Quiet Quitting
Quiet Quitting är en term som tog fart på TikTok i en video av innehållsskaparen Zaiad Khan. I videon som har över 3,5 miljoner visningar förklarar Tiktok’ern vad Quiet Quitting är: Ett motstånd mot stresskulturen och önskan om balans mellan arbete och privatliv.
Kort därefter delade andra TikTok-användare sina tankar och erfarenheter med Quiet Quitting - hashtaggen har nu över 97 miljoner visningar.
Quiet Quitting innebär att du slutför ditt arbete utan att göra ”mer än vad som krävs”. Tex att logga ut klockan 17, inte söka ytterligare uppgifter eller projekt och ta regelbunden ledighet. Trots namnet har quiet quitting alltså ingenting att göra med att du slutar på ditt jobb. Du dyker fortfarande upp, men håller dig strikt inom gränserna för det som krävs.
För vissa quiet quitters är det en form av uppror, för andra är det en term för att beskriva det de gjort i årtionden.
Enligt en Gallup-undersökning är ungefär hälften av den amerikanska arbetskraften quiet quitters och arbetsengagemanget sjunker under andra kvartalet 2022.
Kritiker menar att quiet quitters felaktigt är en benämning för att sätta gränser på jobbet och ha en hälsosam balans mellan arbetsliv och privatliv. De hävdar också att denna term belyser att många företag utnyttjar anställda och sätter en förväntan på ”överprestation” utan tillräcklig ersättning.
Detta tros komma efter den ekonomiska trenden i vilka stora mängde medarbetare slutade under 2021. Detta drevs enligt uppgift av låga eller stillastående löner, höga levnadskostnader, utbrändhet, hälsoproblem i samband med COVID-10-pandemin. Och en önskan om mer distansarbete efter att man fått prova på det under pandemin. Pandemin bidrog också till en rannsakan om vad som är viktigt i livet.
Så vad ska du göra för att förebygga eller hantera quiet quitters?
Stödjande relationer
Om du tror att du har en quiet quitter i ditt team, är det första du bör göra att inse att det sannolikt beror på brist på förtroende mellan dig och den anställde. Så vad göra? Arbeta med relationen. Ett av de bästa sätten att göra detta är att ha regelbundna enskilda möten där ni bygger relationen. Hitta en gemensam grund, lyssna aktivt och uppmärksamt och hitta sätt att stötta.
Dessutom bokar du in kvartalsvisa karriär-samtal för att diskutera vägen framåt. Här är viktiga områden att diskutera.
- Intressen och värderingar
- Styrkor och luckor
-Nöjdhet
-Karriärmål
När du har en tydlig förståelse för målen och vad som saknas, skapa en handlingsplan tillsammans för hur målen ska nås och hur du kan bidra. Sedan sätter ni möten där ni diskuterar framsteg, hinder och möjligheter.
Kontraktet med teamet
Se över de oskrivna förväntningar som anställda och arbetsgivare har på varandra idag. För bara några årtionden sedan var förväntan: dyka upp och arbeta 9 till 5 och som motprestation kvittera ut sin lön.
Slutligen behandla (självklart) dina arbetsgivare som människor. Att vara engagerad innebär inte att man måste ge allt. Balans mellan arbete och privatliv är en viktig del av arbetstillfredsställelsen och om det inte är en prioritet för dig och ditt team kommer du att få en lång lista med quiet quitters .
I de flesta fall är en quiet quitter helt enkelt en medarbetare som inte har rätt stöd.
Mer om Quiet Quitting:
CNBC om Quiet Quitting: https://www.youtube.com/watch?v=iVLiRWD3gAM
SR: https://sverigesradio.se/artikel/quiet-quitting-nu-gor-vi-inte-mer-an-vad-vi-ska-pa-jobbet
Det Goda Projektet 29 nov
Jobbar du med att leda, planera eller genomföra byggprojekt? Ringa då in 29 november i kalendern för eventet Det Goda Projektet. Syftet är att sprida goda exempel och konkreta tips från lyckade byggprojekt. Vi från Projektforum finns på plats på Norra Latin under dagen.
Kolla in programmet och anmäl dig här.
Delta i Studie: Projektledarens roll i hybridprojekt
Information om studien:
Jessica Österberg skriver en magisteruppsats inom ramen för Magisterprogrammet i Projektledning vid Karlstads universitet. Hon söker respondenter att intervjua och hoppas att du är intresserad?
Syftet med forskningen är att undersöka projektledarrollen i hybridprojekt, dvs i projekt där agila (t.ex. Scrum, XP etc.) och traditionella metoder (t.ex. Vattenfall, Stage-Gate, V-modellen etc.) kombineras, och hur projektledare hanterar kombinationen av olika metoder.
Krav för att delta i studien:
1) Du ska ha eller ha haft rollen projektledare/agil projektledare samtidigt som
2) du arbetar eller arbetade med hybridmetoder.
Om du tackar ja genomförs en intervju som beräknas ta cirka en timme digitalt via Zoom eller Teams, vilket du föredrar. Intervjun spelas in och transkriberas men kommer att anonymiseras för att skydda dina personuppgifter och din integritet. Intervjun kommer inte användas till annat än den angivna studien. Den slutliga uppsatsen kommer att publiceras och vara allmänt tillgänglig.
Bra att veta:
• Personuppgifterna behandlas enligt ditt informerade samtycke.
• Deltagande i studien är helt frivilligt. Du kan när som helst återkalla ditt samtycke utan att ange orsak, vilket dock inte påverkar den behandling som skett innan återkallandet.
• Alla uppgifter som kommer oss till del behandlas på ett sådant sätt att inga obehöriga kan ta del av dem.
• Uppgifterna kommer att bevaras till dess att uppsatsarbetet godkänts och betyget har registrerats i Karlstads universitets studieregister för att sedan förstöras.
• Karlstads universitet är personuppgiftsansvarig.
• Enligt personuppgiftslagen (dataskyddsförordningen från och med den 25 maj 2018) har du rätt att gratis få ta del av samtliga uppgifter om dig som hanteras och vid behov få eventuella fel rättade. Du har även rätt att begära radering, begränsning eller att invända mot behandling av personuppgifter, och det finns möjlighet att inge klagomål till Datainspektionen. Kontaktuppgifter till
dataskyddsombudet på Karlstads universitet är dpo@kau.se.
Vill du delta?
Kontakta Jessica Österberg: jesslind100@student.kau.se eller 073-505 73 00
Kontaktuppgifter
Student:
Jessica Österberg, jesslind100@student.kau.se, 073-505 73 00
Handledare och kursansvarig:
Henrik Bergman, henrik.bergman@kau.se, 076-115 30 65
Handledare:
Lars M Eriksson, lars.m.eriksson@kau.se, 070-59 43 639
Kom och träffa oss på Projektnäring den 18 november
Tisdagen den 18 november går höstens Projektnäring av stapeln med inspirerande talare och utdelning av priset Årets Projektledare. Projektforum kommer att vara på plats så kom och mingla med oss och lyssna till intressanta föredrag. Alla medlemmar får 10% rabatt på biljettpriset, ange kod PF22 i fältet för kampanjkod när du gör din anmälan.
Program Projektnäring 18 november
IPMA Special Interest Groups
IPMA Special Interest Group - Artificial Intelligence
Webinar 4/10 kl 18.15
“WHAT COMES BEFORE? A CASE OF STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL CHANGE FOR THE EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF AI”
Läs mer och anmäl dig här: https://sig.ipma.world/events/webinar-what-comes-before/
VAD ÄR IPMA SIGS?
Brinner du för en viss projektledningsfråga? Kanske vill du skapa bättre projekt på universitet, eller driva bättre standarder för AI-projekt. Var du än befinner dig i världen kan du nu förena dig med likasinnade människor i en IPMA Special Interest Group (SIG).
IPMA Special Interest Groups (SIGs) är grupper inom IPMA med ett gemensamt intresse för att främja projektledningsexpertis, standarder, kunskapsområde, lärande och teknik där medlemmar samarbetar för att producera lösningar inom varje SIG och kommunicera, träffas och organisera konferenser.
Dessutom är IPMA Special Interest Groups (SIGs) ett engagerande sätt att engagera sig i IPMA internationellt. Arbeta med kollegor i många olika länder och tidszoner för att lösa några av de viktigaste frågorna som projektframgång står inför idag.
Målet för IPMA:s särskilda intressegrupper är att:
- Ge en engagerande upplevelse för IPMA-medlemmar från alla medlemsländer: att nätverka och utforska möjligheter;
- Stödja medlemsföreningar med ett standardiserat globalt SIG-program;
- Uppmuntra meningsfullt gemenskap med IPMA (globalt och regionalt) genom SIG-sponsring;
- Inkludera IPMA medlemmar och andra viktiga personer, inklusive experter från specifika branscher.
INSPIRATION
Här finns även inspelningar från tidigare webinarium att ta del av för inspiration: https://sig.ipma.world/past-events-videos/
Att sätta karriärmål
Av Heidi Grant
För att sätta mål som är meningsfulla och motiverar oss själva och andra i dessa konstiga och ofta nedslående tider måste vi sätta dem med ett tillväxttänkande. Att ha ett tillväxttänkande är lite mer nyanserat (och kraftfullare) än att bara tro att förbättring är möjlig, och det gör att du kan bli mer bekväm med osäkerhet och mer villig att underhålla tanken på långsiktiga mål. Författaren presenterar två strategier som hjälper dig att komma dit.
I många organisationer är det säsong för att sätta mål individuellt och för teamen. Att besluta om ett mål är i allmänhet något vi vill ska vara en rationell och evidensbaserad övning som kombinerar ett noggrant övervägande av möjligheter, resurser och hinder med precis rätt mängd stretch. Men vad gör du när du känner att du har en mycket begränsad känsla för vad som är möjligt? När nya hinder verkar dyka upp runt varje hörn och allting alltid skiftar? När tanken på stretch verkar skrattretande med tanke på hur stressade och överväldigade de flesta av oss är?
Att sätta mål i tider av osäkerhet och utbrändhet kan kännas meningslöst, men det är det inte. Forskning visar att för att engagera våra motivationssystem och rikta vår hjärnas energi till rätt handlingar (både medvetet och omedvetet) måste vi ha en tydlig känsla av var vi är, vart vi ska och om vi stänger klyftan mellan de två i rätt takt. Utan mål gör vi dåliga val och missar möjligheter att agera. Men lika viktigt är att vi inte kan känna oss effektiva, vilket många psykologer tror är den mest kraftfulla källan till livstillfredsställelse och välbefinnande människor har.
För att sätta mål som är meningsfulla och motiverar oss själva och andra i konstiga och ofta nedslående tider måste vi sätta dem med ett tillväxttänkande. Och med det menar jag inte bara "tror du kan förbättra" eller någon av de andra vanliga förenklingarna av tillväxttänkande. Att ha ett tillväxttänkande är lite mer nyanserat (och mer kraftfullt) än att bara tro att förbättring är möjlig.
Ditt tankesätt är vad du tror är den större meningen eller syftet bakom det arbete du gör varje dag. Ett tillväxttänkande handlar om att tro att utveckla och göra framsteg är poängen med vad du gör. Som jag har sagt tidigare handlar det om att bli bättre i stället för att bara vara bra. Och det handlar om att engagera sig i specifika tillväxttänkande strategier och vanor för att hålla dig fokuserad på potentialen för tillväxt i allt du gör.
När du närmar dig målsättning genom ett tillväxttänkande blir du mer bekväm med osäkerhet och mer villig att underhålla tanken på långsiktiga mål. Här är två strategier som hjälper dig att komma dit som du kan använda för dig själv eller med ditt team.
Använd tillväxttänkande utlösande ord för att rama in dina mål.
När forskare vill studera effekterna av ett tillväxttänkande är ett av sätten vi gör detta att beskriva målet eller uppgiften som någon ska utföra med vissa ord som väcker tanken på att bli bättre snarare än att vara bra: förbättra, utveckla, över tid, framsteg, bli och naturligtvis växa.
Dessa ord fungerar som både uttryckliga och implicita "primtal" för ditt tänkande. Med andra ord flyttar de själva meningen med målet till att handla om att utvecklas, och de förändrar ditt tankesätt tillsammans med det. För att använda dem, börja med att skriva ut ditt mål som du normalt skulle tänka på det. Ditt mål kan till exempel vara att "vara en effektiv kommunikatör" eller att "öka försäljningen med 5%."
Skriv sedan om det igen med hjälp av en eller flera utlösare för tillväxttänkande. "Var en effektiv kommunikatör" är nu "bli en effektiv kommunikatör" och "öka försäljningen med 5%" är "utveckla vårt nätverk av leads för att förbättra vår försäljning med 5%."
Det här sättet att rama in dina mål handlar inte om att sänka ribban eller vara okej med dålig prestation. Faktum är att forskning visar att människor som närmar sig sina mål med ett tillväxttänkande sätter mer utmanande stretchmål för sig själva, inte mindre. Till exempel, i en studie av säljare av medicinska förnödenheter, fann forskare att de som närmade sig sitt arbete med ett starkare tillväxttänkande satte mer ambitiösa försäljningsmål, ansträngde sig mer, engagerade sig i mer territorium och kontoplanering och i slutändan sålde fler enheter.
Upprätta framsteg och pivotpunkter.
I dessa osäkra tider är det viktigt att uttryckligen fastställa framsteg och pivotpunkter på en tidslinje redan från början, så att du kan övervaka både dina framsteg och behovet av att ändringar mot bakgrund av ny information på vägen.
Det kan vara alltför lätt att tappa koll på dina mål, eller att inte tänka så mycket på dem förrän du kommer närmare den tid du förväntade dig att nå dem. När det händer kan du misslyckas med att justera när framstegen är långsamma eller hålla fast vid ett mål som du borde ha reviderat när resurser eller kundförväntningar började förändras. Du kan till exempel sätta ett mål för dig själv att utveckla en specifik färdighet eller nå ett visst försäljningsmål vid årets slut. För att lyckas, vad ska du åstadkomma under den första månaden? Vid sex månader? Om du inte vet kommer du inte att kunna kurskorrigera och vid behov prova en annan strategi eller sätta ett reviderat mål för att få den inverkan du vill se för dig själv eller ditt team.
Genom att använda dessa två strategier för att förbereda dig för och delta i dina målsättande konversationer, som ledare eller teammedlem, börjar du med en fast tillväxttänkande grund som du sedan kan upprätthålla när du strävar efter dina mål genom osäkerhet, motgångar och utmaningar av alla slag - något vi alla behöver nu mer än någonsin tidigare.
Heidi Grant är socialpsykolog som forskar, skriver och talar om vetenskapen om motivation. Hennes senaste bok är Reinforcements: How to Get People to Help You. Hon är också författare till Nine Things Successful People Do Differently och No One Understands You and What to Do About It.
Projektledning som tjänst
Projektledning som en tjänst (PMaaS): Tid att tänka inifrån lådan
❝Det är inte vad du säljer utan vad du löser som verkligen betyder något❞
Project Management as-a-Service (PMaaS) är ett framväxande begrepp och ses som ett skifte i tänkande i hur projektledning kan användas. Det pekas ut som en ny affärsmodell i linje med en serie on-demand molnbaserade tjänsteerbjudanden som Infrastructure as-a-Service (IaaS), Platform as-a-Service (PaaS), Desktop as-a-Service (DaaS), för att nämna några (Harrin, 2014).
Frågan kvarstår, vad PMaaS är? Om det har någon praktisk nytta? Tydligen är det en serie molnbaserade lösningar som möjliggör projektplanering och hjälper till med projektgenomförande, övervakning och kontroll.
I syfte att utveckla en förståelse definierar vi PMaaS som ett tillvägagångssätt för att förbättra effektiviteten i projektledning inom en organisation genom att integrera interna förmågor med expertis och tekniska lösningar från externa tjänsteleverantörer för efterfrågestyrd resursupphandling, användning och hantering; projektövervakning i realtid och felsökning på begäran av problem och kända risker under hela projektets livscykel.
Det är ett avtalsarrangemang som förväntas ge alternativ för att sponsra organisationer eller individer för att uppnå kostnads- och investeringseffektivitet i projekten genom att minska kapitalinvesteringar i samband med förvaltningen av en armé av projektledningspersonal och utveckling av interna projektledningsfunktioner - något som de kan betrakta som en icke-kärnverksamhet.
Förespråkarna för PMaaS-metoden har ett antal fördelar med att anta detta tillvägagångssätt. Dessa inkluderar att tillhandahålla korrekta resurser vid rätt tidpunkt, minska antalet projektledningspersonal och spara kostnader, få personal med olika nivåer av erfarenhet och färdigheter baserat på behoven hos specifika uppgifter i projektets livscykel och minska kostnaderna för att ha personal och kapacitet att anställa projektpersonal på begäran, njuter av flexibiliteten att initiera ett brett spektrum av projekt med liten intern expertis för att genomföra sådana projekt, överföring av risker genom att inte ha människor på lönerullen men ändå arbeta för projekten (Harrin, 2014; Habibi, 2020).
Ur ett praktiskt implementerings- och operationaliseringsperspektiv kan PMaaS-baserade arrangemang vara komplexa eller komplicerade eller båda. Organisationer kan lägga ut taktisk eller operativ del av sina projektledningsinsatser och utöva kontroll över den strategiska delen av projektledningen, inklusive beslut om att starta nya projekt och fastställa kriterier för hantering av nyttorealisering, nivå av engagemang och samordning med den externa PMaaS-leverantören på begäran och nivån på input och feedback från PMaaS-leverantören som går in i beslutsprocessen för toppledningens projektkommitté, t.ex. styrgrupp.
Men med tanke på att mognadsnivån för projektledning i en typisk organisation inte är särskilt hög kan användningen och operationaliseringen av PMaaS vara utmanande. De organisationer som är projektledningsmogna kan möta motstånd från sin interna projektledningspersonal, som kan se omfamna PMaaS som ett hot än en möjlighet.
Förutom operationaliseringsutmaningar kommer organisationer som är involverade i PMaaS-arrangemang också att möta andra utmaningar. Dessa inkluderar, men är inte begränsade till, ägande av projektdata när en PMaaS-leverantör är inblandad, frågor relaterade till övergivande av projekt halvvägs genom projektets livscykel av PMaaS-leverantören och de juridiska och projektrelaterade konsekvenserna av sådana förekommande, juridiska problem när PMaaS-leverantören ligger utanför sponsororganisationens geografiska jurisdiktion, säkerhets- eller projektrelaterade datafrågor om datasekretess m.m.
Även om konceptet med projektledning på begäran verkar tilltalande, måste det utan tvekan göras mycket innan det realistiskt kan ta fart ur ett praktiskt nyttoperspektiv. Det finns fler okända än kända för tillfället när det gäller att använda projektledning på begäran. Situationen erbjuder en möjlighet att bygga ytterligare kunskap på konceptet och dokumentera erfarenheterna hos dem som har använt PMaaS för att förstå saker och lindra några av de operativa flaskhalsarna.
Som Michael Dell från Dell Inc sa: "Idéer är varor. Genomförandet av dem är inte", och kanske kan det vara en utgångspunkt för att utveckla lite tankeledarskap kring PMaaS värdeförslag och bygga kunskapsbaserat förtroende för användningen av detta nya koncept för vidare utveckling inom projektledning.
Erkännanden: Denna artikel publicerades tidigare på projectmanagement.com
Referenser:
Habibi, B. (2020), Why project management as a service makes sense, https://systelligent.com/why-project-management-as-a-service-makes-sense/
Harrin, E. (2014), Project Management as a Service: The New Model, http://www.projectmanagement.com/articles/288782/Project-Management-as-a-Service –Den nya modellen
Källa: ipma.world/ © 2022 Jiwat Ram