Tips! Webinar - Transformativ förändring och agilt ledarskap
Webinar – Bokrelease: ”Transformativ förändring och agilt ledarskap”
Förändringsforskaren Eva Brandt följer upp sin avhandling från 2019 om transformativ förändring med en bok. Ta del av en fallstudie från ett stort läkemedelsbolag och hennes bästa tips för att lyckas med en total omställning av verksamheten.
Den 21 maj klockan 13.00-14.30
Läs mer och boka din plats här>
Här är finalisterna till Donald Davies Stipendium 2021!
”En projektledare som gjort det omöjliga möjligt i ett omfattande projekt”.
Donald Davies Stipendium tilldelas årligen en projektledare som gjort en extraordinär insats för att ro ett till synes omöjligt, omfattande eller på annat sätt komplext projekt i hamn. En föredömligt god ledare som gjort ett starkt intryck inom både projekt och verksamhet. Bakom stipendiet, som är öppet för alla, står Donald Davies & Partners. Vi på Svenskt Projektforum är samarbetspartner. Vinnaren kommer att utses den 9 juni.
Finalisterna är:
ANNA-KARIN LARSSON, Project Manager, Sandvik Coromant
Foto: Göran Ekeberg
Anna-Karin har drivit ett omfattande globalt projekt där målet har varit att implementera en ny modell för kundsupport. Projektet har bland annat omfattat framtagande av ny organisationsstruktur, fördelning av roller och ansvar, samt utveckling av arbetsmetoder. Genom ett öppet och ärligt ledarskap har Anna-Karin skapat ett globalt projektteam där tillit och stöttning har varit centrala ledord. Hennes målmedvetenhet och energi har bidragit till att teamet lyckats prestera på topp och leverera enligt plan.
JÖRGEN WIKLANDER, Senior projektingenjör, Permascand AB
Foto: Olle Melkerhed
Det ökade intresset för Permascands produkter inom grön vätgas och vattenrening har medfört nya krav på produktionsmetoder och kapacitet. Den påbörjade automationsresan hos Permascand har lett till en rad nya projekt. Ett av dem med många interna som externa intressen, var att skapa en produktionslinje som möjliggör automatisk tillverkning i mycket större utsträckning än tidigare. Tack vare Jörgens kunskap och drivkraft, och tro på samsyn i kombination med allas individuella spelrum, har nya designer och produktionsmetoder implementerats, med betydande kapacitetsökningar och kostnadsreduceringar som resultat.
Läs intervjuer med finalisterna här>
Den optimala jobbpausen
Att ta regelbundna pauser är viktigt. Men vad du gör under dem är lika viktigt.
Avbrott är avgörande", säger Cal Newport, författare till Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World. "Om du arbetar dag efter dag och inte pausar kommer du att ”brinna upp”."
NÄR? Det viktigaste är att sätta dina pauser i kalendern. Om du inte schemalägger dem säger din hjärna: ”Jag vet att jag måste ta en paus någon gång. Varför inte nu?" förklarar Newport, som nyligen släppte The Time-Block Planner: A Daily Method for Deep Work in a Distracted World. Du har hela tiden "Varför inte nu"-konversationen i ditt huvud. Du tar pauser för att kolla nyheterna eller något annat online. Du blir hela tiden distraherad. Om du vet att du ska ta en paus en viss tid kan du fokusera på jobbet och sedan njuta mer av pausen.
VAD du gör är också viktigt", säger Newport. ”Om du tar en paus mitt på dagen bör du undvika att utsätta dig för är något som ligger i samma kontextuella område av normalt arbete.” En sak som aldrig bör betraktas som en paus? E-post! Om du tittar på din inkorg, ser många meddelanden och inte har tid att hantera dem, skapar det en kognitiv katastrof, säger Newport. "E-post är arbete", säger han. E-post är den kognitiva motsvarigheten till att ta shot whisky medan du arbetar.”
Newport säger att distansarbete för människor som inte är vana att arbeta hemifrån gör schemaläggning av pauser ännu viktigare. "När arbete sker på samma plats som livet är det svårt att veta när arbetsdagen börjar och slutar", säger han. “Var mycket försiktig med att få ut det mesta av den tid du har. Ju bättre du blir vid tidsblockeringsplanering, desto bättre har du det. ”
Källa: https://www.fastcompany.com/90582261/this-is-the-exact-type-of-break-you-should-be-taking-when-working-from-home
Nyfiken på IPMA®Certifiering?
Undrar du hur du kan skaffa bevis på din kompetens, ha ett försprång på arbetsmarknaden och samtidigt höja din kompetens? - En viktig beståndsdel i IPMA’s certifiering är lärande genom reflektion.
IPMA® certifieringen följer internationell standard ISO/IEC 17024 ”Bedömning av överensstämmelse – Allmänna krav på organ som certifierar personer”. Standarden anger krav på certifieringsorgan, personal samt certifieringsprocesser.
Webinarier: Stanna kvar på kontoret eller hemma: Vi arrangerar live webinarier med information om alla våra olika certifieringar, där vi presenterar processen, kraven, priser mm och det finns tid att ställa frågor.
Boka plats genom att klicka på datum nedan:
[events_list_grouped mode="monthly" limit="0" AND category="748"]
Inför webinariet får du en Zoom-länk.
Om du har frågor om IPMA Certifieringar kan du gärna maila oss på: certifiering@projektforum.se
Medlemserbjudande
AAA-PROJEKTLEDARUTBILDNING. FÖR DE SOM VILL HA DET BÄSTA? 5.0 av 5,0 möjliga
- Väldigt bra utbildning med erfarna lärare som verkligen brinner för att lära ut. Teori blandat med "praktiska" övningar som ger en väldigt bra plattform för lärande. Kan verkligen rekommendera denna kurs.
Denna kursrecension för vårt elvadagarsprogram och 266 ytterligare kan ni läsa på utbildning.se
Vi erbjuder Svenskt Projektforums medlemmar 10% rabatt på årets kursstarter av vårt elvadagars IPMA-registrerade Projektledarprogram.
Stockholm 28 april 2021, 22 september 2021
Malmö 15 september 2021
Göteborg 30 september 2021
Kalmar 25 augusti 2021
Information finns på www.projekthantering.nu
Extrem fiktion
FORSKNING - Zombier och extrem fiktion
Genom att titta på fantasin inom extrem fiktion kan vi lära oss att hantera oförutsägbara situationer som till exempel terroristattacker eller dödliga pandemier. Det kan vara ett sätt att lära sig att tyda tecken och i viss mån förutse och förbereda sig på extrema händelser.
Världen har på senare tid fått möta en rad utmaningar i form av naturkatastrofer, terrorattacker och pandemier. Dessa kräver smart, kreativt ledarskap och snabbverkande åtgärder. Men det kan vara svårt att komma med en lösning på något som aldrig har hänt tidigare. På några veckor stängde Covid-19-pandemin ner samhällen över hela jorden – något som många aldrig tidigare kunde ha föreställt sig. Terrorattacken mot World Trade Center 2001 kan också ses som ett exempel på ett attentat av en omfattning som ingen kunnat förutse. Måste vi vänta tills dessa händelser utvecklas innan vi kan formulera hur vi ska förbereda oss och agera? Två forskare – David Buchanan (vid Cranfield University, UK) och Markus Hällgren (verksam vid Umeå Universitet) har tillsammans tittat på hur fantasin inom extrem fiktion kan vara ett sätt att lära sig att tyda tecken och i viss mån förutse och förbereda sig på extrema händelser. Litteraturen och fiktionen som mall för att förbereda sig för framtida kriser och katastrofer, alltså?
Förbereda sig för kris
- Vi kan titta på händelser som till exempel Deepwater Horizon, SARS, MERS, Ebola, orkanen Katrina och dra lärdom av dem, säger Markus Hällgren. Men det är till hjälp bara om vi tror att framtida händelser kommer att ha samma förlopp. Tänk om vissa händelser med låg sannolikhet och extremt hög inverkan inte ens finns i riskmatrisen, eftersom chansen att de händer är så låg, eller om vi inte har föreställt oss dem i första hand? Som man säger, om du baserar din planering på tidigare händelser, slutar det med att du utkämpar det föregående kriget, inte nästa. Hur kan vi förutsäga det oförutsägbara? Här kommer några exempel; Långt före 9/11 föreställdes möjligheten till självmordskapning av den amerikanska terrorismrådgivaren Richard A. Clarke, vars tänkande inspirerades av Tom Clancys romaner, inte av regeringens underrättelsetjänster. I sin roman från 1981, ”The Eyes of Darkness”, berättar Dean Koontz en historia om en konstruerad patogen,” Wuhan-400”, som en profetia om Covid-19. Romanen ”Station Eleven” av Emily St. John Mandel, handlar också om en mördareinfluensapandemi. Men världen tog det inte på allvar och agerade inte efter detta.
– Dessa exempel kan förklara varför säkerhetsgemenskapen efter 9/11 vände sig till fiktionen för nya idéer, fortsätter Markus. Den amerikanske säkerhetsanalytikern Anthony Cordesman ger en skrämmande redogörelse för möjligheterna för nya terroristattacker mot statliga mål med biologiska och radiologiska vapen. Hans katalog över potentiella hot är baserad på ”The Buffy Paradigm”, efter de ständigt föränderliga och oförutsägbara hot som hjältinnan står inför i tv-serien ”Buffy the Vampire Slayer”. Vill du veta hur tredje världskriget skulle kunna börja av misstag? Läs den skrämmande trovärdiga romanen av Jeffrey Lewis, ”The 2020 Commission Report on the North Korean nuclear attacks against the United States”.
- Detta förklarar också varför vi samarbetar med räddningstjänster i Sverige för att utarbeta utvecklingsprogram med stor effekt baserat på extrem fiktion, säger han. Dessa organisationer hanterar en blandning av bekanta och oförutsägbara hot, och deras insats är direkt avgörande för samhällets motståndskraft.
Extrema händelser följer ett mönster
Men hur kan vi förbereda oss för att hantera det okända? Markus Hällgren fortsätter;
– Traditionella utvecklingsmetoder involverar studier av tidigare händelser och svar från krigsspel på liknande worst case-scenarier. Detta är värdefullt, särskilt eftersom många extrema händelser följer liknande mönster. Ny erfarenhet tyder dock på att vi måste gå längre än dessa metoder, utforska otänkbara framtidsscenarier och helt innovativa svar. Extrem fiktion ger nya sätt att leda och organisera oss själva, vilket också utvidgar verktygslådan för svar på okända nödsituationer.
Zombie-filmer och särskilt extrema tv-serier är kan vara intressanta även ur ett ledarutvecklingsperspektiv. Markus Hällgren och David Buchanan har baserat sitt arbete på två källor. Den klassiska zombiefilmen ”Day of the Dead” (1985) illustrerar olika ledarkonfigurationer när handlingen utvecklas. I denna miljö är traditionellt ledarskap med kontroll olämpligt och till och med dödligt. Tv-serien ”The Walking Dead” (2010-2019) visar hur de extrema sammanhangen och de överlevande gruppernas natur framhäver den ”mörka sidan” av mänskligt beteende. Människorna lever inte tillsammans i harmoni, utvecklingen går mer mot extremt våld mellan grupper och inom grupper. Vi såg bevis för den mörka sidan under Covid-19-pandemin med länder och regioner som stängde sina gränser, med ökad vapenförsäljning, självisk lagring, plundring och med människor som slogs om toalettrullar och hostade på andra för att sprida smitta. Vem kunde ana att människoätande zombier skulle kunna bidra till ökat riskmedvetande? I USA finns redan utbredd kunskap och beredskap grundad på zombielitteraturen; Sutter Roseville Medical Center i Kalifornien har startat en zombie-apokalypsövning och US Department of Health Centers for Disease Control and Prevention har en online-guide för att hantera de levande döda. United States Strategic Command (2011) använder en träningsövning, ”Counter-Zombie Dominance Operations”, för att stimulera kreativt tänkande och utveckla katastrofberedskap. Förberedelser för en fiktiv attack kan hjälpa till att utveckla riktlinjer för att hantera verkliga katastrofer.
Inga förutfattade idéer
Markus Hällgren igen; – Fördelen med extrem fiktion framför till exempel traditionellt krigsspel är att deltagarna inte har några förutfattade idéer, säger han. Här handlar det om situationer som ingen har upplevt! Deltagare i traditionella övningar kan påpeka att de händelser de ombeds att hantera inte är realistiska. Men som en chef noterade; när det gäller vår användning av zombiegenren kan det klagomålet inte uppstå eftersom scenariot är så orealistiskt till att börja med. Zombiegenren är alltså inte användbar för att den visar ”verkligheten”, utan för att den ger oss idéer om beteende i miljöer som vi ännu inte har sett i verkliga livet. Och det hjälper oss att utveckla strategier för att hantera det oförutsägbara.
– Vi arbetar mot dessa resultat med vår LOGICSmodell, som innehåller sex delar:
Ledarskap
Vem tar befälet? Olika ledarskapsmönster - direktiv, distribuerat, självhanterande – är lämpliga i olika miljöer; det finns ingen bästa form av krisledarskap och symbolen för den starka ledaren kan vara just det, en symbol.
Organisation
Hur ska vi organisera? Det gäller att bygga en effektiv men flexibel organisation som liksom ledarskapet går att anpassa till omständigheterna.
Mål
Vad vill vi uppnå? Målen för dem som är inblandade i en extrem situation är inte alltid gemensamma och människor agerar med olika avsikter. Detta kan bli en källa till konflikt.
Information
Hur kommer vi att ta in information om vad som händer och utifrån den utveckla vår förståelse? Kunskap om händelser i snabba extrema sammanhang är alltid partiell, fragmenterad och potentiellt felaktig; informationsutbyte är avgörande och gammal information kan bli direkt dödlig.
Fortsättning
Vad är strategin för att återgå till normalläge? Med tanke på instabila flerdimensionella hot måste vi upprätta en lösning, med det dubbla målet att återställa kontinuitet och minska framtida sårbarheter.
Lägesavstämning
Vad är speciellt med denna kontext och hur ska vi anpassa oss till den? Det beror på sammanhanget, och åtgärder måste beaktas mot bakgrund av detta – inte i efterhand.
– Dessa sex faktorer täcker inte alla frågor, säger Markus. Men det ger oss en strukturerad ram som vi kan börja med. Zombie-filmer och TV-program låtsas inte förutse framtida extrema scenarier. Vi är inte intresserade av att ”learn the lesson” från dessa berättelser. Våra mål är mer ambitiösa:
- att stimulera fantasin
- att ta bort övertygelsen om att något som detta aldrig kan hända
- att öka medvetenheten om vår sårbarhet
- att utveckla kreativa svar och fungerande lösningar
- att öka vår kreativa kapacitet
- för att göra oss mer bekväma med osäkerhet
- och framför allt att minska responstiderna när det oförutsägbara händer.
Ju mer extrem den extrema fiktionen är, desto mer värdefull är den för att hjälpa oss att nå dessa mål.
TEXT: KERSTIN ENGLUND
Kvinnor mer zoomtrötta än män
Géraldine Fauville, universitetslektor i pedagogik vid Göteborgs universitet och tidigare forskare på Virtual Human Interaction Lab vid Stanford University har tillsammans med forskare på Virtual Human Interaction Lab vid Stanford University genomfört en enkätstudie med över 10 000 deltagare från hela världen.
Studien visar att de som upplever mest zoomtrötthet är de som har fler och längre möten samt bara korta pauser mellan mötena. Studien visar också att nästan 14% kvinnor upplever en större zoomtrötthet än män, medan andelen män som uppger att de är mycket till extremt trötta motsvarar 5,5 %. Studien visar också kvinnor och män har lika många videomöten, men att kvinnor tenderar att ha längre möten och kortare pauser mellan mötena. Dock förklarar det inte hela skillnaden i upplevd trötthet mellan kvinnor och män.
Fyra orsaker till zoomtrötthet
I en tidigare studie har Jeremy Bailenson, professor i kommunikationsvetenskap vid Stanford University som ingår i forskargruppen, kartlagt vilka aspekter av videomöten som gör att vi drabbas av trötthet och identifierat följande orsaker:
- I många verktyg för videomöten ser du hela tiden en bild av dig. Det kan liknas vid att ständigt ha en spegel bredvid sig, och vi människor tenderar att bli mer självkritiska av att se oss själva.
- Känslan av att vara fysiskt fångad. Kamerans vinkel begränsar hur du kan röra på dig under mötet, och just möjligheten att röra på kroppen är starkt kopplad till kreativitet och lärande.
- Känslan av att alla stirrar på dig. I ett videomöte är fönstret fullt av ansikten och alla tycks titta på just dig hela tiden, till skillnad från ett vanligt möte där du vet uppmärksamheten endast riktas mot dig när du har ordet.
- Ökad kognitiv ansträngning för att uttrycka sig med och tolka kroppsspråk. När vi möts i verkligheten har vi en intuitiv förståelse av varandras kroppsspråk. I videomöten måste vi lägga mycket mer energi på att å ena sidan att tydliggöra när vi vill ha ordet, när vi håller med om något, och så vidare, och å andra sidan tolka andra människors kroppsspråk via skärmen.
Här tror forskaren Géraldine Fauville att det finns tre huvudorsaker till att kvinnor är mer drabbade av zoomtrötthet.
- Dels är de mer påverkade av spegeleffekten,
- dels känner sig mer fysiskt fångade av den begränsade rörelsefriheten och
- de upplever också i högre utsträckning att alla stirrar på dem.
Géraldine Fauvilles tips som underlättar videomöten:
- Stänga ”self-view” (fönstret där man ser dig själv) och ibland helt stänga av kameran
- Skapa en större rörelsefrihet genom att öka avståndet mellan sig själv och kameran
- Minska videomötets fönster så att deltagarnas ansikten blir mindre och inte lika påträngande
- Ha kortare möten
- Arbetsgivare bör tillhandahålla externa skärmar, tangentbord och höj- och sänkbara skrivbord för att öka folks mobilitet vid videomöten
Vegasprojektet
Vegasprojektet - En modern och schysst enarmad bandit - lett av en gotlänning med många intressanta ledarskapsgrepp
Wenells Mats Ragnarsson fick ett samtal med Joakim Åberg som vann utmärkelsen Årets projektledare 2021 av Svenska Projektakademien. Joakim bor på Gotland och är anställd på Svenska Spel som chef för affärsutveckling. Svenska Spel har ett uppdrag från staten att tillhandahålla spelautomater av det enkla skälet att annars växer den illegala spelmarknaden. För att motverka detta ska Svenska Spel erbjuda något som är bättre, tryggare och säkrare på alla sätt!
Fakta:
- Projektet syftade till att ersätta de gamla spelautomaterna och centralsystemet som styr dessa på ca 1500 restauranger och bingohallar i landet.
- Vegas spelautomater är en modern form av enarmade banditer som numera är helt digitaliserade.
- 2015 projektstart för projektet som är Svenska Spels största investering genom tiderna.
- 2016 upphandling enligt LOU, upphandlingsunderlaget omfattade över 800 sidor.
- 2017-2020 utveckling och test
- 2019 start utrullning
Eftersom projektet var så långt så hann många faktorer i omvärlden ändras.
- 2018, dataskyddsförordningen, GDPR, i kraft
- 2018, penningstvättsdirektivet, AML4, som omfattar spelverksamhet
- 2019, helt ny spellag började gälla
- 2020 Swish som betalningsmetod behövde läggas till (affärskrav)
Flera av de nya kraven var regulatoriskt tvingande och de gamla automaterna uppfyllde inte dessa krav. Det innebar att om inte de gamla automaterna var utbytta senast 31 december 2019 så skulle automaterna i alla restauranger och bingohallar tvingas stängas av. Den ursprungliga utvecklingstiden var satt till 9 månader men alla tillkommande krav gjorde att utvecklingsfasen behövde förlängas med nästan 17 månader. Lagom man i princip var klara med hanteringen av en lag så kom nästa lag kort därefter varför det i slutändan blev så lång förlängning. När utvecklingen och testerna till sist var klar så påbörjades utrullningen av automaterna där ca 4 500 spelautomater på ca 1 500 spelplatser runt om i Sverige skulle bytas ut. Förutom att skeppa ut 4 500 automater så hade vi lika många att ta hem för destruktion. Om alla automater skulle samlas på en plats så motsvarar det att fylla en yta motsvarande Friends Arena. På varandra så skulle de bli högre än Mount Everest. Det var en enorm logistikövning att få det att fungera.
Dom nya automaterna innehåller
- Nya spel
- Användarvänlig navigering
- Registrering via BankID och betalningar via Swish
- Spelansvar i världsklass med personliga spelgränser och både automatiska och manuella meddelanden och samtal. En automatisk riskanalys är basen för detta.
Projektet är nu helt klart, resultatet överlämnat och restpunkter åtgärdade.
Planering
Hur planerade du detta projekt som är den största investering Svenska Spel genomfört?
- I ett såhär pass stort projekt är det viktigt att staka ut vart vi ska i projektet. Jag jobbade inte med några detaljerade Gantt scheman utan satte upp tydliga mål och milstolpar längs vägen. Det handlar mycket om att förmedla vad målen består i och när är vi klara, när är vi framme. Sedan får de olika delprojekten och medarbetarna se till att vi utför aktiviteter för att vi ska nå dem. Det optimala Gantt schemat med många rader finns inte. Min plan bestod totalt av ca 15 rader, vilken fas befinner vi oss i, var är nästa milstolpe så vi också kunde stämma av var vi är.
Hur såg ni till att jobba med milstolparna så de var bra värdemätare?
- Inom det agila pratar man om ”definition of done”, på samma sätt jobbade vi med milstolparna. Vad innebär det t ex att vara klar med den detaljerade kravställningen, vad ska beskrivas och på vilken nivå så vi senare kan se att den är klar. På samma sätt jobbade vi kring tester för att definiera vilken nivå av funktionalitet är god nog så vi kan ta oss vidare.
Samverkan med leverantören som utvecklade och producerade själva apparaten
Många av oss har erfarenhet av leverantörer att de vill ha alla krav från början och sedan sköta sig själva, vilket måste ha varit svårt i Vegas projektet, hur hanterade ni det?
- Det var precis så för oss de ville ha kraven på pixelnivå från start och sedan komma tillbaks med en färdig lösning när allt var klart och säga varsågod här har ni systemet. Det fungerar inte i ett så här stort projekt, speciellt när det tillkommer krav under tiden. Det blev tyvärr mycket förhandlingar kring vad som ingår och hur avtalet ska tolkas. Det blev konstanta förhandlingar.
Hur jobbade ni med att synka tidplaneringen hos leverantören med det överordnade projektet?
- När kraven på den nya spellagen var klara och kommunicerade meddelade leverantören att vi skulle kunna börja rulla ut Vegas apparaterna i mitten av 2020. Detta fungerade inte då vi inte fick använda de gamla apparaterna än till årsskiftet 2019. Vi var tvungna att hitta ett helt annat sätt att jobba. Vi införde då ett mer agilt arbetssätt och ett arbetssätt där vi jobbade mer tillsammans. Istället för att först de testade och sedan vi så testade vi tillsammans. På så sätt kunde vi trycka ihop tidplanen ganska mycket
Vad var deras respons på idén att börja jobba mer tillsammans?
- Det följde inte deras projektmodell så det krävdes en del övertalning innan vi landade i att vi kunde jobba så. Innan vi hamnade där och hittade våra gemensamma nya arbetsformer, det tog tid och krävdes mycket förhandlingar. Väl på plats snabbade detta på förloppet istället för att börja utrullningen i mitten av 2020 startade detta i april 2019. Vi tjänade ofantligt med tid på grund av detta och det var en avgörande skillnad för att kunna lyckas.
Vad är responsen från leverantören nu efteråt?
- De tyckte själva att det nya mer agila gemensamma arbetssättet fungerade bra. Vi jobbar tillsammans på samma sätt nu när vi är i förvaltningsläge. Jobbar i kravställning och testning, det är en professionell leverantör så de har en hel del input som vi kan ta vara på. Vi har hittat ett mycket bättre samarbete tycker båda parterna. Det gör att vi får bättre och snabbare leveranser.
Förlängt eller försenat
Roligt att höra att projektet skapade positiva mönster som används också efteråt. Projektets tidsplan förlängdes ganska rejält så vill man hårdra så har du fått priset som årets projektledare för ett projekt som försenats många månader.
- Jag behöver ofta rätta mina styrgruppsmedlemmar när de säger att projektet är försenat. Nej vi är inte alls försenade, vi har förlängt projektet. Är den klassiska projekttriangeln. Åtar vi oss att göra mer saker så behöver vi mer tid och pengar att göra detta. Vi har förlängt projektet på grund nya lagkrav som ledde till en ökad omfattning.
Jobba med energinivån i projektet
Hur var stämningen i projektet när förändringarna inträffade?
- När förändringarna kom var vi i princip klara, vi var på väg in i acceptanstester. Den första ändringen på grund av penningtvättslagen med en förlängning om 5-6 månader kunde vi hantera men när den nya spellagen kom och vi såg konsekvensen av den var det många som tappade sugen., lagom vi hade hanterat de första förändringarna så kom nästa och nästa. Känslan var ju att vad skönt nu är vi äntligen klara och börja rulla ut resultatet men då dras mattan bort under fötterna. Det kändes som vi stod och stampade i en evig loop av kravställningen och utveckling. Vi fick jobba med energinivån hos medarbetarna och visa på att vi gör framsteg hela tiden i projektet. Vi kom på ett sätt där vi kunde tydliggöra framstegen tydligare.
Hur såg det nya sättet ut?
- Vi hade leksaksbollar som finns i bollhav. Varje gång någon fick en leverans eller uppfyllde ett krav, tog ett steg framåt så skrev man på bollen vad som hade uppnåtts, vilket datum det skett och vem som gjort det. För individen gav detta en känsla av att man åstadkommit något i allt som behöver göras. Vid projektmöten fick man lägga ned bollen i en korg och få applåder samt spontan återkoppling. När korgen var full firade vi och tog upp alla bollar igen och läste vad det stod. Då kunde vi gemensamt se alla framgångar små som stora och lyckades lyfta energin i projektet. Vi står inte och stampar vi tar steg framåt hela tiden.
Gjorde ni något mer för att lyfta eller hålla energinivån uppe?
- Vi jobbade med en extern coach för mig som projektledare och för delprojektledarna. Istället för en Quality Assurance person som jobbar granskande ville jag ha det mer framåtriktat- Proaktiv QA. Det gällde både metodik som ledarskap. Att få coaching i hur man kan förbättra ledarskapet var t ex att hjälpte mig att tänka högt och få stöd i tankarna, återkoppling för att prestera bra som ledare. Det är en ganska stor skillnad på att få reaktiva internrevisonsrapporter som redogjort alla fel man gjort eller att jobba med framtiden och se till att det ska bli så bra som möjligt. Att när jag tar fram planer för nästa steg få hjälp av den proaktiva QA personen att granska planen för att få en dialog kring förutsättningen att lyckas uppfylla dem. Det är samma tankar som för en internrevision men för det som ännu inte har hänt. Vi får fram saker som går att förbättra innan det har hänt, innan vi kört i diket.
Gjorde ni någonting för medarbetarna?
- Det gäller att uppmärksamma människorna i projektet, hur de mår och presterar. Vi hade också positiva feedback sessioner. Vi jobbade mycket med positiv feedback. Efter arbetsdagar avslutade vi dessa med att ge varandra feedback. Vi sätter oss i en stor ring och sen ger deltagarna feedback till varje person. Då kommer varje person att få positiv feedback från kanske 20 personer vilket stärker alla otroligt mycket. Är jag såhär bra, bidrar jag såhär mycket. Man går från dessa sessioner med otrolig energi och redo att ta sig an nästa steg i projektet. Pappren med den positiva feedbacken sitter på var och ens arbetsplats efteråt som påminnelse. Den kan man titta på en gråmulen dag i projektet. Sessionerna var också ett sätt att öka feedbacken medarbetare emellan och inte bara från ledarna. Alla gav alla feedback och detta deltog ledarna i. Det skapade ett positivt feedback klimat också i arbetet mellan sessionerna, vi kan hjälpa varandra när det är tungt.
Grattis till utmärkelsen Årets projektledare Joakim och roligt att få intervjua dig kring ledarskapet som premierats!
Av: Mats Ragnarsson, Wenell Management
Årsmöte 2021
Årsmötet genomfördes utifrån rådande omständigheter helt digitalt den 14 april. Årsmötet är föreningen viktigaste möte och öppet för alla medlemmar, här redogjordes för föregående år och verksamhetsplanen för 2021 presenterades och godkändes. Stort tack till alla deltagare, valberedningen och styrelsen!
Mötet valde också styrelse för det kommande året och består nu av:
Ordförande, vald på ett år: Björn Sennerfors, VD Saitec
Följande ledamöter valdes på två år:
Sture Johansson, Bita, Stockholm
Petra Bosch, Chalmers, Göteborg
Marie Vinghamre, AFRY, Göteborg
Följande styrelseledamöter valdes på två år 2019 och har därmed ett år kvar av mandattiden:
Helena Rönnberg, Veidekke, Stockholm
Tommy Lenberg, Byggherrarna, Stockholm
Ulrika Backeström, Region Norrbotten, Luleå
Följande suppleanter valdes på ett år:
Jonas Charmi, Trafikverket, Göteborg
Derya Tumayer, WSP, Göteborg
Christina Rydgren, Egen företagare, Stockholm
Ulla Frisk, Egen företagare, Sigtuna
Vi önskar hela styrelsen välkomna till ett nytt verksamhetsår, extra varmt välkomna till Björn Sennerfors, Sture Johansson, Petra Bosch, Jonas Charmi och Ulla Frisk. Vi vill också passa på att tacka avgående medlemmar i styrelsen för gott samarbete!
