Ny ISO-standard för projektverksamhet

Just nu pågår ett internationellt arbete med att ta fram en ISO-standard för projektverksamhet. Att skapa effektivare projekt och mer nytta för investerade pengar står i centrum. Den 31 maj finns chansen att ställa frågor till Sveriges röst i ISO-arbetet.

Standarder finns överallt, men än så länge finns ingen för hur ett projekt ska drivas. De senaste två åren har en svensk kommitté, tillsammans med SIS (Swedish Standards Institute), varit med och påverkat det internationella arbetet med en ISO-standard för projekt. Ett arbete som nu är inne i sin slutfas. Den 31 maj arrangerar representanter från den svenska ISO-kommittén ett seminarium på Näringslivets Hus i Stockholm i samband med konferensen Projektverktygsdagen 2011. Då presenteras den nya ISO-standarden och det finns möjligheter att ställa frågor och framföra idéer och synpunkter.

"En legitim kommitté"

Ett flertal seminarier om den nya standarden har arrangerats under våren 2011 med deltagare från både privat och offentlig sektor. Något som även avspeglar sig i den svenska gruppen som ingår i ISO-arbetet med personer från t ex Trafikverket och Semcon. “Detta gör att kommittén får en stor legitimitet”, menade Torben Grut, Semcon, i samband med ett seminarium i slutet av april.

Läs mer på www.projektverktygsdagen.se.

Har du frågor?

Anders Sandberg, Trafikverket, anders.sandberg@trafikverket.se
Torben Grut, Semcon, torben.grut@semcon.com
Svenskt Projektforum, 08 22 14 13, info@projektforum.se

by Svenskt Projektforum

Hemligheten med projektledning

Titeln är ju otroligt lockande på denna bok. Äntligen ska vi få veta den, hemligheten med att leda projekt! Men kanske är titeln förläggarens idé snarare än författarnas, för hur jag än lusläser boken hittar jag inte Hemligheten. Såvida inte hemligheten är att det inte finns någon hemlighet…

Däremot hittar man annat både matnyttigt och intressant här. Bokens första kapitel (halva boken) behandlar i tur och ordning fem typprojekt som kan användas för att karaktärisera ett verkligt projekt. Verkliga projekt är ofta en blandning av två eller flera av dessa projekttyper. De olika typprojekten är:

• Produktutvecklingsprojekt
• Marknadsprojekt
• Interna förändringsprojekt
• Kundorderprojekt
• Evenemangsprojekt

Typprojekten är mycket bra beskrivna och det är lätt att känna igen sig i exemplen och de speciella utmaningar som varje projekttyp innehåller. Det är så klockrent att jag börjar undra om man inte borde ersätta den klassiska projekttriangeln med de här fem typerna, kanske i form av en stjärna eller ett pentagram? För ärligt talat: hur många försenade projekt håller sin budget? Och vad brukar hända i slutänden med projekt där man försöker prioritera ner kvaliteten för att klara tidplanen? Istället för att karaktärisera mässdeltagandet som ett projekt där tiden är viktigast, borde man kanske säga att det till stora delar är ett evenemangsprojekt. Och när man ska leverera ett skräddarsytt IT-system till ett företag, bör man kanske ta sig en funderare på i vilken utsträckning det är Produktutveckling och vilka bitar som ska betraktas som Kundorderprojekt…

Bokens andra del går igenom 15 frågor om projekt inom områdena Resultat, Arbete och Människor. Tanken är att man analyserar sitt projekt, först utifrån typprojekten och sedan med hänsyn till de här frågorna. Det är nog ett bra sätt att analysera ett projekt och texten är full av vettiga synpunkter och råd. Men det är inte så nya tankar som i första kapitlet, utan snarare en lagom blandning och sammanfattning av kunskaper ur befintliga projektledarböcker. Boken är lättläst och som läsare dras jag med i texten. Idéerna om typprojekten kan bidra till nytänkande bland projektledare och boken förtjänar att bli ett standardverk i projektledarutbildningar.

Betyg: 4/5 - Utmärkt!

Titel: Hemligheten med projektledning
Författare: Tomas Jansson och Lennart Ljung
TUK förlag, iSBn 978-91-86419-00-4
utgiv 2009, 237 sidor, pris 289 kr exkl porto

Medlemspris 240 kr exkl porto.

by Svenskt Projektforum

Projektledare inom ideella organisationer

Hanna Wiksén började arbeta på Röda Korset år 2000 och har arbetat som projektledare sedan dess. Hon är nu inne på sitt fjärde projekt och det handlar om att ta fram ett pedagogiskt program för barn med föräldrar som har migrationsrelaterade stressymptom. Ett samarbete med en ridklubb har lett till att ett pilotprojekt startar under våren 2011, där barnen och deras föräldrar får arbeta tillsammans med hästen som utgångspunkt.

Hängivna frivilligarbetare

Tidigare har Hanna arbetat med projekt för bostadslösa, för asylsökande och för ensamkommande flyktingbarn. Det handlar om sociala projekt med mycket hängivna frivilligarbetare, förmodligen en tämligen annorlunda situation för en projektledare än vad som är vanligt. Medan andra ser sin uppgift som projektledare att framförallt inspirera projektmedlemmar till extra insats, så har Hanna Wiksén motsatt uppgift. Engagemanget är ofta väldigt stort och det är lätt att projektmedarbetarna tar på sig för mycket.

Rekryteringen viktig

När Hanna berättar om sina projekt framgår det att mycket handlar om att rekrytera rätt projektmedlemmar till rätt projekt. Det är viktigt att intervjua de sökande för att förstå vad de mäktar med att se av sociala problem och att de klarar att hantera de känslor som kan väckas i samband med projektet. Hon försöker också förstå deras inre drivkrafter och hur de har det med balansen – ser de till att få tillräckligt mycket av återhämtning eller finns där en stor risk att de bränner ut sig? Vid rekryteringen är Hanna noga med att beskriva vilken arbetsinsats hon förväntar sig och stämmer av att den sökande kan lägga ex vis fyra timmar per vecka i projektarbete. Att rekrytera rätt volontärer är det viktigaste och mest avgörande för att projektet ska lyckas. Viktigt är också att försäkra sig om att volontärerna accepterar och lever efter Röda Korsets grundprinciper.

Frivilliga insatser

De flesta som arbetar i Hannas projekt är kvinnor i åldern 20-35 år. De har oftast ingen familj och många utbildar sig parallellt, framförallt inom beteendevetenskap. En del lägger upp till 150 timmar om året i frivillig insats för Röda Korset, en beundransvärd insats! Fler män är förstås välkomna!

Frågor i projektstarten

Hanna poängterar hur viktiga förberedelserna inför projektstarten är. Inom Röda Korset använder man sig av speciellt framtagna frågor som ska besvaras innan man får starta. Det är varför uppgiften ska göras, vad behovet är, hur arbetet ska utföras, när det ska göras och hur aktiviteterna ska prioriteras. Att avgränsa projektet är också viktigt. I styrgruppen för projekten finns ofta både chefer på Röda Korset samt representanter från kommunen och Migrationsverket. Liksom näringslivet kan man som projektledare få en roll att jämka samman olika viljor rörande projektets syfte och uppgift.Inför starten kallas alla deltagare till aktiviteter för att bygga projektteamet. Vanligast är att man träffas under två dagar för att lära känna varandra och sig själva. Ofta behövs specifik utbildning för att klara av projektets uppgift. Det är viktigt att projektmedlemmarna känner delaktighet och får möjlighet till inflytande.

Fokus på projektet

Ändringar och tillägg framhåller Hanna som en viktig uppgift att ha kontroll över, att man som frivilligarbetare inte gör andra saker än det som överenskommits. Det är väldigt lätt att se ett behov och tycka att det är i sin ordning att ta in det i sin
projektuppgift. Hanna betonar att ändringsförslagen ofta leder till att man startar ett separat projekt för den nytillkomna uppgiften. För att undvika att någon utför arbete som inte ingår i projektet brukar hon alltid upprätta noggranna beskrivningar av uppdraget för projektmedlemmarna. Hanna understryker att det är viktigt att våga säga nej till nya uppgifter för att behålla fokus, rikta kraften och energin på rätt saker så att projektet lyckas med sin uppgift.

by Svenskt Projektforum

Mod, inget för fegisar!

”Det är ingen konst att vara modig om man inte är rädd” har Tove jansson en gång sagt. Kan mod och rädslor verkligen påverka det resultat som jag som projektledare levererar? Det kan det, låt mig förklara hur.

Även om vi alla vill vara unika har olika projektledares vardag många likheter. Det handlar ofta om otydliga krav, väntan på beslut som inte fattas och projektmedlemmar som sätter sig på tvären och inte levererar i tid. Det här är situationer som gör att vi måste hitta en väg runt problemen och hitta en alternativ lösning. Och att gå runt ett problem tar alltid längre tid än att gå rakt fram, lösa dem och sen fortsätta mot målet. Det är här projektledarens mod kommer in. Tänk dig en modig projektledare som istället vågar gå till styrgruppen och tydliggöra för dem att kravbilden är oklar och vilka konsekvenser det kommer få för projektet om vi inte reder ut detta. Eller en projektledare, som inte sitter och väntar på beslut, utan ser till att driva på dem som ska fatta besluten. Räcker inte det så ger han inte upp, utan då belyser han de konsekvenser som det uteblivna beslutet får för projektet och kräver att t ex styrgruppen tar sitt ansvar. Eller varför inte en projektledare som vågar ta samtalet med Pelle och reda ut problemet. En som lyssnar på Pelle och hör hans sida av det hela, men som också vågar vara tydlig mot Pelle vilka konsekvenser det får för honom respektive projektet om man inte kommer till en lösning med problemet och de sena leveranserna.

Tänk dig vilken effekt det skulle ha för resultatet i projektet om du helt plötsligt hade en tydlig kravbild, alla viktiga beslut fattade och inga knepiga personer som inte levererar som de ska. Det skulle bli skillnad, eller hur...Det är den skillnaden som vi vill åt, som vi vill vara med och skapa. Och den skapar vi genom mod. Modet att våga ställa krav, våga säga ifrån, våga visa på konsekvenser och våga ta jobbiga samtal. Rädsla, det är nyckeln till mod. För om vi inte hade varit rädda för att ställa krav och ta jobbiga samtal, hade vi ju gjort det. Mod handlar om att våga utmana sina egna rädslor. Våga tänja på gränser och prova nya saker trots att vi inte vet vad som kommer att hända. Vad händer om vi inte vågar? Då kommer vi fortsätta göra som vi alltid gjort och det kommer att leda till samma resultat som det alltid gjort.

”The best predictor of the future, is the past”säger talesättet och det stämmer för alla, även projektledare som inte är modiga.

Vem är då modig? Du? Jag?

Eftersom mod handlar om våra egna rädslor och vi alla är rädda för olika saker, är mod en sak för dig och en annan sak för mig. Du kanske tycker att jag är modig som håller föreläsningar för många människor, men det är inte mod för mig eftersom jag inte är rädd för det. Jag däremot tycker att de som hoppar bungyjump är modiga, för det är jag rädd för. Detta innebär att de personer som du kallar modiga, kanske inte ser sig själva som modiga. Och andra kanske tycker att du är modig, trots att du inte känner dig så. Du måste alltså lyssna på vad du är rädd för och våga utmana dig själv just där. Vi är alla rädda för olika saker, vissa till och med för att vara sig själva. Kungen sa i en intervju i Svensk Damtidning ”Det är lätt att ha tankar kring ledarskap, men svårare att hantera det i vardagen. Det krävs mod att vara sig själv”.Vad är du rädd för?

Hur kan du utmana dina rädslor i projektledarrollen och nå bättre resultat?

by Svenskt Projektforum

Rikspolischefen: Fler måste anmäla våld i hemmet

När Svenska ProjektAkademien 2010 skulle utse årets Projektledare valde man bland tre mycket kvalificerade ”finalister”. Björn Helander tilldelades utmärkelsen för sitt sätt att leda projektet ”Rädda havsörnen” medan Olle Lundin, ledare för Rikspolisstyrelsens projekt ”Brott i nära relationer”, delade andraplatsen med Johannes Morelius, projektledare för elektas strålkniv.  Jag har träffat Olle för att ta reda på lite mer om hans projekt.

Olle, vad är det för projekt som du så lyckosamt genomfört?

Det var ett regeringsuppdrag som Rikspolisstyrelsen (RPS) fick 2007. Uppdraget omfattade landets alla 21 polismyndigheter och avsåg att intensifiera arbetet för att bekämpa mäns våldmot kvinnor, hedersrelaterad brottslighet och brott i samkönade relationer. Det här är ett kontroversiellt brottsområde och inte särskilt glamoröst. Själva projektets syfte formulerades så här:

Syftet för polisen är att bidra till att minska antalet brott i nära relationer, minska mörkertalet, öka anmälningarna och få fler av de anmälda brotten att gå till åklagare och till fällande dom.

Projektet startade 2007 och jag blev projektledare när det hade pågått i tre månader. Målet var att vi skulle vara klara efter tre år med en budget på 30 miljoner, vilket var en ovanligt stor projektbudget för den typen av satsningar inom RPS.

Du har ju lång projekterfarenhet och bl a jobbat med projektstödet Project Workbench, utvecklingen av PPS och även
skrivit boken ”Projekt för chefer”. Hur kunde du utnyttja dina
erfarenheter i det här projektet?

Det är klart att de var till stor nytta. Jag strukturerade projektet i tre stora delprojekt och 11 mindre lokala projekt. Polisen har infört PROPS och jag har jobbat med PPS så projektmodellen blev en nedbantad praktisk variant som byggde på det bästa ur bägge modellerna. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk. Så här efteråt inser jag att vi borde ha gjort betydligt fler riskanalyser. Det är ett jättebra sätt att ha grepp om projektet och få alla inblandade att inse vad vi håller på med. Jag använde aldrig något planeringsverktyg utan skötte planering och uppföljning med hjälp av Excel. En tidigare erfarenhet, som jag direkt utnyttjade, var att föreslå en bantning av den befintliga styrgruppen till en aktiv och
fungerande grupp på sex personer med regelbundna möten. Övriga myndigheter fick istället insyn i projektet via en referensgrupp. Påpekas bör att vi var två projektledare. Abigail Choate, som är sakkunnig inom brottsområdet, fick ta rollen som den facktekniska projektledaren som exponerades mot andra myndigheter och i media, medan jag tog ansvar för den administrativa ledningen och styrningen av projektet. Den projektgrupp vi skapade bestod av sju personer centralt inom RPS och ca 40 personer lokalt ute på de 21 polismyndigheterna. Beställaren var Regeringen via Rikspolischefen, som hade ett stort engagemang och var väldigt mån om projektet.

Helt avgörande för framgång med den här typen av förändringsprojekt är att de föreslagna förändringarna och åtgärderna accepteras. Hur gjorde du?

Jag insåg tidigt att det här var den stora utmaningen. Vi skulle skapa förändringar i rutiner och beteende hos personal i 21 helt självständiga polismyndigheter. Myndigheter, som inte alltid tycker att förslag och direktiv från RPS, är de bästa. För att lyckas var det därför viktigt för oss att få fram fakta som vi kunde stödja oss på. Vi gav BRÅ (Brottsförebyggande rådet) i uppdrag att studera 600 ärenden som rörde relationsvåld inom 4 myndigheter under från 2006. Slutsatsen var att arbetssättet kan förbättras genom tydligare riktlinjer och en förändring av ”kulturen”. Konkret kunde man konstatera att brottsuppklarningen kan öka främst genom att

  1. Förhör hålls med de vittnen som finns
  2. Skador dokumenteras
  3. Målsägandena förmås att delta i utredningen
  4. Förhör hålls med misstänkta personer

Att hålla förhör med vittnen är den viktigaste åtgärden för attnå framgång. Det ökar personuppklaringen 3,5 gånger. Normaltgick 25 % av ärendena till åtal. Om man genomför alla åtgärderna ökar uppklarandet till 85 %. Går ett ärende till åtal, blir det fällande dom i 90-95 %. Det kan tyckas att åtgärderna är självklarheter, men ofta missas en eller flera punkter. Man tänker t ex inte på att det kan finnas vittnen som sett eller hört något även om de inte varit på plats just vid brottstillfället. Fokus flyttades alltså från utredarna till att poliser i yttre tjänst verkligen gjorde allt rätt i början av varje brottsutredning. Detta faktaunderlag var oerhört väsentligt att ha som bas när vi senare i projektet genomförde stora utbildningsinsatser.

Hur förde ni ut informationen och hur kunde ni förändra arbetssättet hos poliserna?

Det var inte bara internt inom polisen som vi var tvungna att förändra synen på den här typen av brott. Även allmänhetens ökade kunskap är viktig, men vi började internt. Vi paketerade först BRÅ:s framgångsfaktorer tillsammans med regler och riktlinjer i en elektronisk handbok med fokus på design och användarvänlighet. Sedan skapade vi kurser med olika teman:

  • partnervåld
  • våld i samkönade parrelationer
  • våld mot barn
  • hedersrelaterade brott

Vi handplockade 100 handledare som utbildades under två dagar. De genomförde sedan lokala utbildningar uppbackade av ett omfattande utbildningsmaterial. Handledarna hämtades från engagerade poliser i yttre tjänst i stället för ”experter”. Ett mycket lyckat koncept. Det startades kurser runtom i landet i en omfattning som överskred alla förväntningar. Handledarna utbildade ca 12000 personer att jämföra med de 3-4000 som vi räknat med. Som bas för utbildningarna gjordes ett rollspel, som genomfördes på ett stort antal platser för poliser i tjänst och för blivande poliser på Polishögskolorna. Rollspelet omfattade tre timmar och komprimerades sedan till en 6-minuters filmversion som kom att utgöra kärnan i utbildningsmaterialet. Det blev en succé och ett e-learningspaket på ytterligare fem olika interaktiva situationsfilmer producerades. Att kombinera e-learning med vanlig klassrumsutbildning var helt rätt, speciellt för den här målgruppen. Filmerna lyckades verkligen visa komplicerade situationer som man kände igen och som varken var idealiserade eller överdrivna. Ibland visades poliser som gjorde insatser och bedömningar som vissa uppfattade som felaktiga. Avsikten var att belysa svårigheten att balansera de polisiära insatserna utifrån ett taktiskt, juridiskt och etiskt perspektiv. Filmerna hade inget facit, men de olika situationerna kommenterades av referenspersoner som poliser och åklagare. Det här var inte alls okontroversiellt. Många ansåg att det var mycket problematiskt att visa poliser som gjorde fel. Det var något helt nytt i en organisation, där man var van vid riktlinjer och regler.

Projektet bestod av tre centrala delprojekt och 11 mindre lokala projekt. De tre delprojekten var Metodutveckling, Kompetensutveckling och Kommunikation, eller hur? Vilka lokala projekt startade ni?

Påpekas bör att kommunikationsprojektet avsåg både intern kommunikation och massmedial. De 11 lokala projekten blev en succé. I vår budget avsatte vi fem miljoner för att skapa lokalt engagemang. Vi satte projektet med mig själv som en form av projektkontor och uppmanade polismyndigheterna att starta projekt inom området. De fick göra en formell projektansökan med tydliga mål och rapportera status varje månad. Engagemanget ökade kraftigt hos de lokala polismyndigheterna då de själva fick formulera mål och planer. Projekten handlade om t ex kartläggning av barn som bevittnar våld, HBT-utbildning och samverkan polis – socialtjänst.

Det brukar vara svårt att få personer utan tidigare projekterfarenhet att fungera i projekt. Avsaknaden av projektkultur kan ställa till problem. Märkte du det också?

Ja, jag fick försöka applicera ett projekttänk inom polisorganisationen, inte minst gällde det styrgruppsarbetet. Det var lite krångligt, men blev riktigt bra. Ett bekymmer var att få de lokala projekten att inse värdet av månatliga statusrapporter. Jag fick fungera både som koordinator och coach för att stötta de lokala projekten.

Resultatet av projektet då, uppnådde ni effektmålen?

Vi hade dessbättre inga kriser i projektet. Det var bara svårt framförallt med att få acceptans för en ny kultur och ett nytt arbetssätt. Vi var också osäkra på konsekvenserna och hur media skulle ta emot förändringarna. Allt gick som vi önskade med att få de lokala polismyndigheterna att förbättra sitt arbetssätt samtidigt som vi höll tiden på tre år och budgeten på totalt 37 miljoner. Vi fick faktiskt pris både som Årets e-learningproduktion och Årets kompetenssatsning,vilket bidrog till att ge projektet auktoritet både internt och externt. I Polisens inspektionsrapport ett år efter avslutat projekt, sammanfattar man projektresultatet så här:

Avslutningsvis konstaterar inspektionsgruppen att de satsningar som RPS har genomfört inom ramen för regeringens uppdrag att intensifiera polisens arbete för att bekämpa bl a mäns våld mot kvinnor ger resultat. Tydligast märks detta när det gäller de inledande utredningsåtgärderna. Det finns genom RPS handbok och den sammanhörande utbildningen nu en nationell enhetlig rutin för vad som ska göras och hur det ska göras. Inspektionsgruppens granskning visar att polismyndigheterna genomfört utbildningen med hög närvaro och gott resultat. Kompetensen hos poliserna i yttre tjänst inom området inledande utredningsåtgärder har ökat markant och omfattande sådana åtgärder vidtas i allt fler ärenden. Inspektionsgruppen har mött ett stort engagemang och en stor vilja hos den yttre personalen när det gäller att vidta inledande utredningsåtgärder. Denna förbättring av de inledande åtgärderna kommer inom en snar framtid att medföra en ökning av antalet brottsärenden att hantera såväl i den fortsatta utredningskedjan hos polisen som hos åklagare och domstolar.

Jag brukar be om fem tips för bättre projekt baserat på erfarenheterna från projektet. Vilka är dina?

  • Förändringsprojekt måste bygga på både fakta och engagemang. Först faktadelen och sedan engagemang
  • Gör kontinuerligt riskanalyser – det leder oftast till både förbättringar och ökat engagemang
  • Arbeta aktivt med styrgruppen. Chefer är inte alltid så vana att arbeta i projektform även om de tror det
  • Utnyttja projektmedlemmarnas olika personliga egenskaper till att få ett bra teamarbete
  • Att utnyttja en projektledare som inte har fackkunskaperna leder till att det är lättare att driva på projektet. Ofta hamnar annars projektet i långa diskussioner om lösningar där det känns som man kör runt i en rondell. Då är det bra med en projektledare som kan se till att man kör ut ur rondellen och kommer framåt.

by Svenskt Projektforum

Handfast metodik vid riskinventering i projekt

Riskhantering ingår i uppdraget

I en projektledares uppdrag ingår att hantera frågan om riskhantering. Men trots att det ingår, behandlas frågeställningen ofta styvmoderligt. Frågan är svårgripbar. Man får inget grepp om den. Vad är en risk? Kanske samlar man hela projektgruppen och har någon form av brainstorming. Därefter dokumenterar man resultatet och riskhanteringen kan bockas av. Men ändå känns det inte helt tillfredsställande. Har man verkligen tänkt på allt?

Vägledning

Riskhanteringens arbetsmoment består, enligt t ex PMBOK som
behandlar riskhanteringen i ett eget kapitel, av fem delar:
• Planering
• Identifiering
• Analys
• Bemötande
• Övervakning och styrning

Två typer av risker

Man kan grovt sett dela upp risker i projekt i två delar. Först har vi risker förknippade med projektgenomförandet, alltså risker som finns relaterade till det arbete som ska utföras inom projektet. Den andra gruppen risker är de som är kopplade till
det som projektet levererar. Den första riskgruppen är definitivt projektledarens bekymmer då de kan påverka projektets genomförande. Den andra gruppen risker ligger givetvis också
i projektledarens intresse, men här är även mottagaren av projektresultatet, leveransen, en viktig intressent. Gäller projektet en maskinutrustning, finns det numera krav på att riskhantering ska ingå i leverantörens ansvar.

Problemet att identifiera risker

PMBOK ger inga handfasta råd när det gäller riskidentifiering. Bakgrunden till detta är att PMBOK är generell och att man inte hittat ett sätt att hantera problemet. Behovet består i att
systematisk inventera risker förknippade med projektgenomförandet och projektresultatet.

WBS är lösningen på halva problemet

WBS, Work Breakdown Structure, är en metodik för arbetsnedbrytning. Metoden går ut på att identifiera ingående arbetsmoment på ett systematiskt sätt. Därefter bryter man ner arbetsmomenten i delmoment till väldefinierade enheter, ibland kallade arbetspaket.

Det viktiga att förstå när det gäller arbetspaket är några av dess egenskaper. Ett arbetspaket representerar en väl avgränsad mängd arbete som ska utföras. En identifierad resurs ska utföra denna arbetsinsats. En arbetsinsats, som oftast står i ett eller flera beroendeförhållanden till andra arbetsinsatser. Arbetsinsatsen kräver tid och resurser och åstadkommer ett resultat. När man skapar en WBS är det viktigt att tänka på att arbetsinsatsen ska vara väl avvägd i omfattning. Inte för stor och inte för liten. Blir den för stor, blir dess innehåll svår att bedöma, blir den för liten, kommer WBS:en att består av en enorm mängd detaljjobb, vilket blir ohanterligt.

Exempel på WBS

Använd WBS:en som underlag vid riskidentifieringen

Vi utgår nu ifrån att det finns en WBS för projektarbetet. Med denna som grund kan man nu systematiskt inventera möjliga risker under projekttiden. Samla hela projektgruppen och sätt fingret på varje identifierad arbetsuppgift i WBS:en. Ställ frågan: Vad finns det för risker med detta arbete? På detta sätt blir inventeringen systematisk. De personer, som ska utföra det utpekade arbetet, är primärt de som kan ange vilka eventuella risker som är förknippade med insatsen. Men dessa kan inte helt själva bedöma hela risken. Personer involverade i aktiviteter före och efter den utpekade arbetsinsatsen har här en viktig roll att spela. Risker finns alltså inte bara inom den utpekade arbetsuppgiften, utan även i gränssnitten till andra arbetsuppgifter, som exempelvis risker för förseningar och brister i kvalitet.

Samband mellan tidplan, kalkyl, WBS och riskidentifiering

Ytterligare synergieffekter

Projektets kalkyl kanske har utarbetats i ett tidigare skede och med grövre verktyg och nyckeltal. Men med tillkomsten av en WBS finns möjligheten att kontrollera kalkylens rimlighet genom att jämföra med WBS:ens redovisade arbetsmängd. Dessutom, när riskinventeringen genomförs, kan detta medföra att behov av nya arbetsinsatser identifieras, att resurser måste säkras, att ytterligare kontroller måste utföras och allt dettakräver tid och kostar pengar. Här finns alltså en återkopplingsmöjlighet från riskidentifieringen till tidplanering och kalkylering.

Löpande övervakning och styrning av riskhantering

PMBOK anger att projektledaren löpande ska övervaka och styra riskhanteringen. Genom ovanstående metodik blir uppgiften mer hanterbar. Sker tidsmässiga förändringar i projektet så påverkas identifierade arbetsinsatser. Dessa och dess gränssnitt måste riskidentifieras på samma sätt som tidigare. Upptäcker man behov av ytterligare arbetsinsatser ska dessa identifieras och införas i WBS:en och därefter riskhanteras. Genom att upprätthålla full överensstämmelse mellan tidplanen, WBS:en och riskidentifieringen, har projektledaren förutsättningar för en bra riskhantering.

Riskidentifiering av projektets leverans

Inledningsvis nämndes att risker i projekt kan delas upp i två delar. Den första risken är förknippad med projektgenomförandet och har behandlats ovan. Den andra gruppen är de som är förknippade med det som projektet levererar. Även här finns metoder för en systematisk identifiering. Metoden heter PBS, Product Breakdown Structure, och betyder nedbrytning av en produkt i dess beståndsdelar.

PBS, Product Breakdown Structure

PBS går så till att man bryter ned projektleveransen i mindre delar på ett lämpligt sätt. Metoden är ursprungligen avsedd för produkter (fysisk utrustning), men kan med fördel även tillämpas på tjänster och funktioner.

exempel på PBS, produktstruktur

Första steget är att bryta ner leveransen i en renodlad produktstruktur, det vill säga av fysiska delar. Men många gånger behövs även en funktionsstruktur.

exempel på PBS, funktionsstruktur

Anledningen till behovet av två varianter av PBS:en är just riskidentifieringen. Risker kan kopplas såväl till de ingående komponenterna som till användandet av produkten. Riskidentifiering av projektresultatetSom mottagare av projektets resultat är man som beställare intresserad av att leveransen har rätt prestanda och kvalitet samt att den inte är förknippad med några okända risker.Ingående risker i leveransen kan kopplas till de ingående delarna eller till hur dessa används och hanteras. Detta är motivet till de två varianterna av PBS:en.

PBS:en, som redovisar den fysiska delarna, utgör underlag för riskidentifieringen rörande risker förknippade med fel och brister i utrustningen. Här går man igenom hela PBS:en och ställer man sig frågan: Vad finns det för risker förknippade med just denna del av utrustningen? PBS:en, som redovisar de funktionella delarna, utgör underlag för riskinventeringen rörande risker förknippade med produktens användande och hantering. Observera att när det gäller risker förknippade med användning och hantering, måste riskidentifieringen omfatta ett livscykeltänkande. Detta betyder att all användning och hantering under leveransens livslängd måste beaktas. Här ingår alltså förutom normalt användande även service, underhåll, reparation och avveckling. Frågan man ska ställa sig i samband med denna identifiering är: Vad finns det för risker när detta arbete utförs?

Projektledarens ansvar

Delar av texten ovan kan upplevas som alltför teknisk för en projektledare och man kan få uppfattningen att uppgiften ligger utanför projektledarrollen. Men så är inte fallet. Projektledaren behöver inte själv kunna identifiera projektriskerna eller besitta fackkunskaper inom de arbetsområden som ingår. Men projektledaren har uppdraget att ansvara för riskhanteringen och genom att använda angivna metoder kan denne leda detta arbete så att det utförs på ett systematiskt sätt.

by Svenskt Projektforum

Beteende – länken till strategiska resultat

Om du ska lära din hund något, börjar du då med att utforma mål och strategier som du presenterar på en fin OH, varefter du ger kommandot ”sitt!” och förväntar dig resultat? Nej, jag tänkte väl det. Troligare är att du använder en hel del Positiv  Förstärkning, alltså hundgodis, direkt efter att hunden satt sig. När det gäller djur, eller t o m barn, är det naturligt att fokusera på beteendet, men för vuxna människor i en arbetssituation blir det närmast tabu. ”Folk borde inte behöva belöningar i tid och otid för att jobba bra, de borde inse att lönsamheten bygger på vad de gör, och handla därefter”, kan man tänka. Men vare sig vi jobbar aktivt med dem eller inte, så är det konsekvenserna som styr oss.

Den här boken presenterar en modell för hur beteende fungerar, ABC-modellen. En Aktivering (A) utlöser Beteendet (B), vilket får någon form av konsekvenser (C, Consequence). Enligt boken ligger 80 % av påverkan på beteendet i konsekvenserna och bara 20 % i aktiveringen Ändå fokuserar man som ledare ofta på aktiveringen, att säga till folk vad de ska göra, medan konsekvenserna av beteendet får ”bli vad de blir”. På projektmötet uppmanar vi (aktivering) gruppen att fundera över projektrisker, men när någon påtalar en risk (önskat beteende) avfärdar vi dem utan att tänka oss för (konsekvens), vilket betyder att beteendet snabbt släcks ut och försvinner.Självklart kan man inte bygga sitt ledarskap på att dela ut godis, men man kan använda andra typer av konsekvenser. För att få någon att göra ”det där lilla extra” behövs Positiv Förstärkning som ska vara POS, Positiv, Omgående och Säker. Alltså något trevligt som garanterat inträffar direkt efter det önskade beteendet. Som hundgodiset ovan… eller mer anpassat till företagskulturen kanske: en klapp på axeln, en intresserad fråga från chefen eller en glad kommentar. Boken är mycket tydlig, med många typiska exempel, varav ett projektinriktat, från Företaget AB. Den är ganska lättläst, men inte riktigt den typen av bok som man fastnar i, utan snarare får den mig att stanna upp och börja fundera på tillämpningar i min egen verklighet. Många böcker uppmanar till sådana funderingar genom ”fundera på…”-frågor, men här sker det helt av sig själv.

Det här är en bok jag kommer att återkomma till många gånger framöver. Jag tror man kan använda sig av kunskaperna och metoden, som chef, projektledare eller förälder, men också, som i ett av bokens exempel, för att ”uppfostra” sig själv att ta itu med arbetsuppgifter som man tenderar att skjuta upp.

Betyg: 5/5 — Strålande!

Författare: Mats Strandberg och Karin Folkesson
Studentlitteratur, ISBN 978-91-44-06079-8,
utgiv 2010 129 sidor, ord pris 279 kr exkl porto
Medlemspris 253 kr inkl porto.

 

by Svenskt Projektforum

Krav på projektledarcertifiering ökar i USA – Sverige följer efter

Mellan 20% och 227 % ökade de femton vanligaste certifieringskraven i amerikanska platsannonser för it-tekniker mellan november 2009 och november 2010. Även i Sverige finns en stigande efterfrågan på certifierade projektledare.

– Krav på certifiering har ökat generellt, säger Sofie König, marknadschef på Ework, en av Nordens största förmedlare av projektledare inom IT, telekom och verksamhetsutveckling. Trenden går mot ökad specialisering, man måste bevisa sin
kunskap.

– PMI och IPMA efterfrågas mest av våra kunder. Eworks har 50 000 specialiserade konsulter i sina nätverk. Knappt en tredjedel, dvs minst 15 000, är projektledare.

– När vi för tre år sedan frågade 1 500 konsulter i våra nätverk om certifiering var viktig, fick vi ett nekande svar. Idag hade svaret troligen blivit annorlunda, säger Sofie König.

I USA toppade PMI jobbannonsligan när det gällde önskemål om certifiering. Snabbast växande var MCITP, Microsoft Certified IT Professional med 227 % ökning.

by Svenskt Projektforum

Gränser och gränsöverskridanden

Ett projekt är i sig en avgränsning. Genom att initiera ett projekt har en gräns skapats mellan det specifika uppdraget och annan verksamhet. Inom varje projekt skapas sedan ytterligare gränser mellan delprojekt, faser, intressenter, ansvarsområden, teknikområden etc. En projektintensiv bransch är således full av gränser, något som givetvis sätter sina avtryck i såväl teori som praktik. Somliga gränser är generella, andra är specifika, somliga gränser är synliga medan andra är implicita och i princip omöjliga för den oinvigde att upptäcka. Att verka i en projektintensiv bransch är synonymt med att verka inom gränser. För några – hittills kanske framförallt för projektledare – är det även synonymt med att överskrida gränser.

En projektintensiv bransch med stor betydelse för svenskt näringsliv och svensk projektutveckling är byggbranschen och byggprojekt är utmärkta empiriska exempel när man vill lyfta fram gränser. Oavsett om det är en förskola, ett sjukhus, ett förortscentrum eller ett flerbostadshus som ska byggas, läggs ett stort arbete ner på att skapa och tydliggöra gränser, t ex kontrakts-, tolerans-, energi- och kostnadsgränser. Dessutom finns organisatoriska, fackmannamässiga och geografiska gränser. De aktörer, som medverkar i ett byggprojekt, arbetar i olika roller, för olika företag, de tillhör olika professioner och de har kontor på olika platser. Det blir ett lager på lager av gränser och följden blir en fragmenterad byggprocess. Syftet med gränser är ofta rationellt, t ex som verktyg för att leda och styra projekten mot de uppsatta målen. Samtidigt finns det skäl att påminna om att gränser skapar trygghet, t ex för att avgöra vad som förväntas av den enskilde i olika situationer och roller.

Byggprojekt är även utmärkta empiriska exempel när man vill lyfta fram gränsöverskridanden, vilket till exempel Ruth Illman gör i sin doktorsavhandling ”Gränser och gränsöverskridanden” från 2004 som handlar om möten mellan människor med olika kulturella bakgrunder. Ett lyckosamt genomförande av ett byggprojekt beror till stor del på förmågan att överskrida gränser  och gränsöverskridanden och gemensamt hantera det som ofta kallas för ”omgivningen”. De innovativa lösningarna ligger ofta i förmågan hos projektledningen att betrakta olikhet som en möjlighet och att därigenom utmana de förutfattade – stereotypa – meningarna om vem som ska göra vad, hur och när. Det blir allt mer vanligt, men är inte helt okontroversiellt, att arkitekter, projektörer och entreprenörer möts i samverkansprojekt i byggbranschen. Ett aktuellt empiriskt exempel är bygget av Karolinska Institutets nya Aula i Solna där såväl organisatoriska som fackmannamässiga och geografiska gränser medvetet överskridits redan i ett tidigt skede. Ambitionen är att bereda väg för en process, som främjar ledaregenskaper hos projektdeltagarna och tar vara på varandras erfarenheter. Målet är att genom kunskapsuppbyggnad förebygga problem tidigt i processen. I detta projekt är samverkan inte bara ett fint ord, utan det manifesteras i handling genom gränsöverskridanden.

Under de kommande 1,5 åren kommer Aula-projektet och dessgenomförande att studeras vetenskapligt genom intervjuer ochdeltagande observationer. Vi hoppas återkomma med fler tankar och resultat i kommande nummer av Projektvärlden.

by Svenskt Projektforum