SPECIAL OFFER!
15% rabatt på IPMA certifiering
Nu har vi publicerat datumen för alla certifieringsomgångar som startar under januari-mars 2022. Under oktober månad får du 15% rabatt om du anmäler dig till en av dessa omgångar. Erbjudandet avser endast omgångar med start under Q1 2022 och gäller under hela oktober månad. Ange rabattkod Q12022 i anmälan.
Kommunikativt ledarskap i en digital miljö
Allt mer digitaliseras i dag. Samtidigt ser vi en globalisering och en allt snabbare förändringstakt i samhället. Det gör att vi kan inte arbeta som vi tidigare gjort, vi kan inte göra på samma sätt längre, säger Karin Zingmark. Hon fortsätter: – Gammal data är inte aktuell längre. Vi kan inte fatta beslut baserat på föregående kvartals försäljning eller årets kundundersökning – det säger väldigt lite om vad som gäller i morgon. Och vi kan framförallt inte delegera kommunikation av det beslutet till någon annan, exempelvis kommunikationsavdelningen. Det fungerade i en icke uppkopplad värld, med ett enkelt och överskådligt medielandskap. I dag måste vi göra på nya sätt. Karin menar att vi måste få in kommunikationen i beslutsforumen. Att företagen måste få en ledigare syn på beslutprocessen, de måste öppna upp och föra en dialog som gör att besluten blir bättre. Kommunikationen i sig medför att medarbetarna blir mer entusiasmerade och delaktiga. Det handlar om att anpassa sig till dagens mer komplexa omvärld och att förstå och anamma den kommunikation som gäller i dag. Allt går fortare och fortare och det blir mer och mer information som ska bearbetas.
Ledarskap en nyckelfaktor
En nyckelfaktor är ledarskapet. Karin Zingmark menar att den som förmår att entusiasmera medarbetarna och får dem engagerade kommer att få betalt genom att de kan bidra på ett bättre sätt. Det handlar om att skapa trygghet och tillit, för deras kompetens behövs. – Chefer i linjen och projektledare har mycket gemensamt, men projektledaren har en mycket mer utmanande roll, säger Karin. De har ansvaret utan att ha det formella mandatet. Därför ställs det större krav på projektledare när det gäller att engagera medarbetarna eller projektgruppen. – Det kommunikativa ledarskapet är så otroligt centralt för en projektledare idag. En projektledare som kan förstå den kommunikation som sker och utnyttjar de digitala plattformarna kan komma så mycket längre, säger hon. Digitala hjälpmedel finns ofta i de projektverktyg som används i projektet. Vissa av dessa har funktioner som är kommunikativa, men det finns mycket utanför det system man arbetar i. Genom att till exempel använda video, sociala medier, emojis, giffar etc så kan man få en helt annan kommunikativ effekt, menar Karin Zingmark.
– Vi utnyttjar inte tekniken fullt ut, även om den finns där, säger hon. Det är inte så konstigt, eftersom vi är vana att göra på ett bekant sätt. Att börja jobba med andra verktyg och med nya metoder kan bära emot, ofta handlar det om brist på digital mognad. Att man inte är trygg i det nya och okända.
– Mejl är den mest ineffektiva kanalen som finns! Slår Karin fast. Ta de här mejltrådarna, som involverar flera mottagare och går fram och tillbaka och blir bara längre och längre och svårare och svårare att läsa.
Men vad är alternativet då?
– Ja det beror på vilket syfte man har, så klart. Ett socialt intranät är ofta bra att utgå från. Det är lätt att skapa med till exempel Facebook, men det finns andra, som Slack och Yammer. I många projektverktyg finns också någon form av kommunikationsredskap, säger Karin Zingmark.
– Jag tror inte man ska vara rädd för att särskilja det interna och externa så hårt. Det kan vara otroligt kraftfullt att gå ut externt. Prova att skapa en hashtag och diskutera ett problem eller delge vad som händer i ert projekt i öppna sociala kanaler. Delaktighet är alltid bra, det kan sätta press på ert projekt när man gör processen offentlig, säger Karin.
Mer mod i organisationen
– Det behövs mer mod i organisationer, av flera anledningar, säger Karin. Det är bra om anställda, kunder och andra intressenter såsom potentiella medarbetare ser vad man står för och vad man jobbar med. Det är nyttigt att få in nya perspektiv utifrån, att få folk att engagera sig och göra fler delaktiga i vad man håller på med, så att det i sin tur kan skapa ett engagemang i grunden och en ambition där flera kan bidra. Det blir en positiv spiral.
Finns det då några företag som jobbar så där öppet?
– Jo, berättar Karin, något förvånande så finns det inom NASA ett projekt som heter NASA Solve där man öppnar upp och tar in hjälp från omvärlden. När de stöter på problem, ofta tekniska, så lägger de ut dem offentligt i syfte att få utomstående att hjälpa till att lösa dem. Det naturliga kanske skulle vara att produktutvecklare och projektledning internt skulle ta tag i det, men om det inte går att lösa eller är svårt att lösa, så vänder man sig utanför den egna organisationen. Nya problem som uppstår är svåra att lösa med gamla modeller och lösningar. Ofta behövs nya perspektiv för att man ska lyckas. Och för att ta det steget måste man bli mer modig och transparent. Det är en del av det kommunikativa ledarskapet som krävs idag, avslutar Karin Zingmark.
Karin Zingmark: är en svensk rådgivare och talare. Hon är författare av böckerna Maxa Snacket och Maxa Modet och har tidigare jobbat som marknadschef för Microsoft Sverige samt kommunikationschef på Viasat och MTG. Hon var huvudtalare på eventet Projektforum 2019.
TEXT: ANDREAS LINDBERG
Intervjun publicerades i Projektvärlden 4, 2019
Canea rekryterar
Vi på CANEA söker nu till våra kontor i Göteborg och Stockholm Managementkonsulter med fokus på verksamhetsutveckling inom våra verksamhetsområden ledningssystem, effektivisering och projektledning.
Tillsammans med våra uppdragsgivare skapar vi en effektivare verksamhet genom att exempelvis utveckla kundens sätt att arbeta med projekt, processutveckling, ledningssystem och effektivisering. Förutom egen kompetensutveckling får du dessutom arbeta med kompetensöverföring till våra kunder.
Låter det som något för dig? Läs mer och sök tjänsterna på vår hemsida www.canea.se!
Tre steg mot bättre kundupplevelser
Analysera, rensa och förstärk – det är processen som Billogram rekommenderar i den här artikeln – när du ska skapa bättre kundupplevelser. Processen bygger på Richard Normanns forskning om Moments of Truth.
TEXT STEFAN KRAFFT, BILLOGRAM
Om du har en budget på 100 kronor för att arbeta med din kundupplevelse, hur ska du tänka för att spendera den på ett bättre sätt? Innan du börjar fördela din begränsade budget hjälper det om du har en generell idé för hur du ska angripa problemet. Du behöver veta hur din målgrupps kundresor med dig ser ut; vad som är verkligt viktigt och vad som bara är i vägen. I den här artikeln ska vi ge dig en process för att fördela budgeten på ett mer effektivt sätt.
En sammanfattning av teorin
Den i dag populära teorin om Moments of Truth har sina rötter i 80-talet och kommer från svenske managementkonsulten Richard Normann. Teorin blev världskänd tack vare en annan svensk, Jan Carlzon, vd på SAS och en nyckelspelare för att på 80-talet rädda flygbolaget från undergång. Carlzon definierade ett ”Moment of Truth” så här: ”Varje gång en kund kommer i kontakt med någon del av ditt företag är en möjlighet att skapa ett intryck”. Normanns kanske tydligaste definition av begreppet är de här raderna ur Service Management: Strategy and Leadership in Service Business: ”The quality experienced by the customer is created at the moment of truth, when the service provider and the client meet in a face-to-face interaction.” Eftersom Normanns bok är skriven i början av 90-talet finns det numera en hel uppsjö nya digitala möjligheter för kunden att möta leverantören ”face-to-face”.
Vi kommer hädanefter i den här texten använda ordet ”interaktion” när vi syftar på ett ”moment of truth”. Teorin säger alltså i korthet att ett varumärke skapas löpande genom varje interaktion som en kund har med dig. Den säger vidare att alla interaktioner är viktiga eftersom samtliga har möjlighet att skapa värde för kunden – positivt värde eller negativt värde. Där vi tycker att Normanns teori blir riktigt intressant är när han beskriver vad som händer när en interaktion skapar negativt värde. Ett sådant ögonblick, menar han, är nämligen inte bara negativt i sig, utan så negativt att det startar negativa händelsekedjor för kunden. Om kunden till exempel har svårt att förstå fakturan kommer han eller hon uppleva nästa ögonblick med dig som sämre eftersom hans eller hennes frustration följer med och lägger sig som ett filter genom vilket allting med dig upplevs som sämre.
Normann skriver även om hur förhållandet eller ration mellan positiva och negativa interaktioner bör se ut för att kundens totala upplevelse av dig ska vara positiv. Den här typen av relations-ratio har andra forskare populariserat, särskilt när det gäller lyckade äktenskap. Intuitivt tror vi människor att en negativ interaktion vägs upp av en positiv, alltså att det råder ett 1:1-förhållande. I själva verket är det svårare än så. När det gäller lyckliga äktenskap brukar siffran som används vara 5:1, där det alltså krävs fem positiva interaktioner för varje negativ för att relationen totalt sett ska upplevas som positiv. När det gäller kundupplevelser är ration enligt Normanns forskning 12:1. Ser vi då till hur många äktenskap som slutar i skilsmässa (eller olyckligt lidande i det tysta för den delen) kan vi helt oakademiskt leka med tanken att det är ännu svårare att underhålla en kundrelation.
Processen ser ut så här:
- Analysera
- Rensa
- Förstärk
- Analysera
Innan du börjar förändra behöver du förstå. Och för att du inte bara ska göra saker som blir smidiga för dig själv, behöver du utgå ifrån kunden. Här finns det inga genvägar, men en hel del bra metoder. Samla in kunddata, och kom ihåg den kvalitativa datan där du behöver sätta dig ner och prata på djupet med ett antal kunder. Analysera sedan datan för att få en bättre bild över följande punkter.
”Vilka interaktioner under kundresan verkar kunderna klara sig utan?”
”Vilka interaktioner är viktiga?”
”Under vilka interaktioner blir det ofta negativa interaktioner?”
”Vilka interaktioner verkar leverera mest positivt värde?”
Använd det ni lär er under det här första steget som underlag för besluten ni behöver fatta i steg 2 och 3.
- Rensa
Nu har det blivit dags för någonting som få organisationer gör: nämligen att rensa. Du ska nu ta bort så många av de interaktioner som inte är viktiga för kunden som möjligt. Moments of Truth-teorin har som vi var inne på tidigare lärt oss att varje interaktion är en risk. För varje interaktion du har med din kund ökar risken att någonting blir fel, att kunden upplever ett negativt värde. När kunden väl upplever ett negativt värde sätts en negativ händelsekedja igång som färgar av sig på hela relationen och du kommer få jobba hårt för att få kunden nöjd igen. Av den här anledning samt av den enkla anledningen att kunden egentligen inte vill ha några interaktioner med dig, ska vi försöka hålla kundresan så enkel som möjligt. En bra tankemodell för att hålla kundresan enkel är att skapa en ”minsta möjliga kundresa” (MMK). Med det menar vi en kundresa som bara innehåller de interaktioner som på riktigt är viktiga för att relationen ska fungera. De allra flesta organisationer har fler interaktioner i sina kundresor än vad som är nödvändigt och utsätter sig därför för onödiga risker att skapa negativt värde. Vilka interaktioner bär upp relationen? Var har ni störst chans att skapa positivt värde?
Kanske upptäcker ni av den här övningen att ni inte egentligen behöver tvinga in kunden på ”mina sidor”, och kanske skapar den där appen inte så mycket värde som ni tror. Många organisationer har långt mer omständliga och omfångsrika kundresor än vad som är nödvändigt sett ur kundens perspektiv. När ni med hjälp av insikterna från steg 1 ritar upp en kundresa som är slimmad från onödiga risker och interaktioner som kunden ändå inte vill ha med er, kommer ni att kunna fokusera era resurser långt bättre i steg 3. Vad gör du då med de interaktionspunkter som inte ryms i er MMK? Samla alla överblivna interaktionspunkter på ett sätt som gör att ni enkelt kan gå igenom dem en och en. Fråga er sedan:
– Är den här interaktionen absolut nödvändig för mina kunder?
– Kan jag täcka in interaktionen i någon av de interaktionspunkter som redan finns i min MMK?
Vid det här laget kommer du förmodligen sitta med ett antal interaktionspunkter som du kan bestämma dig för att rensa ut från din organisations kundupplevelse. Du kommer också ha ett antal som du vill försöka baka in i de som finns kvar i din MMK. Nu har det blivit dags att förstärka er nya, slimmade MMK.
- Förstärk
Det är nu du gör det du förmodligen alltid har gjort: funderar över hur varje del av kundresan kan bli så bra som möjligt för dina kunder. Men i det här steget behöver du också titta på hur de kvarvarande delarna av kundresan kan fylla funktionen från de interaktionspunkter du tog bort. Det här arbetet handlar om att rita upp kundresan och helt enkelt testa olika saker i teorin. Vad händer om vi berättar det här för kunden här istället? Nu när det här är borta, kan vi göra det där här? Du behöver inte ha en komplicerad och omfångsrik kundresa med moment som kunden upplever som onödiga. Betaltillfället blir istället det naturliga ögonblick i resan där kunden bland annat kan:
- få support och ha dialog med dig runt problem eller frågor
- få ta del av erbjudanden som är relevanta utifrån kundens situation
- göra förändringar i sin affär med er
- ta del av nyheter eller annan kommunikation ni vill nå ut med.
Avslutande kommentar
Avslutningsvis vill vi kommentera Normans teori, och särskilt 12:1 ration när det kommer till hur många positiva upplevelser du behöver leverera för att väga upp för en negativ. Vi har trots allt lärt oss en del om kundupplevelser sedan 80-talets dagar. Kan det verkligen vara så här svart eller vitt? Nja. Vi tycker nog att man ska ta Normanns ratio med en nypa salt. Visst säger den oss någonting, men kanske inte att varje negativ interaktion tvingar oss att skapa tolv positiva. För det första finns det olika grader av negativt värde; en webbsida som inte svara på kundens fråga är inte lika farlig för relationen som en kundtjänstmedarbetare som slänger luren i örat på kunden. Ju mildare den negativa upplevelsen är – desto snabbare går den med andra ord att väga upp för. För det andra får vi inte glömma att CX (Customer Experience) fungerar som en krockkudde för misstag, en sorts buffert. Om du tycker om ett varumärke, låt säga BMW, och har en lång historik av positiva interaktioner, ja då kanske du har överseende med en lång telefonkö till verkstaden.
Projektskolan del 12
PROJEKTKONTORET (PMO)
Här behandlar vi projektkontor eller PMO som det också kallas.
Projektkontoret är en styrande enhet som arbetar tätt med företagets olika grupperingar. Just det täta samarbetet är en förutsättning för att företagets övergripande planering ska fungera. Att hög kvalitet och god lönsamhet är viktigt för våra projekt och för oss själva som projektledare kan vi enas om. Att lyckas fullt ut i varje projekt är inte fullt lika enkelt, bland annat krävs erfarna projektledare och välinformerade projektmedlemmar. Ansvaret ligger på var och en av oss som projektledare, men förutsättningarna kan skapas gemensamt i den organisation vi arbetar, det vill säga förutsättningar kan komma från ett PMO. PMO – ta kontroll genom att skapa struktur.
För att effektivt ta kontroll över alla pågående projekt kan någon form av portföljstyrning sättas upp, ett PMO kan etableras. PMO är förkortning för det engelska uttrycket Project Management Office. I svensk verksamhet kan PMO kallas projektkontor eller projektrum och man utför styrning av projektportfölj. Ett PMO:s yttersta funktion bör vara att skapa struktur för verksamhetens arbete, ge möjlighet till uppföljning genom ett gemensamt arbetssätt och fastställda rutiner. I ett företag där arbete främst utförs i projektform är det mycket viktigt att projektformen är väl definierad och att arbetet styrs i en helhet.
Varje utsedd projektledare ansvarar för sina egna projekt men det behövs också en övergripande funktion som har det överordnade ansvaret för resurshantering och planering av samtliga projekt. PMO:ts viktiga uppgift blir därför att ha koll på en helhet (kan ses som ett program) eller planera för en helhet. Med ett väl fungerande PMO som hanterar projekt och styr projekt mot fördefinierade effektmål och verksamhetsmål ökar du lönsamheten i hela verksamheten. Utgå från det enkla vid helhetsplanering För att kunna planera för en helhet kan man utgå från några enkla frågor: - Vilka projekt ska genomföras? Vilka ska inte genomföras? - Vilken prioritetsordning har projekten? - Vilken typ av projektledare behövs i det aktuella projektet? - Hur ska vi prioritera bland projekten?
Projektkontorets uppgift kan vara:
• Prioritering och balansering mellan projekt.
• Granskning av föreslagna projektidéer. Godkänn projekt innan de startar.
• Initiera och genomföra projektmognadsanalyser.
• Resurs- och kompetensförsörjning. Sätt ramen för vilket ansvar som ligger på projektkontoret.
• Utvärdera projektresultat och effektmål, mycket viktigt att följa upp för att utveckla portföljen.
• Ta fram riktlinjer, rutiner, processer för projektarbete.
• Stödjande. En av de vanligaste rollerna för projektkontoret är att vara stödjande, för såväl projektledare som för projektbeställare. Projektkontoret bör också etablera och underhålla det ramverk som ska följas och förvalta den projektmodell som ska användas.
• Utveckling av styrgrupper, beställare och projekthantering i verksamheten.
TEXT JOHANNA LYCKEN, JOHANNA.LYCKEN@JOLY.SE
MEDLEMSERBJUDANDE!
Kom och träffa oss på Projektnäring den 12 november!
Årets Projektnäring går av stapeln den 12 november med inspirerande föreläsningar av bl.a Jonna Bornemark, professor i filosofi vid Södertörns högskola, samt Johan Eriksson, Head of Specialists på Google. Med i programmet finns även utdelning av priset Årets Projektledare som utses varje år av Svenska Projektakademien. Fullständigt program hittar du här>
Med rabattkoden Projektforum HT21 får alla medlemmar i Svenskt Projektforum 20% rabatt på ordinarie pris. Läs mer och anmäl dig här>
Att hantera komplexitet
Ingenjören Klara Palmberg Broryd författare till boken Komplexitet reder bland annat ut varför inte traditionella problemlösningsmetoder fungerar för att lösa komplexa problem och hur man navigerar i en förändringsprocess där färdplanen är omöjlig att staka ut.
Ett komplext problem är något som är oförutsägbart, något som påverkas av många olika variabler och där det är omöjligt att överblicka konsekvenserna av alla vägval. Klara Palmberg Broryd är civilingenjör och forskare från Luleå tekniska universitet och teknologie doktor i komplexitet. Under många år arbetade hon som strategi- och förnyelsedirektör i Nacka kommun där hennes teoretiska kunskaper mötte en praktisk verklighet. Det blev på många sätt en ögonöppnare.
Många verksamheter står idag inför komplexa utmaningar. Bilindustrin behöver ställa om hela sin produktion från traditionella förbränningsmotorer till eldrift. Klimatomställningen ställer energiproduktionen inför komplexa utmaningar och det är många verksamheter som ser att behovet av digitalisering också innebär stora förändringar av både arbetssätt, organisation och affärsmodeller.
ALLT ÄR INTE KOMPLEXT
Men det är inte bara chefer som behöver lära sig hantera komplexitet. Som medarbetare behöver man också kunskap om komplexitet, inte minst när man söker sig till nya arbetsuppgifter eller blir ansvarig för ett nytt projekt.
Allt i en verksamhet är däremot inte komplext, långt ifrån. Många frågor är enkla och där handlar det bara om att bestämma sig för hur man ska göra. Klara Palmberg Broryd tror att det är viktigt att lära sig att känna igen olika typer av problem för att kunna hantera dem på rätt sätt.
Enkla frågor är sådana där alternativen är tydliga och det egentligen bara handlar om att fatta beslut och sedan se till att det blir gjort – här ska du inte lägga för mycket tid på analyser och utredningar utan istället se till att snabbt komma till beslut.
Komplexa frågor är sådana där de olika perspektiven inte går att överblicka, där alternativen och mångfalden är så stor att det är omöjligt att beräkna utfallet. I en komplicerad fråga finns det flera perspektiv och beroenden att ta hänsyn till. Här behöver man lägga lite mer tid på att samla information och analysera för att se hur de olika delarna hänger ihop och i vilken ordning de ska genomföras.
Boken innehåller både handfasta verktyg och konkreta exempel.
FEM STRATEGIER FÖR ATT HANTERA KOMPLEXITET
Ta ut riktningen. Beskriv vad du vill åstadkomma och varför. Se till att den målbilden blir attraktiv och intressant för fler att samlas kring.
Våga testa. Börja i liten skala och var beredd på att misslyckas. Gör många tester, utvärdera och lär dig på vägen.
Börja med de som vill. Vänta inte på att alla ska vara med, ta vara på dragkraften hos de som vill och vågar.
Sök fler perspektiv istället för trygghet. Utforska nya sammanhang, ta in tankar och idéer från personer med annan bakgrund och förförståelse. Öppna ditt eget sinne, lyssna med nyfikenhet och var beredd att utmana dina egna fördomar.
Håll fokus på riktningen. Hitta en systematik där du följer upp och stämmer av att arbetet rör sig i rätt riktning.
Så undviker du CX-misstag
TEXT ANNA ALBINSSON, BISNODE
Är kundupplevelsen den enda kvarvarande konkurrensfördelen? Att satsa på Customer Experience är ingen garanti för att man använder resultaten på rätt sätt. Många företag lägger stora pengar på CX-arbetet utan att få fram information som de kan agera på. Bisnodes Anna Albinsson berättar om företagens fem vanligaste CX-misstag och hur ni enkelt undviker dem.
Customer Experience Management handlar om mer än att ge service åt era kunder. Det handlar om mer än att veta var kunderna handlar och vilket märke av kattmat som de köper. Det handlar om att känna era kunder så fullständigt att ni kan skapa och leverera personliga upplevelser som gör att de inte bara blir lojala mot ert företag utan också att berätta om er för andra – och det är den mest värdefulla annonsformen som finns. Att få denna djupa kunskap om kunder är inte något som bara händer. Det kommer från att samla insikter från alla kundens kontaktpunkter och kanaler genom hela er organisation. Det handlar om att samla in mängder av relevant kunddata från online-kanaler och offline, och utvinna värdefulla insikter från datan med snabbhet och precision.
Varför kundupplevelsehantering är viktig
Konceptet kundupplevelse kan kännas klyschigt, men alla som avfärdar det som en floskel vet inte vad de pratar om. I själva verket har kundupplevelse blivit en kritisk faktor på dagens extremt konkurrensutsatta globala marknad. År 2020 kommer kundupplevelsen gå om pris och produkt som ett varumärkes viktigaste konkurrensfaktor. Det finns därför ett konkret affärsvärde för att effektivt hantera kundupplevelsen. Bra kundupplevelsehantering enligt analysföretaget SAS är:
- Stärka varumärkespreferensen genom differentierade upplevelser.
- Öka intäkterna med ökad försäljning på befintliga kunder och nyförsäljning genom mun-till-mun-metoden.
- Förbättra kundlojalitet (och skapa förespråkare) genom uppskattade och minnesvärda kundinteraktioner.
- Sänk kostnader genom att minska kundens churn (kunder som slutar använda din produkt/tjänst).
Därför är kundupplevelsen inte bara en utmaning utan en möjlighet att konkurrera med kundupplevelsen.
De fem klassiska CX-misstagen
Vägen mot den perfekta kundupplevelsen är inte alltid spikrak, men här är de fem vanligaste misstagen och tips på hur ni undviker de värsta vurporna.
- Ställa ledande frågor
Företag ställer ofta frågor som de vill få svar på i stället för att låta kunden fritt berätta om sin upplevelse. Utan uppdaterad kunskap om vad kunderna säger om företaget i realtid tvingas företaget agera på ”gammal” feedback och basera sina frågor på den. I vissa fall gissar de. Genom att bestämma vad kunderna ska tycka till om, till exempel pris eller bemötande, finns förstås risken att man missar det viktigaste; kanske ligger problemet i varuutbudet?
- Nöja sig med en siffra
Företag arbetar gärna med att få fram värdebärande siffror om kundnöjdhet, till exempel via NPS-undersökningar. Det man får fram då är en siffra, säg att 7,3 av 10 rekommenderar företaget, och det känns kanske bra. Men vad berättar den siffran egentligen? Vad är det som gör kunderna nöjda eller missnöjda? Med rätt enkla medel, i det här fallet genom att koppla på en funktion där kunden får lämna öppen feedback i NPS undersökningen, får företaget värdefull information på köpet.
- Felvärdera datan
Många företag agerar på de mest högljudda klagomålen i stället för att objektivt se över en större mängd kundupplevelsedata kring en viss fråga. Enkelt beskrivet kan ett problem som dragit på sig ett par envetna, missnöjda kunder – särskilt om kunderna tar sig tiden att ringa exempelvis vd:n eller marknadschefen – tolkas som större än det egentligen är och leda till åtgärder som är missriktade eller till och med onödiga.
- Sakna en felsökningsprocess
Hos överraskande många företag finns inga tydliga processer för att identifiera exakt vad som har gått fel när kundupplevelsen sviktar. Man agerar då på ett problems symptom i stället för dess underliggande orsak. Vi arbetade med ett företag som ville lägga stora pengar på att åtgärda sitt ”kundtjänstproblem” eftersom kundtjänsten nyligen hade fått ta emot många klagomål. Men när vi analyserade situationen visade det sig att kunderna överlag var väldigt nöjda med företagets kundtjänst. Det egentliga problemet var en kampanj som hade fått kunder att känna sig lurade, vilket hade lett till en överbelastning hos kundtjänst som inte kunde hantera problemen lika snabbt som vanligt. Rätt åtgärd skulle alltså ligga på kampanjen, inte på kundtjänsten.
- Mäta för mätandets skull
Insamlingen av CX-data ses ibland som en isolerad verksamhet som inte behöver leda till åtgärder. Företagen har en punkt på kalendern där det står ”genomför kundundersökning” och sedan släpper de bollen när de kommer till själva åtgärdsgenomförandet. Man mäter för mätandets skull i stället för att göra det med syftet att faktiskt förändra verksamheten. Det kan vara det största misstaget av dem alla.