Nyckeltal för ökad projektförmåga

Från Baselines projektmognadsundersökningar kan man utläsa mognadsgraden i fem nivåer för sju processer. De som svarat har levererat sina egna uppfattningar och vi kan räkna ut genomsnitt för branscher, organisationer, roller och projekttyper. Undersökningen är ett första steg när en organisation vill prioritera åtgärder för att öka sin projektförmåga.

I verkstaden bidrar tillgången till el, tryckluft, vatten, material och skolad personal till en förmåga att producera transformatorer (ASEA) propellrar (KAMEWA) eller fartyg (Eriksberg) som man skulle leverera. Antalet enheter man kan producera per år är ett tydlig nyckeltal.

Vilka nyckeltal använder ni för att styra och utveckla projektverksamheten?
Den frågan har varit med i projektmognadsundersökningen från i våras. En del av över 250 respondenter har leverat intressanta svar, till viss del unika för ett enskilt företag. Här har jag utvecklat mer generella nyckeltal, sorterade efter de rubriker som jag föreslog i den tidigare artikeln.

Nyckeltal kring projektens utfall i förhållande till plan
Ett framgångsrikt projekt håller tid och budget samt uppfyller utlovande krav. Tid, Funktion och Ekonomi är också de mest frekventa nyckeltalen som angivits, framför allt för projektledare. Dessa nyckeltal kräver en god plan och en bra ändringshantering. Vidare behöver man kunna mäta över tiden för att se om det blir bättre och självklart måste men veta vilken av parametrarna som prioriteras. Funktion/kvalitet är naturligtvis svårast eftersom vi sällan har bra rutiner för test och verifiering tillräckligt tidigt.

Det finns möjligen en motsättning mellan dessa nyckeltal och de andra grupperna, Avancerade användare diskuterar kring att föra in dimensioner av komplexitet och förändringar i projektpopulationens sammansättning.

Nyckeltal kring projektets värde för beställaren
Här finner vi nyckeltal som leder till en investeringskalkyl, lönar sig projektet? Pris per kvadratmeter eller producerad enhet ger en möjlighet till att resonera kring projektens produktivitet. För en entreprenör/konsult kan nyckeltalet handla om beläggning och arvoden. Uppdraget blir lönsamt.

Dessa nyckeltal konkretiserar beställarens ansvar för att ta hem effekten. Ansvaret för projektets framgång flyttas från projektledaren till beställaren och användaren.

Det finns också mjukare nyckeltal, exempelvis ”nöjd kund-index”. Det bör vara så att ett projekt som har bra nyckeltal av typen 1 ovan, snabbare och smidigare skapar de effekter som beställaren uttalat.

Nyckeltal kring projektets bidrag till den egna projektförmågan
Verksamheter som är beroende av en fungerande projektorganisation arbetar för att bevara och öka projektförmågan, De pågående projekten ska naturligtvis bidra till denna förmåga. Utveckling, utbildning och erfarenhetsåterföring är investeringar som motiveras av den ökade kapaciteten och förmågan att leverera i projektform.

Här har ett antal konkreta förslag levererats, nya rullar in:
• Omsättning i projektverksamheten, andel externa projekt, andel komplexa projekt
• Andel projekt som avslutats med en godkänd slutrapport, ledtid mellan tekniskt och administrativt projektavslut
• Projektledarkompetens, antal år, antal certifierade
• Kontinuitet i personalgruppen: procent nya, antal år inom företaget, branschen. Eventuellt finns här ett ”negativt” nyckeltal; bekymmer med avgångar, utslitning och avgångar
• Antal sökbara kompetenser och erfarenheter för nya uppdrag

Välj rätt nyckeltal
Det är uppenbart att det kan vara en konflikt mellan olika nyckeltal och att många är svåra att mäta. Den organisation som vill använda nyckeltal för att utveckla sin projektförmåga måste prioritera och välja, helst en i varje grupp enligt ovan. Valet bygger på vad som diskuteras i organisationen och en eventuell kunskap om bransch och konkurrenter.

Mätmetod valideras omgående och då skapas ett nuläge. Ett önskat börläge på ett års sikt etableras och sedan bör organisationen diskutera nyttan av att flytta sig upp på skalan. Hur mycket mer kan vi tjäna om vi lyckas hamna i börläget?

I nästa artikel kommer jag att resonera vidare kring hur resultaten från årens projektmognadsundersökningar kan tolkas. Kan vi ange en mognadsgrad för en bransch och ett företag? Finns det ett samband mellan svenskt projektindex, SPI, och förmågan att leverera i projektform?

av Olof Molinder, konsult och lärare från Baseline Management

by Svenskt Projektforum

Var SMART, så slipper du självmål

Formulera målen rätt så slipper du självmål
När projekt startas, görs det ofta utan att man vet vilka effektmål som ska uppnås eller hur projektmålen ska mätas. Det vanliga är att det finns allt för många mål som så gott som alltid är mycket otydliga, oprecisa och luddiga. I denna artikelserie presenteras en modell för hur målformulering och hur målen ska mätas, där författarna menar att rätt målformulering under planeringen gör att man undviker att göra det farligaste målet av alla – självmål.

smart_web
Det finns ett stort bekymmer med de flesta projekt; de är förvånansvärt otydliga med vad de ska uppnå. Därför blir projektresultaten svåra att mäta och man får ett dåligt utbyte av projektinsatsen. Slutresultatet blir istället en mängd arbetstimmar spenderade på irrelevanta uppgifter till höga kostnader och inte minst – irritation och frustration.

Det här är ett problem. Och vi menar att detta problem är intimt förknippat med att många projekt saknar tydliga, genomarbetade målformuleringar. De projekt vi syftar på i detta sammanhang, är de små och medelstora projekten. Av alla projekt som startas och drivs utgör dessa mindre/medelstora projekt cirka 70-80 procent av det totala antalet Det finns oerhört mycket att vinna på att förbättra kvaliteten i projektens målformuleringar. Det är inte heller så svårt, vilket vi vill visa i denna artikelserie.

Idag saknas gemensamma regler för vilka typer av mål ett projekt bör ha. Det finns inte heller tydliga kriterier och definitioner på hur projektens mål ska beskrivas. Frånvaron av dessa saker har skapat en terräng, som öppnar upp för en mängd otydliga och konstiga mål i projekten. Utöver projektmål och effektmål har vi också funnit ett antal andra mål, se illustrationen på nästa sida.

Alla dessa olika mål är, så gott som alltid, mycket otydliga, oprecisa och luddiga. Rubrikerna och deras texter ger dock en illusion av att projekten är genomtänkta och grundligt planerade. I själva verket visar det sig att texterna nästan genomgående saknar konkretion, mätbarhet och tidsangivelser. De används istället för att ge luft åt önskningar och förhoppningar, vilka invaggar alla berörda i den falska tron, att det råder samsyn kring vad projektet ska åstadkomma.

Definitioner av mål.
Om man tar det hela från grunden och går till facklitteraturen, så definieras begreppet ”mål” enligt följande: “Mål beskriver de konkreta resultat som framöver ska uppnås, för att realisera strategierna” (Bengt Karlöf, “Affärslivets begrepp och modeller”)

Denna definition ska gälla för alla typer av mål i en organisation, oavsett vad målen avser att beskriva. Vidare står det följande i verksamhetsplaneringsprocessen LOTS gällande mål: Mål svarar på frågan ”Vad ska vi uppnå?”

Och för att kunna svara på vad som ska uppnås, måste målet vara mätbart och tidsatt (det vill säga man måste veta när det mätbara resultatet ska gälla). Detta är vad som understryks med akronymen ”SMART”. För att överhuvudtaget kunna uppfylla kravet på att vara ett tydligt mål, så måste målformuleringen vara specifik, mätbar, accepterad, realistisk och tidsatt.

Facklitteraturen visar alltså att det finns en klar och bärande teoribildning kring vad som ska gälla för begreppet mål. Allt detta ska också självfallet gälla i projektvärlden
– projekt får inte förses med frisedel från dessa krav. Tänk bara tanken; ifall vi driver projekt utan tydliga mål, så vet vi följaktligen inte vad som ska uppnås, eller vad projektet ska bidra med. För det är ju ändå så att det man inte kan mäta, det kan man inte heller uppnå. Och då spelar det ingen roll hur stora projektambitionerna än är, eller hur mycket projektarbetet genomsyras av goda intentioner och glödande förhoppningar. Man kommer ändå inte att lyckas uppnå något av allt detta.

Tyvärr visar våra erfarenheter, att det finns väldigt mycket att önska gällande projektens målformuleringar. Följande exempel från verkligheten, visar hur några sällsynt dåligt formulerade projektmål kan se ut (längre fram i artikelserien finns exempel på ”bra målformuleringar”).

Exempel 1: Vårt projektmål är att göra vårt yttersta
för att fullkomligt möta styrgruppens förväntningar

Exempel 1 är ett projektmål som presenterades vid en projekt kickoff i London hos ett internationellt svenskt företag. De närvarande styrgruppsmedlemmarna hälsade detta med uppskattande leenden och betraktade det som en synnerligen lyckad målformulering!
– Men hur är det med mätbarheten? Är ”målet” tidsatt? Vilka är leveranserna? Formuleringen matchar definitivt inte SMART-kriteriet. Och hur pass lyckad är formuleringen utifrån definitionen av ”Projektmål” nedan, det vill säga att projektmålet ska formuleras som projektets leveransprecision?

Exempel2: Vårt mål är att utveckla en prototyp före den 5 juni, samtidigt som vi ger support till avdelning B. Vi kommer sedan att korrigera planerna
enligt kundens önskemål, skriva en implementeringsplan och slutligen implementera systemet med så små störningar för kunden som är möjligt.

I exempel 2 visas ett ganska vanligt sätt att formulera projektmålet. Det ser ut att vara formulerat både sakligt, mätbart och tidsatt. Sanningen är dock den att detta inte är ett mål. Istället är det en aktivitetsplan (Gantt-schema) som man försökt överföra till prosaform. Texten är fylld med verb det vill säga aktiviteter, och de hör inte hemma i en målformulering.

Målformuleringen ska vara en beskrivning av något som man ska uppnå, inte en text om hur man uppnår målet. Hur är det sedan med mätbarheten av ord i texten som ”utveckla”, ”ge support”, ”implementera” etc. Och var finns datumen för leveranserna? Inte heller denna formulering matchar SMART-kriteriet

by Svenskt Projektforum

Det behövs bara två mål

Egentligen är det endast två mål som är relevanta för alla projekt, nämligen projektmålet och effektmålet. Om ett projekt har dessa två mål tydligt formulerade, så behövs inte några andra målrubriker. Projektmålet och effektmålet beskriver två totalt olika aspekter av projektresultaten, men de två formuleringarna kompletterar varandra. Det är också två helt skilda roller som äger och ansvarar för att realisera vart och ett av dessa mål, vilket illustreras i nedanstående tabell.

projekt-medel

Projektmål
Inledningsvis ska vi bara konstatera att leveransprecisionen är katastrofalt dålig i många projekt. Med jämna mellanrum återkommer detta som en form av ”nyhet” i TV och media. Exempelvis rapporterade Tv-nyheterna; den 24 juni 2012, att vart tredje IT-projekt inom staten var försenat. Statens IT-budget ligger årligen på 20-25 miljarder kronor och IT-projektens dåliga leveransprecision kostar skattebetalarna flera miljarder varje år.

Låt oss vända blicken från de stora IT-projekten och i stället fråga hur leveransprecisionen är bland alla övriga små och medelstora projekt i vårt land. Det är en viktig fråga, eftersom vi gissar att den dåliga leveransprecisionen bland dessa projekt, uppgår sammanräknat till mycket stora summor. – Dock, vi har inte funnit något svar eller någon information om detta.

Det verkar inte göras några mätningar. Statistiska Centralbyrån svarade i augusti 2012, att SCB inte tar fram statistik kring dessa frågor. Detta är förbluffande, men stämmer tyvärr väl överens med våra erfarenheter. Projektarbetsformen blir allt vanligare, samtidigt som manvarken tycks mäta eller intressera sig för vad man får för pengarna, som investeras i projektarbetet.

En förklaring kan troligtvis vara den stora rådande okunskapen om hur projektmålet ska definieras och formuleras. Därför understryks här att projektmålet är detsamma som 100-procentig leveransprecision. Projektmålet och leveransprecisionen formuleras som i faktarutan här intill.

Alla tre punkterna i rutan nedan ska realiseras med hjälp av de resurser som ställs till projektets förfogande, samt inom den kostnadsram/budget som överenskommits.Lyckas man med det, har man lyckats med en 100-procentig leveransprecision. Projektledarens enda stora uppgift är att säkerställa 100-procentig leveransprecision. Det är och ska vara dennes enda fokus. Och samma sak ska gälla alla projektledare i alla projekt. Det finns inga undantag.

Så mäter du projektmålet och leveransprecisionen
Projektets leveransprecision kan endast mätas först när projektets leveranser är levererade. Denna fråga avgörs förstås av projektbeställaren och projektledaren. Först när båda är överens om att allt är levererat, går det att avgöra hur lång tid projektet verkligen tog samt hur mycket det kostade.

För att beräkna leveransprecisionen behöver man följande parametrar:

• (UT) ursprunglig tid, dvs. den som planerades i början av projektet

• (VT) verklig tid, dvs. hur lång tid det verkligen tog

• (UK) ursprunglig kostnad, dvs. den som planerades i början av projektet

• (VK) verklig kostnad, dvs. så mycket som det faktiskt kostade

Dessutom kan det vara lämpligt att kunna vikta såväl tiden som kostnaderna mot varandra. Med hjälp av ”Projektlinjalen” (vårt uttryck) kan beställaren och projektledaren komma överens om vilken av parametrarna UT och UK som är viktigast (om nu någon är det).

Ifall båda parametrarna är lika viktiga, får båda viktningsvärdet 0,5 enligt nedanstående bild.

Ifall det är mycket viktigt att projektet håller tidsramarna jämfört med att hålla kostnaderna, så kan tiden UT viktas till 0,9 och kostnaderna UK blir då 0,1. Vi kallar 0,9 för kost-vikten och på motsvarande sätt kallar vi 0,1 för tid-vikten.

Summan av viktvärdet på UT och UK blir alltid = 1.

Exempel:
UK = 400 000 kr
VK = 800 000 kr
UT = 30 veckor
VT = 20 veckor
Kost-vikten = 0,8 och Tid-vikten = 0,2
Leveransprecisionen = 0,8 * (400 000/800 000)
+ 0,2 * (30/20) = 0,7 eller 70 procent.

Leveransprecisionen i vårt exempel ovan blev alltså 70 procent. Det önskvärda resultatet är ju förstås att leveransprecision ligger runt 100. Då har man lyckats leverera just de leveranser som planerats, med den kvalitet och funktionalitet som definierats och inom de ramar som överenskommits.

Men eftersom leveransprecisionen här är mindre än 100 procent, innebär det att projektet har gjort en ”övertrassering” utav tiden och/eller kostnaderna.

Exemplet visar också att leveransprecisionen blev mindre än 100 trots att projektet genomfördes på kortare tid än beräknat. Detta beror förstås på att man här viktat kostnadsramarna högre än tidsramarna.
Går det att tolka leveransprecisionen i ett större perspektiv? Ja, det menar vi. Som redan nämnts så drar många projekt över såväl kostnader som tidsramar.

Och detta är ett direkt resultat av följande:
1. Dålig kvalitet i projektets inledande planering och den projektbeskrivning som skapas i detta skede. All mätning av projektet görs ju mot de ursprungliga planerna. Och när det visar sig att projekten drar över tid och budget, så är det självfallet den ursprungliga planen som är helt orealistisk.

2. Stor okunnighet hos beställaren. Det är beställaren som ansvarar för att godkänna projektbeskrivningen och sedan ge grönt ljus för att dra igång projektet. Om beställaren varit kunnig och kompetent, hade denne aldrig tillåtit att starta något projekt över huvudtaget med dåliga och orealistiska planer.

Visserligen är det Projektledaren som, under projektets livscykel, ansvarar för att realisera en 100-procentig leveransprecision. Men det är beställaren som ansvarar för det ska finnas nödvändiga förutsättningar för lyckas med detta. Och ingen projektledare i världen kan lyckas med en bra leveransprecision, ifall projekten beordras att starta, trots undermålig kvalitet i såväl planer som mål.

I den sista delen i den här serien, kommer vi att behandla effektmålet och dessutom knyta ihop säcken med några, förhoppningsvis, kloka slutsatser.

[faktaruta]MÅLFORMULERING: Artikelserie i tre delar



1. Formulera målen rätt så slipper du självmål




2. Det behövs bara två mål




3. Effektmålet - det viktigaste målet av alla




Artikelserie av Johan Hydén och Rutger v Schéele (Del 2/3)[/faktaruta]

by Svenskt Projektforum

Lyckosam förändring - att stycka elefanten

Vissa projektkontor lyckas redan tidigt med att skapa tydligt mervärde i sin verksamhet. För andra är det en rejäl utmaning att just visa på nyttan. Vissa verksamheter upplever sitt projektkontor som bromskloss och nya uppföljningsrutiner som överadministration. Projektledare sliter sitt hår över att de administrerar istället för att leda. Beställare i linjen undrar varför projektledaren ägnar så mycket tid åt administration och varför resultaten dröjer. På projektkontoret växer frustrationen över att vara projektpolis som jagar statusrapportering istället för att vara projektpartner. Frågan som hänger i luften är ”vad får jag ut av det här egentligen?”

Denna typ av frustration leder lätt till kreativa försök att runda hörn och smita under radarn. Den dag projekten tar omvägar i korridorerna för att undvika projektkontoret är det också första spiken i kistan för projektkontoret. Varför är det så olika? Varför lyckas vissa bättre än andra?

Det finns förstås flera förklaringar till olikheter som exempelvis företagskultur, ledningens engagemang och organisationens projektmognad. En annan aspekt är själva införandet. Tar man det stora greppet direkt - in med projektmodell och stora utbildningspaket, portföljverktyg, och hela regelverket som alla skall följa? Ibland är behovet av samordning så uppdämt att det lockar med revolution och stora ändringar på kort tid.

Att göra införandet i etapper är istället ett sätt att stycka elefanten. Då handlar det om att våga prioritera de första byggstenarna i det nya företagsgemensamma arbetssättet för projekt. Det betyder inte att man valt bort något, utan tar små steg för att sedan utvärdera och utöka efterhand.

Man kanske inför en projektmodell, men väljer några få obligatoriska moment i första skedet. Det kanske handlar om en enkel statusrapport eller ett särskilt beslutsforum. Det här etappvisa sättet lämnar stort utrymme för att med örat mot marken lyssna in verksamheten. Går projektkontor och verksamhet i samma takt och åt samma håll? Omvärlden ändras. Nya affärsmål, omorganisationer eller kanske förbättrad projektmognad är exempel på ändrade förutsättningar som kan leda in på nya vägar.

Förändring tar också tid och det är något som ofta underskattas. Det sägs att en ny vana tar minst tre månader innan den är etablerad och sitter i ryggmärgen. Innan dess kräver den mycket energi och beslutsamhet att tillämpa. I stressituationer är det mycket lätt att överge den nya vanan för det tidigare beteendet. Ju mer motstånd den nya vanan stöter på, desto mer benägna är vi att överge den i förtid.

Det gäller oavsett om den nya vanan är att börja cykla istället för att ta bilen till jobbet eller om det gäller ett nytt sätt att arbeta med projekt. Ett beslut eller en utbildning är inte tillräckligt för att få en varaktig effekt. En viktig framgångsfaktor är att finnas där efteråt, att coacha, erbjuda hjälp och stöd, att vara tydlig med nyttan bakom förändringen och hjälpa verksamheten att leva förändringen. Här kan projektkontorets tjänstekatalog vara en effektiv verktygslåda.

Förutom att administrera projektportföljen och säkra underlag från projekten till portföljen som är av mer polisiär natur, finns det en uppsjö av tjänster att erbjuda. Coachande tjänster är vanliga på projektkontor. Det kan till exempel vara att seniora projektledare coachar de som är mer juniora, eller kanske beställare/ sponsorer som är nya i sin roll. Det kan också handla om processmodelleringar eller att stötta beställaren kring formulering av önskade effekter samt när och hur dessa kan hämtas hem.

Den här typen av tjänster upplevs ofta som en omedelbar nytta för verksamheten. Det är också en framgångsfaktor i att göra projektkontoret till verksamhetens förstahandsval när det gäller råd och stöd vid projektarbete. Hur funkar projektarbetet i din organisation? Är det ordning i projektkaoset eller det dags att stycka elefanten?

Text: Berit Joa, Moment Projektkonsult

by Svenskt Projektforum

Effektmålet - det viktigaste målet av alla

Syftet med effektmålet är att tydliggöra projektets bidrag till verksamhetsnyttan. När ett projekt dras igång, så görs det ju för att man förväntar sig att projektresultaten ska gynna verksamheten på något sätt. Projektet ska lämna ett avtryck efter sig, det vill säga ge en effekt. Och det är just denna ”effekt” som ska formuleras i effektmålet.

Ansvaret för effektmålet ligger alltid hos en beställare, vanligtvis en linjechef. Normalt är det endast denne som har en sådan inblick i verksamheten, att han eller hon kan avgöra och formulera vad projekten ska fokusera på att åstadkomma.

Det gäller också att effektmålet måste finnas innan projektet dras igång. Effektmålet är nämligen det enda verksamhetsmässiga skälet till att initiera projekt. Har man inget effektmål, ska man aldrig starta projekt. Att starta projekt utan att ha något effektmål, är detsamma som att dra igång ett stort arbete, utan att kunna förklara på vilket sätt jobbet ska gagna verksamheten. Och det är ett stort resursslöseri.

Nu finns det många beställare och chefer som menar att det är svårt att formulera effektmål. Vi tror dock att det är en vanefråga och vi säger inte att det alltid är lätt att formulera effektmål, men att det är oerhört viktigt att göra det. Tänk i termer av Kaizen! Detta japanska koncept handlar om att ständigt jobba med små, små förbättringar av verksamheten. Varje Kaizen-insats syftar till en liten mätbar förbättring av sättet att utveckla och leverera tjänster och produkter. Det är också precis så man ska tänka när man söker efter effektmålen till ett projekt.

Sammanfattningsvis kan här sägas att effektmålet är utan tvekan den allra viktigaste dimensionen i ett projekt. Effektmålet ger bland annat underlag till att bedöma värdet utav alla projektinsatser. För några år sedan undersökte vi nämligen en större tjänsteorganisation i Skandinavien (cirka 2 300 anställda).

Vi ställde bland annat följande frågor: ”Hur mycket arbetar man i projekt varje år?”, ”Vad kostar detta arbete organisationen?” och sist ”Vad får vi för pengarna vi har satsat i projekt?”. På den sista frågan förväntades ett mängd olika svar i stil med: Alla ovanstående punkter är exempel på effektmål (mätbara och tidsatta). Just denna organisation hade satsat drygt 100 miljoner kronor i olika typer av projekt under det aktuella året. Dock, det gick inte att få något svar på vad man fått för pengarna. – Inga projekt i organisationen hade något effektmål...

Om man frågat en beställare eller chef i ovanstående organisation: ”Skulle du kunna tänka dig att investera 100 miljoner kronor i något som du inte vet värdet på, eller den framtida avkastningen av?” så skulle svaret självklart blivit nej. Ändå var det precis vad alla beställarna i denna organisation gjorde.

Slutsatser
Projekt startas alltid med en förväntan om att de ska bidra till verksamhetsnyttan på något sätt. Denna förväntan måste förtydligas och klargöras, annars kommer inte projekten att lyckas uppnå något över huvudtaget.

När projektets förväntningar ska klargöras och verksamhetsnytta beskrivas, så räcker det med att fokusera på tre begrepp: effektmålet, projektmålet och projektets huvudleveranser. Dessa begrepp har en enkel logisk koppling till varandra, vilket visas i illustrationen ovan.

I bilden synliggörs att det måste finnas ett effektmål innan projektet startas. Effektmålet är beställarens/chefens verksamhetsmässiga skäl till att dra igång projektet. Och målet bör förstås vara tidsatt och mätbart. Om det inte finns något effektmål så ska man aldrig starta ett projekt.

När man sedan beslutat om att dra igång projektet, så föreligger alltid någon form av projektbeskrivning eller projektplan. Projektledarens uppgift är då att leverera projektets leveranser i enlighet med den godkända projektplanen. Med andra ord så ansvarar projektledaren att uppnå hundraprocentig leveransprecision med utgångspunkt från projektbeskrivningen/projektplanen.

När projektledaren levererat hundraprocentig leveransprecision, så har denne fullgjort sitt åtagande. Leveranserna är då levererade enligt givna specifikationer till beställaren/chefen. Därefter är meningen att beställaren använder projektleveranserna för att realisera effektmålet. Detta arbete kan självklart delegeras ut, eller överlåtas åt en projektledare att göra. Men vanligtvis kan det då vara bra att omförhandla projektledarens befogenheter, eftersom realiseringen av vissa effektmål kan kräva ett större bemyndigande.

Det som nu beskrivits är egentligen den absoluta grundtanken bakom alla projekt. Ifall all projektplanering fick genomsyras av detta synsätt, så tror vi att samhället skulle spara mycket stora kostnader. Det handlar om pengar som annars försvinner på grund av projektens dåliga leveransprecision och/eller att projekten i grunden är onödiga – det vill säga de saknar effektmål.

Detta kan också uttryckas enligt följande:

"Genom att fokusera på effektmålens och projektmålens målformuleringar i samband med projektplaneringen, undviker man att göra självmål."

by Svenskt Projektforum

Gapet mellan linje och projekt

Det har under senare år varit stort fokus på gapet mellan IT och affären. En omfattande analys av projektmätningar från över etthundra projekt visar dock att det finns ett annat gap som skapar minst lika stora problem – det mellan linje och projekt.

I en nyligen genomförd stor studie av dataunderlag från projektmätningar av ett hundratal IT- och verksamhetsprojekt i både privat och offentlig sektor ger analysen en ganska entydig bild: ledning och beställare driver ofta igenom projekten för snabbt och inser inte behovet av förarbete i linjeverksamheten. Linjeorganisationen är inte sällan hårt optimerad för att leverera på den existerande affärsmodellen och saknar därför resurser att hantera de förändringar projekten kräver.

Sammantaget ingick mer än 2 500 respondenter i rollerna beställare/ledning, projektledare, projektdeltagare och linjeverksamhet. Frågorna omfattade målbild, projektplanering, förändringsprocess och projektkultur.

IT blir svårt när det är illa förberett
IT är binärt och kräver distinkta svar på detaljerade frågor. Men i mötet med verksamheten blir frågorna besvärliga och IT upplevs som motvalls. I själva verket är det förarbetet till IT som inte är tillräckligt förberett. Linjen har sällan tillräckligt med resurser att bistå projekten och projekten får därför inte rätt utväxling av linjen.
Utmaningen ligger i att hantera avvägningen mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som projekten ska leverera inför framtida intäkter. Men det här är avvägningar som är svåra att göra för linjen. Här har naturligtvis styrgrupp och chefer en viktig roll för att prioritera och frigöra resurser.

Placera ägarskapet i linjen
En viktig utgångspunkt är att alla effekter som projekten ska leverera hör hemma någonstans i linjeorganisationen. Därför bör ägarskapet av förändringarna ligga i linjen och planeras och designas där. Linjen behöver utveckla en förändringsprocess som ägs och styrs av verksamheten, vilket tar hänsyn till existerande affärsmodell och integrerar projekt- och utvecklingsmodeller vilket håller ihop alla effekter som går på tvärs i organisationen.

Det har länge saknats verktyg för att diagnosticera gapet mellan ledning och linje och förstå dess konsekvenser. Många har tillsatt olika arkitekturfunktioner för att överbrygga gapet mellan IT och affären, men åtgärder för att hantera gapet mellan ledning och linje lyser med sin frånvaro.

Det är viktigt att förstå de inbyggda svårigheter som finns för projekt att driva förändringar på tvärs i en organisation. Lika viktigt är att kontinuerligt mäta och följa upp för att fånga avvikelser.

Av projektmätningarna i undersökningen framgår att linjen inte har förutsättningar att jobba med projekt på samma sätt som till exempel IT- och utvecklingsavdelningar. Om inte verksamheten är i förarsätet för projekten kan önskvärda effkter utebli, och då är projektets insats bortkastad.

Ledningen behöver spendera mer förarbete med linjen och förankra behovet innan projekt tillsätts. Ledningen behöver också frigöra nödvändig tid från linjen att arbeta med projekt. Att bara optimera på den existerande affärsmodellen straffar sig i minskad utvecklingskapacitet. Uppföljning och mätning under projektets levnadstid är avgörande för att tidigt kunna agera på avvikelser.

Företagens behov av snabba förändringar har aldrig varit så stora som idag. För många företag blir förmågan att förändra och justera sin affärsmodell en överlevnadsfråga. Då har man inte råd att misslyckas med sina projekt.

av Anders Persson, Senior Advisor, Quadras
Steve Brdaski, Senior Manager, Cordial
Åsa Persson, VD, ITOptima

by Svenskt Projektforum

Vart tog linjen vägen?

- Hur leder vi projekten när linjen suddas ut?

Organisationer fokuserar idag på kärnverksamheten. Delar av den tidigare linjeverksamheten outsourcas. Projekten blir därigenom alltmer komplexa. Man kan fråga sig om projektformen håller för denna nya verklighet där linjen håller på att suddas ut?

Nutidens projektledningslära utgår från en tid då en stor del av projektets resurser hämtades från den så kallade linjen. Projektet lånade resurser från funktionschefer. I de fall projektet fick problem med resurserna eskalerades frågan till beställaren, eller i förekommande fall styrgruppen, som klarade ut resursprioriteringar.

Sedan ett antal decennier har utvecklingen gått mot en ökad fokusering på ”kärnverksamheten”, det vill säga organisationen fokuserar på de delar där de har störst konkurrenskraft. Fasta kostnader byts mot rörliga och managementkapacitet frigörs till det som bedöms mest viktigt strategiskt. Outsourcing, internationalisering och off-shoring är trender som har vuxit sig starka. Många organisationer har idag lagt ut stora delar av sina stödfunktioner och delar av kund- och leveransflödet på externa resurser.

I en sådan miljö omfattar ett projekt ofta ett flertal leverantörer, partners etc i olika länder vilket leder till en ökad komplexitet för projektledaren. Du behöver kunna navigera bland olika projektmodeller, begrepp, beslutsvägar, organisationsstrukturer, kulturskillnader, dokumentflöden och system.

När avtal träffas med de olika externa resurserna är det den löpande verksamheten som stått i fokus – inte alltid förändring av kärnverksamheten, det vill säga hur gemensamma förändringsprojekt skall bedrivas. Din organisation har unika avtal med varje leverantör/partner som stipulerar olika leveransvillkor av resurser.

Resursproblem är inte längre lika enkla att eskalera till en beställare och förvänta sig snabba prioriteringsbeslut – kanske måste avtalet med leverantören omförhandlas? Du kanske upplever att ”linjen” har eroderat, rentav försvunnit?

När leverantörerna på motsvarande sätt också renodlat sin verksamhet och outsourcat delar av sina värdekedjor står vi inför en ny verklighet. Den klassiska tvådimensionella matrisorganisationen har ersatts av flera lager av matriser staplade på varandra, likt Rubiks kub. Samma företeelse i kuben (till exempel ditt projekt) bedrivs i ett antal olika löst sammanhängande projekt, aktiviteter och linjeverksamheter – beroende på vems perspektiv man tar. Projektledarens möjlighet att ha full kontroll har därmed minskat.

Fungerar vår projektmetodik och våra projektmodeller i denna nya verklighet? Visst, kan man tycka. Att vissa projekt har en hög komplexitet med många leverantörer och partners är väl inget nytt i sig. Den nya verklighet jag beskriver innebär kanske bara en ökad grad av osäkerhet och ett ökat behov av samordning i jämförelse med hur det var förr? Kanske kommer den nya internationella standarden för projekt, ISO 21500, att underlätta?
… eller behövs det något helt nytt angreppssätt för att kunna hantera de mer komplexa relationerna i ”kuben”. Står vi kanske inför ett paradigmskifte – krävs det ett nytt format...?

by Svenskt Projektforum

Nu ska projekten lära och förbättra sig själva


Luleå Tekniska Universitet (LTU) genomförde en initial studie år 2011 med fokus på ständiga förbättringar inom några projektintensiva företag. I studien framkom att ett kontinuerligt förbättringsarbete och en lärande organisation är viktigt för att uppnå en effektiv projektverksamhet, men att detta är svårt att uppnå i praktiken. En genomförd litteraturstudie bekräftade de empiriska resultaten och visade samtidigt på att forskning inom området är begränsat.

Olika metoder och verktyg för att stödja lärande och förbättringsarbete är mestadels kopplade till enskilda projekt, inte en projektbaserad verksamhet som sådan. Resultaten från studien väckte frågan om hur projektarbete skulle kunna bedrivas för att skapa bättre förutsättningar för lärande och förbättringsarbete inom en projektverksamhet.

För att försöka besvara frågan har ett forskningsprojekt startats vid LTU, finansierat av Hjalmar Lundbom Research Center (HLRC), i samarbete med LKAB. Målet är att utveckla och införa ett processbaserat arbetssätt i projektverksamheten, som grund för en helhetssyn i avseende på kontinuerligt och effektivt förbättringsarbete.

Ingående delstudier kommer bland annat att fokusera på mätning och uppföljning av effektivt projektgenomförande, tillämpning av processorientering inom en projektverksamhet, ledningsprinciper och stödsystem som främjar lärande och förbättringsarbete.

Forskningsresultaten ska införas, mätas och utvärderas inom ramen för LKAB:s projektverksamhet, med fokus på projektmognad och -effektivitet. Jämförelser med andra projektbaserade organisationer kommer också att göras.

Förhoppningen är att projektet ska leda till ökad kunskap inom området och ge svar på hur projektbaserade verksamheter ska kunna bedrivas mer effektivt, med ökad förståelse för lärande inom och mellan olika projekt. En lärande organisation möjliggör en effektivare projektverksamhet genom att till exempel rotorsaker åtgärdas och positiva exempel spridas till övriga projekt.

Forskningsprojektet kommer att pågå under perioden 2013–2018. Erik Sundqvist är nybliven doktorand i kvalitetsteknik på LTU och kommer att genomföra de olika aktiviteterna i projektet. En del av aktiviteterna kommer att genomföras i form av seniorforskning, då med fokus på projektmognadsmätning och stödsystem. Resultaten av studien kommer att presenteras kontinuerligt i form av rapporter och artiklar, samt slutligen i en doktorsavhandling.

by Svenskt Projektforum

Det som gör Google unikt

Hur kan Google vara så innovativa? Annika Steiber, har spenderat ett års tid inne på Googles huvudkontor för att ta reda på det, och berättar om det på Projektforum 2013.

Google har rykte om sig att vara väldigt svårtillgängliga som organisation. Hur lyckades du nästla dig in på deras huvudkontor?
– Nyckeln var att jag var knuten till Chalmers och Googles University Relations program. Men det tog lång tid. Först efter två år, fick jag ett godkännande att vistas på deras huvudkontor och intervjua deras medarbetare. Och jag fick arbeta med kniven mot strupen, för jag visste inte när uppdraget skulle ta slut.

Annika har sedan länge intresserat sig för hur företag kan vara innovativa under en längre tid. En del företag, baserade på industrisamhället, hänger inte med när omvärlden förändras. Men vad är skillnaden hos de nya kontinuerligt innovativa företagen? Hur kan dessa anpassa sig så smidigt? Vilka mjuka värden finns hos företag som lyckas skapa, sprida och behålla en innovativ organisationskultur under längre tid? Hur lyckas ett företag leva i symbios med omvärlden? Hon anade att Google kunde vara ett bra studieobjekt. Och så blev fallet.
– Efter en tid inne på Google upptäckte jag ett speciellt mönster. Jag fick en aha-upplevelse.

Hon fann att Google kombinerar sex managementprinciper som tillsammans skapar förutsättning för långsiktig konkurrenskraft i en snabbföränderlig värld. En kombination som både främjar kreativitet och effektivitet med en optimal balans mellan kaos och struktur. En modell som gör Google unikt.
– Googles företagsmodell gör dem otroligt anpassningsbara. De har också ett speciellt sätt att driva projekt och integrera projekten i linjen, berättar Anna Steiber.

by Svenskt Projektforum