Planera smartare
Helén Vedlé, som medverkade på Projektverktygsdagen erbjuder oss medlemmar i Svenskt Projektforum sin bok, Planera smartare : få tid för det viktiga, till specialpris.
Det är många som låter sig styras av omgivningen och ständigt släcker bränder i stället för att brandsäkra och få tid till det de egentligen vill och ska göra. Med hjälp av den här boken får du mer utrymme för det som du tycker är roligt, utvecklande och ger dig arbetsglädje.
224 kr i medlemspris
298 kr i ordinarie pris
49 kr tillkommer för transportkostnaden.
Fyll i en rabattkod när du kommit till varukorgen.
[wp-members status="out"]
Logga in för att få rabattkod
[wp-members page=login]
[/wp-members]
[wp-members status="in"]
Rabattkod: plan2015mer
[/wp-members]
Camilla Åkesson: - "Certifiering är en kvalitetsstämpel"
Camilla Åkesson tycker att certifiering av projektledare är det bästa sättet att göra sig konkurrenskraftig på marknaden. Man måste våga utmana sig själv, säger hon.
Camilla Åkesson kommer från Fårösund på Gotland och hennes gotländska dialekt klingar fortfarande vackert, trots att det var flera år sedan hon flyttade till Stockholm. Hon har CV:t fullt av meriter från projektledning, men tröttnar inte på att kasta sig in i nya uppdrag.
– Jag tycker det är så roligt att arbeta och det har jag alltid gjort, säger hon.
När hon på 1990-talet arbetade som projektledare för att göra om ett ekonomisystem för Stockholms Brandförsvar blev hon involverad i ett IT-projekt som omfattade Stockholms stads alla förvaltningar. Camilla fick arbeta som projektledarens högra hand, tills en dag när han slutade och Camilla blev tillfrågad att ta över hans roll. Hon accepterade.
– Det var förstås en jätteutmaning, säger hon. Jag var 20 år och visste knappt vad ett projekt var. Ännu mindre vad det innebar att vara projektledare – men jag antog utmaningen och det har jag aldrig ångrat. Det var just där och då jag bestämde mig för att bli projektledare. Och jag lärde mig mycket.
Camilla har, tillsammans med andra erfarna kollegor, startat företaget Palmate. Företaget är ett partnerbolag med fokus på projekt/program- och förändringsledning med stora kunder som Folksam, bland andra. Nu spänner arbetsuppgifterna över ett större område. Camilla arbetar mer övergripande, sätter upp projektkontor, hjälper projekt- och programledning som coach och mentor, arbetar som assessor och föreläser.
Camilla Åkesson, IPMA B certifierad och assessor
Dessutom utbildar hon i projektledning, både i öppna kurser och företagsinternt genom utbildningsföretaget Astrakan.
–Det är väldigt inspirerande att vara lärare. Dels är det roligt att lära ut det jag har lärt mig under alla år. Samtidigt lär jag mig massa nya saker varje kurs.”, säger Camilla.
Camilla tog IPMA:s certifiering på B-nivå förra året. Som egenföretagare är det ett stort beslut, det tar både en hel del tid i anspråk och kostar en slant.
– Kanske ville jag certifiera mig just på grund av att jag är egenföretagare, säger Camilla. Det är viktigt att kunna konkurrera med kvalitet. Begreppet projektledare börjar bli urvattnat, det kan vara svårt för kunder att veta vilken nivå det är på projektledare.
- Det är stor skillnad på en projektledare som har jobbat något år mot någon som har jobbat flera år. Det är svårt för kunder att bedöma ”rätt projekt till rätt projektledare”. Jag menar att projektledare bör väljas beroende av hur komplext projektet är. Jag förespråkar mentorskap där mindre erfarna projektledare jobbar parallellt eller som delprojketledare i ett projekt med en erfaren projektledare. Det bra att det finns en certifiering på flera nivåer. Det blir en kvalitetsstämpel.
Fler upphandlingar kräver certifierade projektledare. Det har redan börjat inom den offentliga sektorn, men sprider sig till större företag och internationella bolag.
– Certifieringskravet sprider sig. Numer kräver man det på fler nivåer, säger Camilla.
Under en period arbetade Camilla på WM-data (numera CGI). Hennes ambition var att utveckla sig och lära sig mer inom flera områden i syfte att bli en bra projektledare. Genom att arbeta med olika delar i större projekt fick hon lära sig hur de olika rollerna fungerar, vilken typ av kompetens som krävs och vad man kan förvänta sig. Det var en nyttig och rolig erfarenhet.
– För att kunna arbeta som projekt- eller programledare krävs att förstå både hur organisationer och människor fungerar, säger Camilla.
En förändringsprocess innebär också att medarbetarna ska förändras, för att organisationen ska kunna förändras. Det här är mycket spännande, tycker jag. Jag är intresserad av människor och dess beteende i förändringsprocesser. Det är en del av min egen utveckling. Camilla utvärderade vilken certifieringsmodell som skulle passa henne bäst. Valet föll på IPMA av flera anledningar; för det första innefattar den en beteendedel vilket är en förutsättning för att bedöma om man är en bra projektledare.
Det räcker inte att bara kunna en metod. IPMA-certifieringen upplever hon också som mer omfattande och att återkopplingen om vilka utvecklingsområden man har, är ett plus.
– En stor utmaning för mig när jag skulle göra certifieringen var att läsa in mig på metoder och modeller, berättar Camilla. Efter att ha jobbat många år hade jag nästan glömt namnen på alla modeller och metoder och hur de ser ut i sitt ursprung, eftersom man ofta situationsanpassar metoderna i projekten.
– För att kunna leda andra måste man kunna leda sig själv, brukar man säga. Och det är faktiskt mycket vad det handlar om. Man måste vara trygg i sig själv. Och med det sagt måste man kunna vara självkritisk, att man förstår att det är ett konstant lärande.
Det är det allt bygger på. Efter certifieringen blev Camilla tillfrågad om hon ville bli assessor, vilket hon nappade på direkt. En assessor är den person som godkänner certifieringar. Det innebär att hon under en period fick gå parallellt med en ”riktig” assessor, göra intervjuer, rätta prov och ge feedback. Dessutom fick hon läsa in kraven för D- och C-certifiering, eftersom hon själv certifierade sig direkt på B-nivå.
Ett stort steg, kan man tycka. Så varför hon tog det?
– Kanske för att det ligger helt i linje med min idé om min personliga utveckling, förklarar Camilla. Att arbeta som coach går hand i hand med detta. Eller också bara för att jag nog är den mest nyfikna människan på jorden!
Fullsatt projektfrukost på Södra teatern
Det var näst intill fullsatt på vår projektfrukost på Södra teatern. Per-Olof Sandberg inledde och berättade om visionernas och missionernas roll för företagen och hur en en IPMA-certifiering säkerställer kompetensen hos företagets projektledare.
En IPMA-certifiering finns på fyra nivåer. På den lägsta nivån, D-nivpen, ger en IPMA-certifiering ett bevis på att en certifieringskandidat behärskar sina projektkunskaper. Den nivån kräver inga praktiska erfarenheter av projektledning. På alla nivåer bedöms man efter sina erfarenheter, kunskaper i metoder och ledarskapsbeteende.
Jean Christian Jacobsen fortsatte och berättade hur viktigt det är med feedback för att utveckla sitt ledarskap och visade hur lätt det kan vara att skapa rutiner för det. Vi är alla formade av våra tidigare erfarenheter, vilket lägger grunden för att bedöma andra, men samtidigt hindrar oss att ta in ny information. Det gäller att lära sig förstå sina medarbetare, deras behov och kompetens, samt att agera medledare och arbeta tillsammans.
Bedömningen av ledarskap och beteende är viktiga ingredienser i en IPMA-certifiering. En certifiering utvecklar dig som projektledare och stärker dina ledaregenskaper.
Projekt behöver rätt stöd från ledningen
Varför misslyckas så många projekt? En av de viktigaste orsakerna är brist på projektstyrning. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Svenskt Projektforum bjöd in några erfarna företagsledare för en diskussion runt ämnet.
Göran Fredriksson Bakgrund i bygg, försäkring samt vård och omsorg.
Henrik Norlin Change & Transformation Director TUI Group. Tidigare bland annat CFO, CEO Fritidsresegruppen (del av TUI). Nu arbetar han med integrering av TUI’s paketerese-verksamheter i Europa, vilket omfattar ca 300 verksamhetsprojekt
Peter Lövgren IT och Telekom. Microsoft, Sun, Song Network. Nu riskkapitalbranschen.
Per Hallerby 13 år som SO o AddNode Group AB, styrelseproffs sedan 2001. Innan det Ericsson (Global Services), Bonniers, venture capital, mm.
Rolf Berndtson Ordförande i Svenskt Projektforum.
Petter Frygnegård Styrelseledamont i Svenskt Projektforum med governancefrågor som specialområde.
Claes Nordling Kommunikatör på Svenskt Projektforum (foto).
Markus Hällgren Professor på Handelshögskolan vid Umeå universitet. Forskar om projektorganisering.
Andreas Lindberg Redaktör, Projektvärlden
Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angetts i direktiven när projektet startades.
Även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs.
Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Med anledning av detta sammankallade Svenskt Projektforum ett antal företagsledare med bred erfarenhet från olika branscher till ett rundabordssamtal, för att se närmare på dessa frågor.
Gruppen fokuserade primärt på projekt som handlar om verksamhetsutveckling. Det kan handla om kostnadsbesparingar, effektiviseringar, nya regelverk, nya erbjudanden, etc.
Frågeställningarna koncentrerades på tre områden:
1. Hur görs urvalet till investeringar?
2. Hur ser Governance ut kring investeringar ut i
praktiken?
3. Vilka utmaningar finns inom Governance?
Rolf Berndtson: – Undersökningar visar att 70 procent av alla projekt misslyckas. Ofta uppfylls inte målet kvalitetsmässigt eller tidsmässigt. Detta är ett enormt slöseri, som vi i Svenskt Projektforum vill verka för att förbättra. Man kan då fråga sig: på vilka grunder bedöms en investering i verksamhetsutveckling?
Anders Rydin: – När jag arbetade på AGA med som ekonomidirektör, hade vi en grupp med koppling till företagsledningen som bedömde projekten, det gav en bättre kontroll. Jag tror alltid det är lättare att göra en bedömning om man kan bryta ned projekten i mindre delar.
Henrik Norlin: – Jag ser det som tre stadier: Hur projekt kommer till, hur de pågår och hur de följs upp. I grunden måste det finnas en strategisk plan. Idéerna växer fram först, innan de blir projekt. Problemet är ofta att ledningen vill ha resultat väldigt snabbt. Ibland sker det innan det är genomtänkt. Projektet kommer igång, men ledningen abdikerar. Vi måste ha en kultur där man vågar kunna gå in och säga till att det inte går åt rätt håll, skjuta till resurser eller lägga ner. Därför är det är viktigt att ha projektledare som kan realisera projektet, hålla i dem och styra dem rätt.
Per Hallerby: – På Ericsson upplevde jag att det fanns en filosofi att vem som helst fick starta projekt och de som överlevde vann. Min erfarenhet därifrån var att man ibland smög fram projekt. Om flera projekt konkurrerade, fanns det risk att det vinnande projektet kunde påverka hela Ericssons strategi. Jag tror att man gör fler analyser och strategier i mindre bolag.
Göran Fredriksson: – Hur många av de projekt som misslyckas borde inte ha startats? Jag har erfarenhet från ett par större kooperationer. Fina bolag, men det lokala beslutsfattandet hos ägarna satte ibland käppar i hjulet. Förmågan att processa gemensamma utvecklingsbehov var omogen. Hur bra projekten än var så var risken att de skulle haverera stor. Man måste se till den ekonomiska nyttan när man prioriterar projekt.
Peter Lövgren: – Projektens kvalitet och projektförmågan blir en spegel av bolagens mognad. Har du en kompetent ledning som klarar av att prioritera rätt så fungerar projekten också. Projekt är egentligen en modell för att få saker och ting gjorda. Men det måste finnas en projektkultur. Jag tror också på att dela upp verksamheten i så små delar som möjligt. Det underlättar.
Anders Rydin: – Jag tror att vi borde ge mer plats för ”intraprenörerna” – att vildhjärnorna i organisationerna måste få utrymme. Men däremot inte för mycket utrymme.
Henrik Norlin: – Ta Google eller Apple. De har inte en traditionell organisation. Och där får de galna idéerna plats och de är enormt framgångsrika i sina projekt. Ändå är det säkert så att 70 procent av projekten går i stöpet även där, men det handlar väl bara om att kunna avbryta i tid.
Per Hallerby: – Det genereras massor av projekt i de där organisationerna, men bara de goda överlever. En del knoppas av och blir nya företag, som i sin tur kan bli framgångsrika.
Rolf Berndtson: – I projektvärlden talar vi ofta om begreppen tid, kostnad och kvalitet. Om vi bara skulle mäta nyttan så kanske det bara är 20 procent som uppnår målet. Sedan finns det många som levererar, men till en högre kostnad eller längre tid. Hallandsåsen är ett klassiskt exempel. En annan fråga jag vill ta upp är var framtidens utmaningar ligger.
Henrik Norlin: – Hos oss är vi duktiga på kalkyler och ekonomi. När det gäller resurser så försvinner de ofta i kalkylerna. Vi sätter gärna igång projekt, trots att det inte finns personal att tillgå. Det är svårt att få loss resurser. De personer som sitter i linjen vill inte bli rekryterade till ett projekt, de kan vara rädda att deras jobb i linjen inte finns kvar när projektet tar slut. De ser att deras karriärmöjlighet finns i linjen. Så då får man lösa det med att ta in konsulter istället. Därför skulle jag vilja veta hur man bygger en företagskultur där det finns karriärmöjligheter och trygghet i projekt?
Per Hallerby: – Ja, det bygger väl på att rätt personer finns med? Att vara med i projekt är lite av att vinna eller försvinna.
Göran Fredriksson: – Jag vet ett företag där de hade en dynamisk vd som lyckades skapa en kultur där det var lika bra att arbeta i projekt, som i linjen. Frågan är
nog hur man belönas. Om man belönar projektet bättre är det en del i det hela. Företaget fick pris för sitt fina kvalitetsarbete.
Det finns andra modeller också. Man kan skriva in i anställningsavtalet att man ska arbeta till exempel 30 procent i projekt. Byggbranschen är ett exempel på en bransch där man jobbar i projekt hela tiden. Där fungerar linjen som ett stöd till projekten. Projektledarna är kungar i byggbranschen – kanske något att tänka på?
Rolf Berndtson: – Hur ska man få ihop projekt och linje? Linjen vill ha det som det är, projektet vill förändra. Informationen finns i linjen och de kanske inte vill dela med sig. Behövs det mer makt, mer tid eller högre status bara?
Göran Fredriksson: – Det finns många intressenter i linjen. Antingen är de ambassadörer eller controllers för den del av linjen de kommer från. Det är nästan inbyggt i strukturen att du inte är lojal med projektet.
Henrik Norlin: – Det kan vara geografiska försvar också. Sätter vi en holländare som projektledare i ett internationellt projekt, så kommer han att försvara holländska normer och får det svårt att få igenom sådant som är annorlunda i andra länder.
Markus Hällgren sammanfattar samtalet:
– Det vi talat om idag går att dela in i tre områden: kultur, förändring kontra struktur och kontroll, och slutligen det temporära i förhållande till det permanenta.
1. Kultur.
Hur gör man det mer statusfyllt för personalen att arbeta i projekt? I det ligger också frågan om hur ledningen ska hantera personal och system, vilket är en svårlöst problematik. Så fort människor är inblandade så blir det komplext, eftersom vi sällan är rationella vilket påverkar vad systemen verkligen påvisar.
2. Förändring kontra struktur och kontroll.
James March på Stanford myntade begreppet exploration/exploitation, det vill säga ett företags innovationsförmåga i förhållande till organisationens stabilitet. Alla organisationer måste prioritera balansen däremellan.
Vidare, ibland talar man om skillnaden mellan efficiency och effectiveness. Det vill säga att göra saker rätt (enligt projektdirektivet) eller göra rätt saker (anpassa
på grund av ändrade förhållanden). Sammantaget pekar det på att man måste våga tillåta misslyckanden.
Att inte lyckas är värre än att inte våga pröva. Man ska våga pröva, men också tidigt sätta stopp när det inte utvecklar sig i rätt riktning. För att veta när man ska dra i handbromsen gäller det å ena sidan att ha ordning och reda på projektet, där ett sätt kan vara att bryta ner projekten på detaljnivå. Å andra sidan kan allt för mycket kontroll leda till suboptimering och/eller individers karriärfokus, och därmed finns det en koppling till det första området kultur.
3. Temporärt och permanent.
Vi ser i dagsläget en förändring i samhället i stort, där vi går från att företagen driver enskilda projekt till en mer temporär organisering av företag anpassad efter projekt. Detta tar sig uttryck i ett förändringsbehov i ekonomiska styrsystem. Men det påverkar också företagens sätt att organisera sig och därmed betydelsen av Project Governance. Vidare har det betydelse för anställningsformer samt karriärvägar, vilka på sikt troligen kommer att se helt annorlunda ut.
Text: Andreas Lindberg
Lär dig allt om IPMA Certifiering i Göteborg
4 juni har vi ett informationsseminarium kring IPMA-Certifiering i Göteborg. Då kan du få svar på alla frågor kring processen för en certifiering.
Anmäl dig här
Projektvägen är karriärvägen
Projektledaren Stina har precis fått frågan om hon vill bli chef för en utvecklingsgrupp. Svaret var: ”Tack, men nej tack”. Linjechefsrollen känns lite 1900-tal och Stina ville ha större utmaningar. Men hur många skulle svara som Stina våren 2015?
Det finns andra som kan jobba med Lean-processer, personalärenden och att successivt bli lite bättre i morgon på det vi redan gör idag. Jag vill så mycket mer! Jag vill utmana mig själv, jobba med olika människor i varje uppdrag och driva de högriskprojekt som den blixtsnabba teknikutvecklingen kommer ge oss. Jag vill såklart vara projektledare och minimera repetitiv administration. Jag vill dessutom göra karriär och ser projektledarrollen som det bästa sättet att synliggöra mina ledaregenskaper.”
Hur många skulle svara som Stina våren 2015? Alldeles för få. Det finns flera orsaker till det. En av de viktigaste är att många reflexmässigt ser linjechefsrollen som den ”riktiga” karriärvägen – framförallt hos den äldre generation som idag tillhör toppcheferna inom företagsledningar i allmänhet och HR i synnerhet. Vem har inte hört kommentaren ”Rollen medför inte något personalansvar så lönen kan maximalt bli …”?
Men var det verkligen en skicklig linjechef som var en hejare på att sätta löner som skapade Google, Skype eller världens första smartphone eller digitalkameror? Djupt rotade föreställningar tar lång tid att påverka, och vi ser fortfarande många organisationer som inte förstår att projektledarna är morgondagens viktigaste ledare.
Det finns till och med organisationer som rent organisatoriskt cementerar fast projektledarna allra längst ner i organisationen. Självklart stannar inte skickliga projektledare kvar i såna miljöer. Men hur ser då morgondagens utmaningar ut?
Det intressanta med den tid vi lever i är att vi inte har någon aning – inte ens på ett års sikt. På sätt och vis har marknaden förstått det för länge sen och det känns naturligt att många konferenser de senaste två åren haft temat disruptive, det vill säga omstörtande. Men om vi nu till och med försöker planera för omstörtande omvärldsförändringar, hur kommer det sig att vi inte är bättre på attlyfta fram och utveckla de ledare som är kapabla att driva omstörtande förändringar utan i stället premierar de som fokuserar på dagens verksamhet och morgondagens omorganisation av linjen?
Som tur är finns det goda förebilder. Inom till exempel Ericsson finns idag en karriärväg för projektledare i form av en femstegstrappa vars sista steg är Principalnivån där man inom affärsområdet Radio kan driva miljardprojekt med stor affärspåverkan. Jan Clausen, med drygt 30 års erfarenhet från Ericsson, är ett exempel på en erfaren ledare som alternerat mellan projektledar- och linjechefsroller och som nu är programledare.
Jan pekar också på de senaste tio årens trend att de ledaregenskaper som skickliga projektledare har efterfrågas på högre chefsnivå och att respekten för projektledarrollen på Ericsson är stor idag. Vems ansvar är det då att se till att svenska företag och organisationer får upp ögonen för den accelererande vikten av skickliga projektledare? Självklart är det allas ansvar men vi som idag är verksamma som projekt- och programledare, projektkontorschefer eller som aktiva i intresseorganisationer för projektledning har ett särskilt ansvar för att synliggöra det vi själva redan tycker oss ha förstått: att projektledning är ledarskapets sprintgren, och en avgörande konkurrensfaktor
på en snabbrörlig marknad.
De allt snabbare omvärldsförändringarna gör i och för sig att omfokuseringen från linje till projekt tvingas fram automatiskt. Frågan är bara vilka företag som kommer tvingas med på sluttampen för att överleva och vilka som tar täten redan nu och blir morgondagens vinnare.
Text: Erik Sjöberg. Vd på Moment. Moment är ett konsultföretag inom bland annat projektledning, projektkontor, styrgrupper och rekrytering.
