Lean vid resursplanering av projekt
Avsikten är inte att likna kompetenta medarbetare vid maskiner, men faktum är att när individens arbete direkt påverkar resultatet och skapar värde, så är principerna för Lean tillämpbara.
Huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri. Det innebär bland annat att planera för ett produktionsflöde som flyter så smidigt att inga väntetider uppstår. I projektsammanhang betyder det att projekten kan genomföras med beslutad planering så att avslut och överlämnande kan göras planenligt. Detta är av största betydelse för nyttorealiseringen och projektets värde. Vilken projektledare har inte ursäktat förseningar med att de utlovade resurserna inte fanns som planerat när de behövdes?
Förseningar kostar
Förlusten vid en försening går att bedöma, även när det som så ofta saknas ett business case. I figur 1 visas en modell i Excel som bygger på ROI, Return of Interest, inom ett angivet antal månader och en likformig kostnadsbild som ligger på samma nivå även vid det fortsatta arbetet.
Andra mätningar visar att bara drygt hälften av medarbetarnas tid, avsedd för verksamhetens projekt, har skapat fullt värde i sådana projekt. Det motsvarar mer än 500 timmar per person och år. Tala om slöseri när varje timme kostar 800-900 kr och kostnader i form av lokaler, utrustning, HR, etc tas med. Det positiva är att åtgärder som minskar slöseriet är mycket lönsamma, den förbättrade arbetsmiljön oräknad.
Felaktig planeringsstrategi
Misslyckade eller försenade projekt orsakas bara i mindre utsträckning av teknikaliteter. En vanlig orsak är en felaktig planeringsstrategi, där projekten bokar upp heltidsresurser som sedan inte kan utnyttjas effektivt, men ändå inte tillåts vara produktiva på annat håll. Det är också vanligt att resurserna inte är tillgängliga i planerad omfattning. Dessutom är alla resurser ofta inte planerade fullt ut.
Kan ett projektkontor vara till hjälp?
Absolut, samordning och överblick tillsammans med att projektledare ges en enklare planeringsmodell utan krav på aktivitetsplanering, gör stor skillnad. Att minska slöseriet innebär också en planeringsprocess av resursutnyttjandet, som behöver upprepas regelbundet varje månad för att möta förändrade förutsättningar och ge nödvändig flexibilitet. Eftersom planering och beslut sker vertikalt i en organisations hierarki, behövs en stödjande och organisationsövergripande supportfunktion. Den rollen kan med fördel ett projektkontor axla, där finns all information om projekt och planer.
Resursledningsmodell
För att minska slöseri med resurstimmar behövs en resursledningsmodell med ett annat sätt att planera resursanvändning i projekt. Utbud och efterfrågan måste stämma överens, på kort sikt med planering av individer och i det längre perspektivet baserat på kompetenser och roller utifrån budget, så att projektet kan planeras att bli klart i tid, utan låsning till enskilda och ej beslutade individer. Modellen behöver ha en strategisk och en taktisk nivå samt omfatta linjechefers allokering av resurser och teamledarens planering i varje projekt. Varje projekt kommer vid genomförandet att få oundvikliga avvikelser som snart leder till att överblicken försvinner och att det saknas underlag för att enkelt omplanera utan en ny grundlig analys. Genom att skapa resurskontrakt med en bestämd arbetsinsats per individ, kan man få en fungerande modell utan att vara beroende av att projekt har en detaljerad aktivitetsplanering. Planeringen blir enkel genom att tillåta en mix av planering på individer och kompetens/roller i en och samma plan, utan krav på en arbetsnedbrytning. För att förenkla uppföljningen görs planeringen i iterationer (4-veckorsperioder rekommenderas).
Figur 2, som är en plan i MS Project, är ett exempel på att en enkel planering av projekt, utan att bryta ner till aktivteter, är tillräckligt för att klara det underlag som behövs för att optimera och minimera resursanvändningen. Genom att för varje resurs ange de roller och kompetenser, som svarar mot de önskemål ett projekt kan begära, blir det möjligt att enkelt göra en analys av tillgång och efterfrågan på resurser. Med en direkt mätning avslöjas om det finns obalans både när det gäller totalt tillgänglig resurs och av de enskilda kompetenserna.
I figur 3 visas ett exempel på en analys över fyra 4-veckorsperioder och det syns tydligt att begränsningen i planeringen beror på tillgången av utvecklare. Med den nuvarande mixen av projekt och hur de ligger i förhållande till varandra, medför det ett underutnyttjande (slöseri) av resurser i organisationen
Med hjälp av diagram som visar ISO-kurvor, figur 4, går det att åskådliggöra resurseffektiviteten hos varje avdelning genom att ta produkten av rapporterad tid och effektiviteten i respektive projekt och jämföra med verkligt tillgänglig tid. För att tillämpa konceptet Lean hos tjänsteproducerande företag, måste dagens styrning av resurser förändras. Det kräver en viss investering som dock snabbt kommer att betala sig genom att projekt blir klara i tid och slöseriet med resurser minskas.
Projekt i fackliga former – att hålla utbildningar!
I Projektvärlden nr 3 2011 beskrev Tapani Kuusela hur fackförbundet Unionen arbetar i ett skarpt projekt som syftar till att öka antalet medlemmar. Med målet att år 2015 ha 600 000 medlemmar ställs det stora krav på såväl anställda som förtroendevalda. Ett av målen i projekt är att använda nya metoder för att öka det fackliga engagemanget på arbetsplatsen bl a genom utbildningar i projektarbete. Här skriver Tapani om hur det är att hålla utbildningar.
Alla, som hållit i eller håller utbildningar, vet vilken kick det är, när det klickar. När du känner att deltagarna får en ahaupplevelse. Det är då du känner dig så där extra nöjd över att ha lyckats förmedla ditt budskap och att deltagarna fått ökad kunskap. Jag brukar inleda varje utbildningsomgång med att göra klart för deltagarna att de går igenom olika faser. Den första fasen är oftast förvirring och osäkerhet medan den andra fasen är känslan av otillräcklighet. Eller, som en deltagare beskrev vid den andra fasen, att ” Jag kan ju ingenting trots att jag jobbat med detta i flera år”. Efter den andra fasen, börjar bitar falla på plats, vilket kan jämföras med att du klickar i pusselbitarna med dina tidigare erfarenheter. När denna nivå är nådd, har du som kursledare fått deltagarna att gå från total förvirring till klarhet. Det är då du nått målet med utbildningen.
När jag som kursledare har utbildningar brukar jag tänka att det oftast är paketeringen av utbildningen som är det intressanta. Om paketeringen av utbildningen är modulär och anpassad till verkligheten via praktikfall och goda exempel, kommer jag att kunna erbjuda deltagarna möjlighet att ta tillvara deras tidigare kunskap. Som kursledare bidrar jag kanske med 10-20% av något nytt i utbildningen. Det nya kan vara ett flöde, en process, ett tankesätt, en metod eller något som underlättar analysen/arbetet/ hanteringen. Det övriga bidrar deltagarna själv med genom sina tidigare kunskaper och erfarenheter. För ju närmare du som kursledare når deltagarnas tidigare kunskap, desto lättare är det för att få till ett lärande.
Men hur gör du som kursledare för att lyckas med det?
Genom att:
- få till en känsla och upplevelse av delaktighet
- bjuda in till dialog och diskussion
- få en förtrogenhet (att ingen behöver vara rädd att göra bort sig)
- bjuda på dig själv som människa och kursledare
- låta deltagarna arbeta med olika exempel som ligger i deras vardag
Alla som har gjort ett logiknät/WBS kan konstatera att det är inte enkelt de första gångerna. Om du däremot tar exempel som är enkla att förstå, t ex tapetsering av ett sovrum eller ha en trerättersmiddag, ökar sannolikheten för att förstå ett logiknät.
Men den största utmaningen för dig som kursledare är:
Men den största utmaningen för dig som kursledare är:
Hur utmanar du dig själv?
Det lyckade byggprojektet förutsätter både planering och improvisation
Det är inte den bästa planen, kalkylen eller modellen som med automatik skapar det bästa byggprojektet och den bästa byggnaden, utan den skickligaste byggprojektledaren
En sak är säker; även i det mest noggrant planerade byggprojektet kommer projektledaren att möta och behöva hantera oväntade händelser. Det kan vara på grund av försenade materialleveranser, sena ändringar, oväder eller olyckor. Byggprojektledning i praktiken kan därför beskrivas som en balansakt mellan det rationella planerandet och kalkylerandet å ena sidan och det improviserade handlandet å den andra. Dessa två är inte varandras motsatser, utan bör närmast ses som varandras nödvändigheter. Samtidigt som huvudtidplanen, projektbudgeten och byggnadsinformationsmodellen ger riktningen och målet för projektet, fungerar det improviserande handlandet som själva motorn för fortsatt framdrift i projektet när det oväntade – som alla vet förr eller senare inträffar – sker.
Det är alltså i förhållande till planen, kalkylen och modellen som det improviserande handlandet sker och ska ske, förstås. Att utbilda framtidens byggprojektledare kan också liknas vid en balansakt; mellan det rationella planerandet och kalkylerandets konst å ena sidan och det improviserade handlandets å den andra.
[faktaruta]
Tina Karrbom Gustavsson, Tekn. Dr. Universitetslektor, KTH tina.karrbom@abe.kth.se
[/faktaruta]
Många är de röster från såväl akademi som industri som argumenterar för fokus på rationella metoder och modeller samtidigt som de inte skulle tveka en sekund att hålla med om att byggprojekt sällan går helt enligt plan.
Förvånansvärt få röster argumenterar för behovet av att utveckla förmågan att improvisera och självständigt tänka kritiskt, trots att de flesta som ger sig in i debatten väl känner till projektledarrollens utmaningar. Detta att samtidigt och under stor tidspress hantera motstridiga förväntningar och krav, orealistiska planer och ofullständiga informationsmodeller.
Jag vill hävda att det finns en övertro på det rationella planerandets kraft och möjligheter samtidigt som det finns en kunskapslucka kring improviserandets och det egna kritiska tänkandets nödvändighet och kraft för utvecklingen av såväl projektledarkompetens som förutsättningarna att genomföra lyckade byggprojekt. Det är inte den bästa planen, kalkylen eller modellen som med automatik skapar det bästa byggprojektet och den bästa byggnaden, utan den skickligaste byggprojektledaren; hon eller han som har den speciella förmågan att använda tidplanen, kalkylen och modellen för att genom improviserat handlande säkerställa rörelsen framåt.
Konkreta karismatips till projektledare
Det finns en oerhörd kraft i att kommunicera muntligt. Det är då du kan använda din karisma. När du förmedlar samma budskap skriftligt har du inte möjlighet att använda karismans höjande tekniker som exempelvis förstärkande gester, betoningar, intonation och pauser. Just karisma nämns sällan som en egenskap i projektledarens roll.
Verktygslåda
I retorikens verktygslåda finns karismahöjande verktyg. Det är en stor skillnad på att kommunicera och kommunicera karismatiskt. Gör du det med karisma blir ditt budskap tydligt och tilltalande och du får enklare och roligare på vägen. Konsten att engagera och entusiasmera andra under projektets gång och samtidigt vara tydlig, underlättar om man vill nå deadlines och få alla att göra sitt bästa. Karisma är inte en egenskap som ”bara finns där”. Det finns konkreta verktyg. Projektledare ofta gör två vanliga misstag:
Misstag 1.
Han eller hon glömmer bort att förmedla en känsla i budskapet, som i stället levereras entonigt, enkelspårigt och utan engagemang.
Tips!
Plocka ut några viktiga värdeord i ditt budskap i förväg och analysera dem. Vad betyder de? Vad innebär de? Vilken känsla och intonation vill du förmedla? Väljer du ett värdeord som till exempel ”spännande utveckling” så analysera vad detta innebär. Orden förknippas med attribut som: positivt, framtid, utmaning – hur kan du förmedla dessa ord och känslor med hjälp av din röst? Med rätt känsla och intonation skapar du karisma!
Misstag 2.
Projektledaren glömmer bort att förstärka nyckeltal i sitt budskap, t ex i den ekonomiska rapporteringen och uppföljningen. Ett tips är att leverera dessa med mer karisma i tre steg med följande exempel: Låt säga att du som projektledare under en presentation av en ekonomisk uppföljning vill betona vikten av projektbudgeten, som är på en miljon. Du vill att alla i projektet ska kunna relatera till nyckeltalet ”en miljon” för att ni tillsammans ska hålla er inom den ramen.
Tips!
Steg 1:
Förstärk nyckeltalet med en gest. När du nämner siffran, använd båda händerna och låtsas att du håller i en påse med dessa pengar framför dig. Kupa händerna efter påsens form. Håll kvar gesten så länge du pratar om nyckeltalet.
Steg 2:
Förstärk nyckeltalet ytterligare med en paus. Precis innan du nämner siffran och lägger fram den snygga gesten, pausar du i tre sekunder. Sedan säger du en miljon och pausar tre sekunder igen efter nyckeltalet. Dessa två pauser ger din siffra fokus och kraft.
Steg 3: Förstärk nyckeltalet med en betoning. När du presenterar siffran höjer du röststyrkan. I pausen före nyckeltalet tar du ett djupt andetag som du förbrukar när du uttalar nyckelsiffran. Med dessa konkreta verktyg höjer du din karisma och dina lyssnare i projektet kommer både begripa dig bättre och beundra dig för ditt sätt att leverera ditt budskap. Lycka till!
TEXT: Nina Buchaus, retorikkonsult på Crevi Retorik. Nina är också föreläsare, håller kurser i retorik och arbetar med jobboch karriärcoaching. nina@creviretorik.se
Projektledning i fem olika situationer
Den internationella certifieringen enligt IPMA, International Project Management Association, har fyra nivåer. Johan Fahlvik har precis genomgått certifieringsprocessen på IPMA B-nivå och kan nu lägga till Certifierad Senior Projektledare på sitt CV. Detta är ett utdrag ur Johans ledningsrapport där han beskriver utmaningar i olika projektsituationer och hur han klarat dessa som projektledare.
Projektet
Inom mejerikoncernen Arla Foods drivs ett program bestående av ett stort antal projekt med syfte att skapa en gemensam systemplattform för Arla Foods verksamhet. Ett av dessa projekt, CSE WMS Astro, syftade till att ersätta det befintliga lagerhanteringssystemet med ett nytt. Projektet tog vid efter ett avslutat danskt projekt med en lösningsmall, som efter nödvändiga svenska anpassningar, skulle användas vidare. Projektet påbörjades i september 2010 och avslutades, efter två större förändringar av projektomfattningen, i juni 2012. Projektet avslutades inom budget och med en nöjd mottagarorganisation. Styrgruppen bestod av representanter för verksamheten samt cheferna för berörda mejerier i Göteborg, Visby och Kallhäll samt vid färskvarucentralen i Årsta. Dessutom fanns representanter för Arla IT, programkontoret (PMO) och de två underleverantörerna. Referensgruppen bestod av representanter för de viktigast ”intressent”-grupperna. För förändringsarbetet på varje mejeri etablerades lokala grupper. Ett programkontor stöttade projektet med ekonomisk rapportering och kompetens inom förändringshantering och kommunikation.
De viktigaste utmaningarna
Projektet hade en gemensam förberedande fas med de olika utrullningarna tidsmässigt sekvenserade. Arbetet måste ändå ske parallellt för att hinna med och klara ledtider, på t ex beställningar och utveckling av anpassningar. Lösningen, en applikation tillgänglig 7x24, måste driftsättas utan alltför stor kundpåverkan och vara så driftsäker som möjligt för att undvika stopp i produktionen. Projektdeltagarna hade olika bakgrund, från rena IT-specialister till verksamhetskunniga Arla-personer. Erfarenheten av att jobba i projekt varierade mycket. Det fanns också en stor mängd intressenter som skulle höras och hållas informerade, i både Sverige och Danmark. En viktig utmaning för projektet var därför att ta hänsyn till olika arbetssätt och traditioner i olika delar av företaget och den internpolitik som det för med sig. Förändringar i omvärlden, nedläggning av vissa mejerier, inköp av ett konkurrerande mejeriföretag och budgetrestriktioner, påverkade projektomfattningen.
SITUATION 1: Inleda ett nytt projekt
När jag kom in var förstudien nästan helt genomförd. För mig innebar uppdraget en ny organisation, en ny produkt och nya människor, samtidigt som jag skulle leda medarbetare där vissa haft en roll i det danska projektet, medan andra hade liten erfarenhet av projektarbete. Projektet skulle börja den 1 september 2010, men kvarstående olösta åtgärdspunkter från det danska projektet försenade starten. PMO:s förväntan var dock att utrullningen skulle komma igång efter en kort startsträcka, eftersom applikationen redan var införd i Danmark. Efter starten upptäcktes ytterligare punkter som krävde åtgärd. Dessutom kom leverantör B med krav på ökad betalning och längre leveranstid för sina anpassningar pga ny information.
ÅTGÄRD: Jag försökte förstå kraven och möta tidsplanen, men tiden var knapp. Jag fokuserade på projektscoopet, som styrde projektets tidslinje och ekonomi. Jag ville inte lära mig allt i detalj, men ändå skaffa mig god kunskap om verksamhet och kravbild. Ett alternativ hade varit att låta min delprojektledare driva den frågan, medan jag fokuserade på att bygga relationer med intressenter och etablera projektets arbetsformer. Jag villa ta ledningen över projektteamet och engagera mig, men hann inte riktigt med eftersom arbetet med scoopet tog för mycket tid.
RESULTAT: De inledande projektfaserna blev stressiga, tidsschemat var pressat och mycket var nytt. Jag delegerade så gott jag kunde, men ville själv få kunskap och förståelse för projektleveransen. Det tog sex månader innan jag hade projektet i min hand. Eftersom jag inte hann med (eller prioriterade) relationer med viktiga intressenter, blev det tungt att få styrgruppens förtroende. Fullt stöd kände jag först i februari 2011, något som gjorde det svårt att få beslut kring omplanering mm. Projektgruppen togs omhand av min delprojektledare för Arlateamet, så det fungerade. Men jag ansågs som osynlig under dessa första månader.
SLUTSATS: Inledningen var turbulent trots att jag fick grepp om scoopet och dess påverkan på tidplanen. Frågan är om jag kunde ha agerat annorlunda och snabbare fått styrgruppens och projektgruppens förtroende. Min prioritering var riktigt, men jag borde ha haft enskilda möten med nyckelmedlemmarna i styrgruppen för att utforska deras inställning och ”key point of interest”. Detta hade troligen snabbare byggt en god relation. Jag skulle ha formerat en grupp med förstudieprojektledaren, delprojektledaren och mig själv för att fördela arbete och ansvar redan i början. Detta hade förenklat den kommande processen. Jag borde kort ha informerat projektgruppen om vad jag gjorde och att viljan fanns att engagera mig i dem och lära känna dem.
SITUATION 2. Förankra en ny projektplan
Projektet hade startat och var inne i Realisationsfasen. De förändringar, som leverantör B skulle leverera, visade sig vara mer omfattande och tidskrävande än vad som förutsetts. Det första driftsättningsdatumet höll inte. För att få tillräcklig tid med tester blir vi tvungna att fastställa en ny projektplan. Förväntningen från PMO och projektägaren var att utrullningen skulle kunna ske snabbt. Att det fanns förändringar mellan den danska och den svenska lösningen var känt, men inte omfattningen.
ÅTGÄRD: Tillsammans med Arlas projektgrupp framlängesplanerade jag och fick fram ett förslag på en ny projektplan med nya driftsättningsdatum för alla mejerier. Jag verifierade de nya datumen med den lokala verksamheten (eftersom en driftsättning påverkar leveranser till kund var det viktigt att detta genomförs under en lugn period) och med båda leverantörerna för att säkra att de nya föreslagna datumen var realistiska. Jag kallade till möte med PMO och Arla IT för att presentera förslaget innan jag tog upp det i styrgruppen.
RESULTAT: Mötet blev misslyckat. Inget tydligt resultat, utan ett antal olika uppslag för fortsatta utredningar. Omarbetning och ytterligare presentation för PMO och projektägare ledde fram till en informell accept ca 6 veckor senare. När styrgruppen sedan tog det formella beslutet hade projektet redan missat sitt driftsättningsdatum – något som skapade oro hos projektteam och vissa intressenter.
SLUTSATS: Beslutet togs till slut. Men ett annat agerande från min sida hade minskat stressen och osäkerheten både hos mig själv och hos vissa nyckelpersoner i projektet. Dock lärde jag mig mycket, vilket resulterade i att jag senare i projektet snabbare kunde uppnå önskade beslut genom att effektivt arbeta med medlemmarna i styrgruppen. Ett bättre alternativt agerande: Jag borde ha utarbetat ett fokuserat beslutsunderlag med hjälp av mina medarbetare, förankrat det i projektgruppen och därefter steg för steg involverat viktiga intressenter vid korta möten för att få deras feedback och accept. Därefter skulle jag ha presenterat hela förslaget för styrgruppen. Processen hade tagit längre tid initialt, men lönat sig i längden.
SITUATION 3. Hantera kris under tidspress
Vi var mitt uppe i driftsättningen av det första kyllagret, vid mejeriet i Göteborg. Under själva arbetet med driftsättningen måste produktion och kundleveranser stå still. Vi hade ett tidsfönster under en helg med en noggrant tidsplanerad aktivitetsplan, som beskrev när och i vilken ordning de olika driftstartsaktiviteterna skulle utföras. Om vi försenades skulle kundleveranserna bli lidande. Kunderna var redan före driftsättningen kritiska till Arlas leveransprecision. Det fanns en sk ”fall back”-plan, dvs vad ska göras för att få mejeriet tillbaka i drift om i något skede den nya lösningen inte fungerar. Vi genomförde aktivitetsplanen, blev klara till kl 01.00 på natten mellan lördag och söndag, sov några timmar för att återsamlas kl 05.00 på morgonen. Då skulle verksamheten börja arbeta med det nya systemet. Det kom igång, men efter någon timme tappade de klienter (persondatorer), som slutanvändarna arbetade med, kontakten med nätverket. En snabb analys visade att det gick att arbeta mot applikationen från datorer kopplade till ett mobilt bredband. Något som dock endast projektteamet hade möjlighet till. Kort sagt, arbetet på mejeriet stod still!
ÅTGÄRD: Vi var tvungna att lösa problemet snabbt för att komma tillbaka till normalt driftsläge i verksamheten. Min delprojektledare i Arlateamet föreslog att man med manuella reservrutiner kunde utföra visst arbete även om det skulle ta längre tid. Jag gav OK till det. Jag såg också till att leverantören A, med ansvar för IT-driften, började felsöka problemet. Jag samlade till styrgruppsmöte per telefon för att informera om status och kallade även till uppföljningsmöten varannan timme så länge problemet kvarstod. Jag höll mig synlig och uppmuntrande mot både projektgruppen och leverantörens personal.
RESULTAT: Leverantören löste problemet efter ca 8 timmar. Under den tiden fanns det, trots tidspressen, ett lugn i projektarbetet. Jag höll alla intressenter informerade under hela ”kris-perioden” med regelbundna statusmöten per telefon.
SLUTSATS: Mitt handlande var instinktivt och jag kan inte se något alternativ. Jag angav riktning (vi ska lösa detta), var lugn och signalerade förtroende. Jag visade engagemang mot alla involverade i deras olika roller och kommunicerade öppet och tydligt.
SITUATION 4. Kommunikation i och kring projektet
Hur kommunicerade jag för att få alla människor att verka åt samma håll för att klara projektleveransen?
ÅTGÄRD: Protokollförda styrgruppsmöten var tredje vecka, oftare under kritiska perioder, (t ex kring driftstarter). Ibland korta statusmail mellan mötena. Referensgruppsmöten med varierande frekvens. Inledningsvis endast när jag behövde input, oftare mot slutet av projekttiden. Möten med den lokala ledningsgruppen för mejeriet. Jag fick en agendapunkt på ledningsgruppens veckomöte, där jag rapporterade status och fick lokal information som berörde projektet. Veckovisa projektledningsmöten (två gånger i veckan under kritiska perioder inför viktiga milstolpar och vid driftstarter), där jag gav information från styrgrupps-, referensgrupps- och ledningsgruppsmötena. Möten med Arlas projektteam, där planen var att mötas veckovis. Men eftersom vi satt i samma rum, var det lätt att ställa in dessa då vi ändå pratade över bordet. Jag och de lokala förändringsledningsteamen höll veckovisa möten för att stämma av de aktiviteter, som berörde både den lokala verksamheten och projektet. I detta möte deltog även den lokala fackföreningen. Veckovisa avstämningar med PMO:s Program Director. Etablerades som ett formellt möte, men blev med tiden alltmer informellt, då vi märkte att detta fungerade bra. Inför varje driftsättning kallade jag till ett möte med dem som behövdes för att säkra driftsättningen. Jag gick igenom planen och för varje aktivitet fick de inblandade bekräfta att de förstod vad som skulle göras och hur de skulle avrapportera. En sorts generalrepetition inför den verkliga driftsättningen. Jag spenderade tid för att involvera teamet och dess nyckelmedlemmar i arbetet med att förbereda beslutsunderlag till styrgruppen. Jag skrev regelbundna nyhetsbrev för att informera perifera intressenter och övriga delar av organisationen om projektstatus. Jag skickade ut informella statusmejl och SMS vid driftstarter och vid arbete med viktiga leveranser.
RESULTAT: Projektet kunde möta uppsatta mål och jag fick positiv feedback från kretsen runt projektet för god kommunikation.
SLUTSATS: Viktigaste var att jag förstod att man aldrig kan informera för mycket och hur betydelsefull effektiv kommunikation är för att möta projektmålen. Detaljer i detta är: Trots att jag involverade projektteamet i framarbetandet av beslutsunderlag så önskade projektmedlemmarna mer kommunikation enligt projektutvärderingen. Det var också ett misstag att ställa in de veckovisa mötena med projektteamet. Även om man delar rum behövs strukturerad information till teamet för att få feedback och ge utrymme att ventilera problem och utmaningar. Jag borde ha arbetat mer med referensgruppen. Inför den sista projektetappen (Sundsvall) kallade jag referensgruppen till ett möte vid passagen av varje milstolpe för att rapportera status, få deras input och rekommendationer på beslut som skulle presenteras till styrgruppen. Detta värderades som positivt av styrgruppen. Ett liknande agerande hade varit bra igenom hela projektet.
SITUATION 5. Genomföra ett projektavslut
Projektavslutet med godkännande av projektleverans, överlämnande till förvaltningsorganisationen, avveckling av projektmedlemmar och projektutvärdering.
SITUATION:
Godkännande: Leveransen genomförd, men med vissa utestående punkter. PMO krävde snabb stängning av projektet för att hålla ned kostnaderna samt lösgöra personal för andra projekt. Verksamheten krävde att så många av de utestående punkterna som möjligt skulle lösas.
Överlämning: Arla IT hade definierat en lista över vilka kriterier som måste vara uppfyllda för att man skulle acceptera projektleveransen till förvaltning. Denna lista hade dock aldrig använts praktiskt.
Projektmedlemmarna var viktiga resurser i att lösa de utestående punkterna, samtidigt skulle de nu lämna projektet. Min utmaning var att bedöma behovet för att säkra projektavslut samtidigt som individer och linjeorganisation fick god framförhållning över vad som gällde.
Projektutvärdering: Efter ett sådant långt projekt var både jag och PMO intresserade av att sammanställa resultatet, så vi beslöt att genomföra en projektutvärdering.
ÅTGÄRD:
Godkännande: Jag utnyttjade befintlig mötesstruktur för att få en gemensam prioritering av utestående punkter. Kom överens om vad som måste lösas innan beslut om formell stängning kunde tas samt vissa ärenden som kunde lösas av förvaltningsorganisationen.
Överlämning: Jag utgick från listan och kontaktade ansvariga för de olika kriteriegrupperna. Jag specificerade hur vi uppfyllt kriteriet och bad om ett godkännande. I vissa fall fick jag accept direkt, i andra fall krävdes först klargörande eller specifika aktiviteter. Parallellt arbetade jag med den framtida applikationsägaren, rapporterade status och fick råd hur jag skulle manövrera i organisationen. Processen avslutades med att formellt möte med applikationsägaren, där jag redogjorde för alla delgodkännanden samt presenterade prioritetslistan. Vid mötet godkändes överlämningen till förvaltningsorganisationen.
Projektmedlemmar: Utifrån önskemål och överenskommelser med linjeorganisation och individer försäkrade jag mig om att vi kunde hantera det utestående arbetet. Alla berörda informerades. Jag skrev även ett personligt betyg till alla projektmedlemmar.
Projektutvärderingen genomfördes som workshops i olika grupper med projektmedlemmarna, nyckelanvändare på de lokala mejerierna och representanter för verksamheten. Alla slutanvändare fick en kort enkät. Resultaten sammanställdes i en presentation för referensgruppen och styrgruppen.
RESULTAT: Styrgruppen tog ett formellt, men villkorat, beslut om att godkänna och stänga projektet den 15 juni 2012. Villkoret uppfylldes den 28 juni 2012 och avrapportering skedde till styrgruppen. Projektleveransen, med utestående punkter enligt prioritetslista, överlämnades till förvaltningsorganisationen. Jag fick positiv feedback för att ha följt processen och fått ett klart och tydligt överlämnande. Projektet kunde lösa sina uppgifter med tillgängliga resurser. Projektutvärderingen genomfördes och gav intressanta och lärorika resultat för både mig själv, PMO och styrgrupp.
SLUTSATS: Ett korrekt agerande vid projektavslut innebar att projektet nådde sina mål. Bra att vi gjorde projektutvärderingen. Vi borde kanske ha avsatt mer till för workshoparna, samtidigt fick vi in kvalitativ återkoppling från alla interna aktörer.
Avslutningsvis
Det svåra i att beskriva ledningssituationerna var inte de situationer där jag gjorde misstag eller inte tog ledningen fullt ut. Det var snarare att hitta de situationer, där jag agerat på ett riktigt sätt. Förmodligen för att dessa passerade obemärkta, medan de problematiska situationerna tog mer tid och energi att reda ut. Positivt med denna rapport var att man tvingades gräva fram även bra situationer och analysera dem.
Sammanfattningsvis blir mitt lärande från detta projekt att:
- Involvera alltid ditt team vid framtagning av underlag av olika slag.
- Kommunicera mycket.
- Var tydlig med vad du vill när du kommunicerar.
- Följ upp ofta och ifrågasätt de besked du får som inte följer plan.
Johan Fahlvik
- Född: 1960
- Familj: Fru och tre barn
- Bor: Sollentuna, norr om Stockholm
- Utbildning: LiTH, Civilingenjör Industriell Ekonomi
- Arbetar: Magnificent
- Fritidsintressen: Friluftsliv, historia och familjen
Skandinavisk infrastrukturkompetens - för gemensamma kompetenskrav i anläggningsbranschen
Med projektet Skandinavisk Infrastrukturkompetens satsar Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen samt Jernbaneverket i Norge på att ta fram gemensamma kompetenskrav och verifieringsmodeller för den skandinaviska anläggningsbranschen. IPMAs system för certifiering av projektledare är en av förebilderna i arbetet.
De skandinaviska länderna står inför stora utmaningar i att rusta upp och utveckla inhemsk infrastruktur. Satsningar på nya vägar och järnvägar och underhåll av befintliga gör att behovet av välutbildad arbetskraft ökar i både Sverige och Norge. Därför ska Trafikverket, Statens Vegvesen och Jernbaneverket under perioden 2012-2014 i projektet Skandinavisk infrastrukturkompetens (SIK) tillsammans se över kompetenskrav, certifieringar och utbildningar för personer som arbetar i branschen. Målet är att ta ett steg mot en gemensam skandinavisk kravbild som även ska ligga till grund för en modell för certifiering och förvaltning av kraven. På sikt ska projektet bidra till samarbete över gränserna för leverantörer, konsulter och entreprenörer, skapa ökad attraktionskraft till branschen och ge mer nytta för investerade pengar.
Certifiering enligt regelboken
Ett mål med SIK är att på sikt skapa en modell för certifiering av kompetens. Likt IPMAs system för certifiering av projektledare ska den följa den internationella standarden ISO170241 :
– Att en kommande förvaltningsmodell och certifiering följer standarden ISO17024 och förhåller sig till NQF/EQF2 är väldigt viktigt för oss. Vi siktar på en lösning som liknar körkortssystemet i Sverige, säger Anders Sandberg, projektledare för SIK.
Kritiska kompetenskrav Projektet ska kartlägga krav på de kompetenser som beställaren, d v s Trafikverket, Jernbaneverket och Statens Vegvesen, ställer utöver yrkeskompetens hos dem som utför arbetet. Det handlar ex vis om säkerhetsarbete och kompetens inom miljö samt attityd och beteende.
Test i pågående verksamhet
Skandinavisk Infrastrukturkompetens, SIK, ska tillsammans med branschaktörer göra flera test av kravmodellerna i pågående verksamheter. Inledningsvis kommer kravmodeller för områden som vinterunderhåll och säkerhetsarbete att testas.
EU-finansierat
Projektet är dels finansierat av Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen samt Jernbaneverket i Norge, dels av EU via programmet Interreg IV A Öresund-Kattegat-Skagerrak, som är ett skandinaviskt samarbetsprogram inom den Europeiska Regionalfonden och som sponsrar gränsöverskridande samarbeten inom EU. SIK-projektet har 2 miljoner euro i budget. Föreningen Svenskt Projektforum är s k Lead Partner i projektet. Mycket på grund av föreningens långa erfarenhet av certifiering av projektledare enligt IPMAs system. Snart kommer även ett antal examensarbeten via Chalmers i Göteborg bl a att undersöka hur IPMAs system för certifiering är anpassat till bygg- och anläggningsbranschen och hur synen på certifieringar är generellt inom olika branscher.
Följ projektet på www.infrastrukturkompetens.eu.
1. Bedömning av överensstämmelse – Allmänna krav på organ som certifierar personer (ISO / IEC 17024:2012)
2. EQF är den europeiska referensramen för kvalifikationer, Läs mer på http://www.eqfinfo.se/