Större självinsikt med IPMA-certifiering
Katarina Almesten IPMA-certifierade sig när hon arbetade på statligt ägda Vectura, där hon arbetade som regionchef för projekt- och byggledning inom järnvägs- och vägprojekt i Stockholms län. I juli 2013 köptes Vectura upp av teknikkonsultföretaget Sweco för en knapp miljard kronor och sedan den 1 januari 2014 är företaget helt integrerat i Sweco. Sweco finns i tolv länder och omsätter cirka 9 miljarder kronor och har cirka 4 900 anställda i Sverige.
[faktaruta position="höger"]
[/faktaruta]Katarina Almesten valde att fortsätta arbeta med ledarskap och projektledning inom infrastruktur och arbetar nu på det av de tolv dotterbolagen inom Sweco som arbetar med järnvägar. Hon är gruppchef för projekt- och uppdragsledning på region öst och har 17 personer i sin grupp och sitter i regionens ledningsgrupp.
Swecos järnvägskonsulter arbetar med projektering och projektledning av nybyggen och ombyggen av järnvägar, som Mälarbanan, Citybanan med flera. De arbetar också bland annat med besiktning av järnvägsunderhåll. Det handlar alltså om kvalificerade välutbildade människor, ofta civilingenjörer och andra experter som arbetar med högteknologi inom ett komplicerat område. Katarina är också civilingenjör, men säger själv att järnvägsteknik inte är hennes starka ämne.
– Min styrka sitter nog i att få människors kompetens att komma fram och komma till nytta på bästa sätt, säger hon. Det intressanta är att vi ska lösa en uppgift för kunden, alltså gäller det att i alla projekt fördela uppgifterna så att alla kan bidra med det de är bra på. Eller att hitta någon annan kompetens i organisationen som kan göra det ännu bättre.
Katarina är IPMA-certifierad på C-nivå och kunde kvittera ut sitt certifikat i januari 2014.
– Det bästa med certifieringen är självinventeringen, säger Katarina. Man lär sig se sina styrkor och svagheter, vilket är väldigt nyttigt när man sedan ska fördela arbetet i en projektgrupp Samtidigt som det kan vara svårt att få veta vad man är mindre bra på, så gör det att man kan släppa fram andra, där man vet att man själv är svag och samtidigt inse att det är det bästa för slutresultatet. Man får ett prestigelöst ledarskap.
Certifieringen har gett Katarina en direkt nytta i arbetet. Att se andra i projektgruppen och deras kvaliteter är bara en sak.
– Alla projekt är unika så det gäller att hitta en dynamik i sitt sätt att arbeta, säger hon.
Katarina poängterar att det inte är en dans på rosor att gå igenom en certifiering. Att gå igenom självutvärderingen ska ta ungefär en vecka, men det räckte inte i Katarinas fall. Ändå är hon relativt ung och är van vid högt instuderingstempo från KTH. Så det är inte konstigt att vissa kuggas, även om de flesta klarar det.
– Man måste se certifieringen som ett eget projekt som man måste klara, berättar Katarina. Använd FUGA-modellen för att lägga upp ditt certifieringsarbete.
Katarina är glad över att arbeta på ett företag som satsar på att låta medarbetarna få certifiering. Hon menar att det visar att man tror på sina anställda, vill få dem att växa och visar att man bryr sig. Det omvända är ju otänkbart: Vad händer om vi inte satsar på våra anställda?
Ett annat viktigt motiv som blir allt mer vanligt är att det kunderna efterfrågar certifiering. Inte minst internationellt.
– En certifiering visar egentligen mycket mer än bara en utbildning eller titel, slår Katarina fast. Certifieringen visar exakt vad du kan, det är ett kvitto på din kompetens och är anpassad till verkligheten på ett helt annat sätt än de flesta akademiska examina. En bra utbildning, som min examen från KTH är en god start, men det som verkligen räknas är hur du använder dina färdigheter i verkligheten, i dina projekt.
IPMA-certifieringen har dessutom gett mig ett kvitto på min lämplighet.
– Certifiering är inte allt, men det är väldigt viktigt. Jag vill att fler förstår nyttan med certifiering och satsar på att bli certifierade. Jag kommer definitivt att recertifiera mig, eller ta ett B-certifikat i framtiden, avslutar Katarina Almesten.
Eurovision - ett knivigt projekt
Martin Österdahl är projektledaren som lyckades skapa något nytt ur ett ganska nedkört och slitet koncept med enorma kostnadsökningar, vilket har blivit en trend vid produktionen av Eurovision Song Contest (ESC) under de senaste åren. Resultatet av SVT:s arrangemang blev att fokus sattes på innehåll och idé i stället för teknik och marknadsföring av landet. Värdstaden Malmö involverades starkt och en veckolång folkfest skapades. Resultatet blev ett ESC som producerades med lägre budget än något annat land sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara ett av de bästa ESC genom tiderna. Det ledde till att han fick utmärkelsen, årets projektledare 2013.
Grattis Martin till utmärkelsen och ett lyckat projekt! Det här är ett projekt som de flesta av oss känner till, men som vi egentligen bara vet att det var stort och blev bra. Kan du beskriva projektet lite närmare för mig?
– ESC är världens största TV-sändning mätt i TV-tittande (sportevenemang exkluderade) och själva TV produktionen anses vara ett inofficiellt VM i TV-produktion.
– Våra mål med värdskapet var att bygga ett ESC som stod stadigt på vad vi anser är kärnvärden i public service – demokrati och mänskliga rättigheter, ytterst att alla människor är lika värda. ESC är en utmärkt plattform för att påminna om det budskapet. Det genomsyrade hela vårt projekt under vår slogan ”We Are One”.
– Vi ville med hjälp av den värdegrunden och med hjälp av stora artister och stort artisteri uppnå ett större genomslag och göra bättre, mer underhållande och mer värdiga TV-program än tidigare. Vi ville lämna ett positivt fotavtryck i så många avseenden som möjligt och vi ville arbeta för en ekonomisk hållbar modell genom att använda den lägsta budgeten sedan början av 2000-talet. Det var som att slakta en dopad häst!
När startade projektet och när kom du in i bilden?
– Eftersom tiden är så knapp började vi förbereda oss när det stod klart att Loreen vunnit den svenska Melodifestivalen med Euphoria och att vi var stora favoriter. Jag kom in i bilden i mars/april 2012 och en hel del planering gjordes innan vi åkte till Baku för att vinna tävlingen.
– Det som är så speciellt med det här projektet är att du på kort tid bygger en rätt stor organisation med cirka 500 anställda som jobbar stenhårt i ett antal månader för någonting som sedan plötsligt, när eftertexterna rullar i rutan, är över och det enda som finns kvar är ett stort kollektivt minne. Det är rätt häftigt. Men mitt arbete fortsatte ett antal månader efteråt med avvecklingen och den ekonomiska redovisningen.
I samband med nomineringen av Martin som Årets Projektledare säger Eva Hamilton, VD på SVT:
– Resultatet blev ett ESC som producerats för en mindre budget än någon annan sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara det bästa ESC genom tiderna.
Om du jämför ESC med andra projekt som du jobbat med tidigare. Vilka är skillnaderna?
– ESC är utan tvivel det mest komplicerade projektet jag arbetat med. ESC är en underfinansierad samproduktionsmodell mellan 40 stycken europeiska public service-företag som alla har helt olika ekonomiska förutsättningar, nationella lagar och regler och unika kulturer. Att genomföra stora förändringar och förbättringar som vi ville göra, såg nästan omöjligt ut och visade sig också vara mycket svårt.
– Dessutom fanns en extremt skarp deadline. Du får ett vitt papper i handen och ett datum när allt ska vara klart. Och då ska det presenteras i direktsändning för 170 miljoner människor över hela världen. Så fort du får uppdraget i din hand är du ett år efter tidsplaneringen. Allt måste ske i ett rasande tempo från dag ett.
Du måste fatta beslut varje dag och inte tvivla eller se tillbaka.
– Och, inte minst väsentligt, i ett land som Sverige där ESC och Melodifestival är så populärt så sker allting du gör i det här projektet under tät mediebevakning. Varje steg och varje beslut.
– I början kändes det som att balansera på slak lina över en djup ravin. På båda sidor en avgrund med stora frågor som stirrade upp mot mig.
Och om man jämför Eurovisionsfinalen med den svenska tävlingen?
– Det är två helt olika projekt. Vi hade en stor fördel av att så många av oss hade erfarenhet från Melodifestivalen, som är Europas klart mest avancerade nationella uttagning till ESC. Men ESC är någonting så ofattbart mycket större och mer komplicerat än Melodifestivalen.
Den stora skillnaden är att du är värd för delegationer från 40 länder. Du ska skaffa hotellrum och kontorsplatser åt 2 000 journalister. Du ska repetera i en arena i sex veckors tid. Du ska från grunden producera 40 stycken unika akter som vardera består av cirka 80–120 bildklipp. Lägg därtill öppningsakter, mellanakter, bandade inslag (med fem parallella team som åker runt i Europa och spelar in) och programlederi. Du ska instruera och informera 46 länders kommentatorer på plats. Du ska ta hand om tusentals tillresta fans. Du ska skapa en vattentät säkerhetsstruktur med flygplatssäkerhet runt arenaområdet. Med mera, med mera.
Jag fortsätter jämförelserna för att förstå bättre vad du genomfört så framgångsrikt. Jämfört med andra internationella TV-projekt, till exempel OS och VM, hur står sig projektet då?
– Jämfört med att producera TV i anslutning till sportevenemang så måste du i ESC inte bara ”filma av” ett arrangemang som en annan arrangör anordnar. I ESC är du allt, den enda arrangören för TV-produktionen, tävlingen, gästfriheten, logistiken, presscentret – allt!
Och om vi jämför med sportens värld så brukar fem år vara ett minimum av förberedelsetid för ett evenemang av den här storleken. Vi hade nio månader på oss när vi väl hade utsett Malmö Stad och Malmö Arena - det är först när man gjort det som planeringen kan börja på allvar.
Nu börjar jag få grepp om själva projektet, men vem är du? Hur ser din projektkompetens ut?
– Beträffande ren projektutbildning så har jag faktiskt ingen alls, men jag har jobbat i många olika projekt tidigare. Faktum är att de flesta jobb jag har haft har varit av tydlig projektkaraktär. Jag har jobbat med en del startups inom media inom Kinnevik/MTG-koncernen, bland annat var jag med och startade upp tidningen Metro i Holland, en pan-skandinavisk branschtidning för hemunderhållning och TV-Shop i Ryssland. Jag har startat internetföretag i England, Tyskland och USA och jag har dessutom jobbat som projektledare för den svenska Melodifestivalen.
Leverera det förväntade på ett icke förväntat sätt När man nominerade dig till utmärkelsen så betonade man ditt utmärkta ledarskap. Så här sa man:
”Martin lyckades med sitt karismatiska och personliga ledarskap få många kreativa människor att sträva mot samma idé och mål. Inom projektet använde han sig av begreppet ’Creative management’, som gick ut på att våga och uppmana individerna att gå utanför sin komfortabla zon. Han lyckades få till ett positivt synsätt genom att utgå från några viktiga frågor: ’Vad är det bästa som kan hända? Vem kan hjälpa dig med det?’ Han skapade ett idéburet ledarskap i dess rätta bemärkelse och drev det genom projektet på ett mycket förtjänstfullt sätt.”
Vilket fint omdöme, men åter till projektet. Hur var ni organiserade och vem var din beställare?
– Mitt ordinarie arbete var att vara beställare av underhållningsprogram (och sportprogram) på SVT. Jag tog ju tjänstledigt, så min vikarie blev min beställare.
– Vi hade en samverkansgrupp med representanter från SVT:s företags- och programledningsgrupper. Syftet med den var framför allt att säkerställa god intern information om projektet och att kunna rådfråga dem om vissa frågor som var viktiga eller känsliga på en övergripande SVT-nivå. Martin berättar vidare att det även fanns en ledningsgrupp i projektet, ett så kallat core team bestående av 4 personer. De kunde alla agera som hans ställföreträdare om det skulle behövas. Ledningsgruppens medlemmar var chefer för sina områden.
Fick du själv handplocka medarbetarna och i så fall vilka kriterier använde du?
– Ja, jag hade förmånen att kunna välja själv och att kunna välja de bästa. Det jag sökte efter var en balans mellan människor med rätt erfarenhet och de som inte gjort något liknande tidigare alls – för att kunna ta vara på gamla lärdomar och för att kunna ifrågasätta gamla sanningar.
Vad jag förstår så tog du många nya grepp i uppläggningen av projektet. Kan du ge några exempel?
– Ja, vi provade rätt mycket nytt. Ett exempel var att skolelever tränade in och genomförde samtliga länders bidrag, på originalspråk och med rätt scenkläder, så att allt kunde repeteras på ett mycket professionellt sätt samt stämmas av med länderna i förväg och därmed undvika mycket konflikter och missförstånd.
– Vi hade också ett nytt upplägg kring ordningen av de olika ländernas bidrag. Producenterna gick från klassisk lottning till att sätta samman en ordningsföljd för att få största möjliga behållning och upplevelse ända hem till TV-soffan.
Hur planerade du och styrde projektet? Hade du milstolpar?
– I ärlighetens namn så använde vi inte så mycket av etablerad planeringsmetodik. Eftersom hela projektet var en kamp mot klockan styrde vi mycket mot de hålltider som EBU gett oss.
Hålltiderna från EBU är en form av milstolpar, men det är så oerhört olika förutsättningar att göra detta i Sverige jämfört med Turkiet eller Moldavien, så det är ganska löst hållet. Men bland de deadlines som finns med i den planeringen kan nämnas:
deadline för delegationernas hotellbokningar, deadline för när årets ”artwork” (fjärilen i vårt fall) och deadline för det officiella insignia-överlämnandet från fjolårets värdstad till årets.
– En annan milstolpe var att lyckas med biljettförsäljningen innan vi bundit oss vid stora och dyra teknikbeställningar.
Kampen mot skenande kostnader var den andra stora kampen i det här projektet. Eftersom våra intäktsmöjligheter var så begränsade var vi tvungna att först veta att biljetterna verkligen var så attraktiva som vi trodde innan vi kunde göra slutliga beställningar av produktionstekniken. Hade inte biljetterna sålt så bra som vi hoppats, hade vi varit tvungna att banta produktionsambitionerna ytterligare.
Det här projektet måste vara känsligt för störningar. Nytt koncept med många inblandade under hård tidspress. Hur hanterade ni riskerna?
– I ett projekt med så många briljanta och kreativa människor finns alltid risk för störningar. Men vi kom överens om att uppmuntra vad vi kallade positiv friktion, att det var den som vässade oss och gjorde våra program ännu bättre.
Det största regelbundna störningsmomentet var kopplat till det som samtidigt också var vår unika fördel – att vi var ett nätverksprojekt med hundratals frilansare och små underleverantörer och att så många av oss under större delen av projektperioden också var inblandade i den svenska Melodifestivalen.
Det gjorde att under flera månader av kritiskt planeringsstadium var det i princip omöjligt att samla hela gruppen eller ens delar av gruppen, undergrupper.
– Jag hade hjälp med att göra riskanalyser av mycket kunniga och erfarna kollegor i olika stabsfunktioner på SVT: juridik, inköp, kommunikation, ekonomikontroll, säkerhet.
Vi jobbade med flera risker – ekonomisk risk, publicistisk risk, attentatsrisk med mera. Vi gjorde strukturerade riskanalyser av säkerhetsfrågor och vi skapade avvikelseplaner för alla tänkbara avvikelser, från att en artist snubblar på scenen, till att TV-sändare slås ut, elektriciteten försvinner och terrorattentat sker.
Gick något riktigt snett eller inträffade någon ”katastrof” som kunde ha stjälpt hela projektet
– Ja, men tack och lov ingenting som var ödeläggande eller som märktes utåt. Men vägen till det slutförda projektet blev onödigt tung för många. Det hade inte behövt bli så, men vi hade för kort om tid, för stora ambitioner och för liten budget för att det skulle vara en smooth ride för alla hela vägen. De flesta insåg det och var med på det.
– Det är bland annat en händelse som jag kommer att tänka på. Den första var när jag väcktes på morgonen ett par veckor innan finalen av att min produktionschef ringde och sa att det hade varslats om transportstrejk. Vi hade då scenteknik på väg till Malmö från hela världen. Tack och lov avblåstes strejken samma dag. Det var någonting vi inte hade förberett oss på i våra riskscenarion och jag vet inte i ärlighetens namn hur vi hade gjort om strejken fortsatt.
”Show, don’t tell” Det är viktigt att varje projekt har en vision och en identitet som man kan samla medarbetarna kring. Hur byggde du upp engagemanget hos alla medarbetare?
– Vi lade ner stor möda på att bygga en varumärkesplattform, en projektplattform, med hjälp av externa konsulter. Vi ville fokusera på känslor och story-telling,vinte på teknik. Den plattformen och den storyn gjorde att alla tusentals människor som arbetade med detta kunde göra projektet och berättelsen om det, till sin egen berättelse och sitt eget projekt.
– Vi gick hela tiden tillbaka till vår vision, till vår berättelse om vårt projekt. Det var viktigt för oss att berättelsen om projektet blev som vi ville att den skulle bli. Vi ville sätta rätt förväntningar och sen överträffa dem. Vi ville använda oss av en positiv dramaturgi med en positiv klimax i berättelsen om projektet.
Det låter kanske självklart, men det är lätt att tappa fotfästet och slå på stora trumman från början i ett sånt här projekt, men då har man inget kvar, och man riskerar att göra människor besvikna i slutänden.
Valet av Malmö som värdstad var centralt i vår berättelse om projektet. Vi visste att vi skulle få utstå mycket kritik i media inledningsvis för det valet, men att vi skulle visa alla till sist att det valet var det enda rätta för det här projektet.
Vad har du lärt dig av projektet? Vilket lärande kan ni föra över till nästa final?
– Oerhört mycket förstås. Men om jag ska ge ett kort svar skulle jag säga att jag lärt mig betydelsen av att dela ambitioner och utmaningar med andra och att söka hjälp för att uppnå optimala kreativa resultat. Vi står alltför ofta för ensamma och i vägen för oss själva. Människor vill hjälpa varandra. Och våga vara personlig – då är det lättare att hjälpa dig.
– När det gäller att föra vidare våra erfarenheter, så hjälper vi Danmarks Radio med jämförelser och med information i en refernsgrupp som jag sitter i.
Avslutningsvis, vad gör du nu? Nya projekt på gång?
– Jag börjar snart mitt nya jobb som programdirektör på Sveriges Television.
Text: Torbjörn Wenell
Projekttrender
Osmotisk kommunikation
Osmotisk kommunikation betyder att vi genom tillgång till information samt vilja och förmåga att ge information också skapar ett effektivt sätt att arbeta, kommunicera och lösa problem. Det kan handla om teknik, men också hur projekt leds, hur vi arbetar, vilken inställning vi har till att hjälpa till och ta del av information som gör att vi kan nå nya höjder.
Ny teknik kan bidra till en kultur av transparens och tillit. Informationsdelning och feedback i realtid, tidigare bara existerande i den fysiska världen, blir helt plötsligt möjligt. Tänk dig att du jobbar i ett öppet kontorslandskap och råkar höra hur några diskuterar ett problem. Du inser att du kan hjälpa till, och som människa ligger det i din natur att vilja hjälpa till och dela med dig, så du gör det genom att ge feedback. Tekniken gör det idag möjligt att observera situationer och delta i konversationer som äger rum i den virtuella världen. Verktyg som tillämpar dessa nya tekniker inom projektledning finns, vilket skapar effektiva sätt att samarbeta, kommunicera och lösa problem.
Hjärnforskning påverkar projektarbetet
Pontus Wasling, hjärnforskare och läkare, har skrivit boken Minnet, fram och tillbaka som är en sammanställning av den senaste hjärnforskningen. Wasling skriver i boken att ”hjärnan är en framåtblickande beslutsfattare och föreställningar baserade på minnen är helt avgörande för att kunna ta bra beslut”.
Katarina Gospic, som medverkar på Projektverktygsdagen, har i sin bok Den sociala hjärnan beskrivit hur Hjärnan definierar vårt jag och vår självbild. Hon menar att vi måste förstå hur hjärnan fungerar för att våra sociala relationer ska fungera och får vår hälsa, vårt välmående och prestation.
En av de intressantare forskarna inom området är psykologen Daniel Kahneman, som för tio år sedan
belönades med Nobelpriset i ekonomi. Hans arbeten om beslutsfattande och riskbedömning bygger till stora
delar på banbrytande evolutionsbiologi som, i motsats till vad Milton Friedman och hans gelikar länge predikat, visar att nutidens marknadsaktörer ingalunda är så särdeles rationella.
Kahneman skriver i sin bok ”Tänka, snabbt och långsamt” att människans intellekt är utmärkt väl anpassat för ett fjärran apstadium, dock mer sällan för det moderna livets alla valsituationer. Vi begår hela tiden misstag, och är ofta mycket lättlurade. Inte minst bedömningar i hastigt mod, sådana som brukar ges beteckningen intuition, visar sig inte sällan leda fel.
Projektkontor är hett
Ända sedan slutet av 1990-talet har portföljstyrning och projektkontor (PMO – Project Management Office) varit heta ämnen på internationella projektkonferenser. Men i Sverige har det gått långsammare. Projektkontor har startats och lagts ner och haft svårt att bevisa sina värden för företagsledningarna, som i sin tur inte på allvar efterfrågat beslutsunderlag för att aktiv kunna styra sin projektportfölj. Strategisk optimering av projektportföljen över hela koncernen har i många organisationer allt för länge lyst med sin frånvaro. Men under 2013 har något hänt.
Fler och fler toppchefer inser att det finns mycket pengar att spara på att köra ett mindre antal projekt parallellt och då verkligen köra organisationens absolut viktigaste projekt. Bara då kan de nyckelpersoner som alltid blir flaskhalsar producera tillräckligt mycket för att skapa högt leveranstryck i organisationen.
Fler och fler ser nu att projektkontoret är bra för samspelet mellan linje och projekt. Projekten kan inte leva sitt eget liv utan är till för linjen samtidigt som projekten kan påverka förändringar i linjen. Projektkontoret kan spela en viktig roll när det gäller behov av ordning och reda inom flera projekt, som till exempel struktur och gemensamma arbetssätt. Kontoren är också viktiga för information och kommunikation om och runt projekt.