionellt projekt
När Lars Pehrsson och Peter Dahl kommer inleder jag med att fråga hur det hela började och varför man valde samverkansformen.
– Citybanan, och i synnerhet Norrströmstunneln, är ett exceptionellt projekt på många sätt, berättar Lars Pehrsson. Här spränger vi en anläggning under centrala Stockholm i direkt anslutning till tunnelbana och stationer med trafikanter och spårtrafik. Arbetet påverkar många och vi är beroende av ett gott samarbete med SJ och SL och med hotell, kyrkor, kulturbyggnader och en stor allmänhet. För att klara arbetet på bästa sätt och minimera vår omgivningspåverkan, krävs det en hel del av oss som bygger.
Entreprenören med i planeringen
Just komplexiteten i projektet var avgörande när Trafikverket här valde en annan entreprenadform istället för den traditionella. Man insåg tidigt att detta inte kunde bli någon vanlig upphandling och att det skulle vara en klar fördel att ha med entreprenören redan i planeringen.
– Normalt sett har vi projekterat klart när vi går ut och handlar upp en entreprenad, fortsätter Lars. Och vi har då alla förutsättningar klara och noggrant specificerade i ett kontrakt som entreprenören kan prissätta. Men i det här fallet valde vi istället att lägga upp ett kontrakt med en ersättningsform som möjliggör för oss och för entreprenören att tillsammans reglera förutsättningar och hantera och lösa utmaningar under arbetets gång. Vi ville ha en vettig, kostnadseffektiv och rimlig framdrift.
Förståelse för projekteringen
– Redan i projekteringen hade vi ett nära samarbete med entreprenören och vi hjälptes åt att granska handlingarna, inflikar Peter. Vi hade ett möte mellan projektören och entreprenören och kunde på det sättet, tycker vi, skapa en stor förståelse för projektörens inriktning och vad det är för saker som är värda och viktiga att tänka på i projekteringen. Där säkrade vi mycket av riskproblematiken som finns kring komplexiteten i anläggningen.
Ett annat sätt att jobba på
– Jag har jobbat som entreprenör i många år, men aldrig på det här sättet faktiskt, berättar Lars vidare. Vi i branschen är nog mogna för det här nu. Det har funnits projekt, framför allt i slutet av 90-talet, som var väldigt jobbiga och där det historiska och strukturella sättet att jobba inte längre fungerade. Efter t ex Södra länken-projektet, där det blev en del problem, sa vi oss, både beställare och entreprenörer, att så här kan vi inte jobba. Vi måste hitta ett annat sätt. Det här konceptet ligger helt i tiden. Här fördelar vi riskerna mellan beställare och entreprenörerna på ett mer rimligt och skäligt sätt.
Det krävs en kompetent beställare
– Men en sak är viktig i det här sammanhanget, påpekar Jan. Det krävs en väldigt kompetent beställare i ett samverkansprojekt. Det är en framgångsfaktor. Man ska inte tro att det går att köpa samverkan och erfarenhet. Det finns exempel där beställaren inte är kompetent och risken är då stor att man faller in i det gamla misstroendet.
Samverkan även mellan yrkesgrupperna
– En annan sak som också är värd att påpeka är att vi ju även har samverkan mellan yrkesgrupperna, fortsätter Jan. Något som inte heller alltid är så lätt. De har ofta hårda relationer sedan tidigare och är vana att var och en gör sitt och sedan går hem. Nu ska de jobba tillsammans, ha gemensamma informationer och vara med i projektet på ett annat sätt än tidigare. Men yrkesgrupperna tycker det är positivt att jobba på det här sättet och vi har fått väldigt mycket positiv feedback i enkäterna från dem.
Hur får ni dem att jobba mer tillsammans?
– Vi försöker öka förståelsen för varandra och det man gör för helheten, säger Jan. Vi informerar om förutsättningarna, om vad som behövs för att vi tillsammans ska klara det här och att alla är viktiga. Det är inte bara ”tunneln” som ska köra sitt race, utan det går inte om inte andra får göra sitt jobb på ett bra sätt.
Ett förhållningssätt
– Är det inte i grund och botten ett förhållningssätt? frågar Lars. Om vi skriver ett kontrakt och är överens om att vi ska lyckas med projektet och sättet att arbeta tillsammans, så har vi, dvs arbetsledningen, ett förhållningssätt som självklart smittar av sig. Skulle Janne och jag börja tjafsa, då märks ju signalerna direkt och skyttegravsgrävandet börjar i alla led.
Vad har ni lärt hittills?
– Otroligt mycket, enligt Lars. Vi har varit öppna, ödmjuka och lyhörda åt alla håll och kanter. Vi måste ha alla med oss och driva det här projektet på ett sådant sätt att alla kan känna sig trygga och bekväma. Många av oss har jobbat länge i branschen, men vi brukar säga att i det här projektet slutar vi aldrig att lära oss.
– För mig är det är en utmaning att få ett team som trivs, som tycker det är roligt att gå till jobbet och få dem att stanna, fortsätter Jan. Vanligtvis har vi korta projekt, men nu har vi plötsligt ett sexårsprojekt, vilket betyder att man måste motivera folk på ett annat sätt än tidigare.
Om projektledning inom bygg och anläggning
Som avslutning kan jag inte låta bli att fråga om projektledning inom bygg och anläggning är en speciell sorts projektledning.
– Jag har faktiskt funderat lite och jag tror inte det, svarar Lars. Det är många som är projektledare idag, men jag tror att projektledning, vare sig det är i vår eller någon annan bransch, måste bygga på erfarenhet och kompetens. Och framför allt måste du ha den mänskliga kompetensen, dvs ledarskapet.
– En skillnad, mot t ex att vara projektledare inom industrin, är ju att vi har mer förändringar och fler överraskningar eftersom vi bygger i en befintlig miljö och får tampas med ständigt nya problem, säger Jan. Inom industrin arbetar man med långsiktiga strategier och långsiktiga förändringar i processer. Vi måste vara mycket flexibla i vårt sätt att jobba även om vi försöker komma bort ifrån att hela tiden jaga eldsvådor. Men ingen av oss kan komma till jobbet och veta hur dagen kommer att se ut. Det är lite skillnad.
– Jag håller med om det, avslutar Peter. Inom den fasta industrin är det annorlunda. Vi har inte riktigt samma förutsättningar. Vi försöker att nå dit, vi gör allt vad vi kan för att nå dit och vi kommer ju ofta ganska nära, men vi har ju ett visst mått av oförutsett som vi måste hantera.