Effektiva möten
För många är möten en ständig källa till irritation; det tar för mycket tid, fel personer deltar i möten, många missar syftet med möten, möten är ineffektiva, beslut är otydliga ja listan kan bli lång. Här kommer en checklista för ditt nästa möte så kanske dina möten kan tjäna som inspiration till andra.
Syfte – kan tyckas uppenbart men alltför ofta glömmer vi bort att uttrycka syftet. Är det ett beslutsmöte? Informationsmöte? En workshop?
Rätt personer – det är ganska vanligt att vi upplever efter ett möte att vi kunnat göra något annat den tiden… Vi blir inbjudna för att vi ingår i teamet, har så mycket att bidra med, är intresserade av ämnet. Men tillbaka till den första punkten: syftet. Alla som deltar ska också kunna bidra till meningen med mötet.
Agenda – skicka ut inbjudan i god tid och inbjudan till mötet ska innehålla bakgrund eller föregående protokoll, syfte och agenda för att alla ska komma så förberedda som möjligt. Notera gärna vilka punkter som är diskussions eller informationspunkter och vilka som är beslutspunkter. Eller är det ett kreativt möte, en workshop? En tydlig agenda och information inför mötet gör det effektivt.
Tid – Testa att korta ned tiden, ofta avsätter vi slentrianmässigt 1 timme, boka in 45 minuter istället. Börja med de viktigaste frågorna. Lite tidspress skapar ofta bättre effektivitet. Forskning har visat att 40 minuter är det längsta vi kan fokusera på en sak, trots det är det många möten som bara pågår och pågår. Boka in bensträckare i möten som måste vara längre än 40 minuter.
Roller & Policier – Vem leder mötet? Vem tar anteckningar? Ska någon facilitera någon särskild agendapunkt? Bestäm detta före mötet så att det inte tar onödig tid att diskutera roller. Vad är bestämt om mobil och datorer på mötet? Vem ska få ta del av protokollet/ anteckningarna? Hur ska protokollen distribueras och hur ska åtgärder följas upp?
WWDWBW – Who will do what by when? (vem gör vad till när?) Dokumentera åtgärder, ansvariga och deadline.
Parkera frågor – Fånga upp viktiga frågor och diskussioner som inte tillhör dagens möte och spara dem till ett annat möte.
Miljö – måste mötet äga rum i konferensrummet? Är ni inte så många kanske ett promenadmöte för att lösa ett visst problem vara effektivast? När vi rör på oss ökar blodflödet till hjärnan som gynnar problemlösning.
Att skapa sund möteskultur är ett av de viktigaste verktygen för att skapa effektiva arbetsdagar i teamet och i organisationen. Sätt upp en mall för hur möten ska gå till. Men glöm inte bort att ha roligt! Vi har ju möten för att vi vill utveckla, förändra, förbättra saker tillsammans!
Vägen till bättre mål
Att utveckla mjukvara med hjälp av täta leveranser och kortare cykler är idag för många bolag en självklarhet. När det gäller utveckling av våra medarbetare har vi dock en del kvar att göra. Citerus konsult Peter Bernhardsson ger några tips på hur vi kan ta oss ur gamla vanor.
Februari. Det är dags att sätta målen för det kommande året. Du och din chef har ett bra samtal och lyckas sätta upp tre-fyra mål som är relevanta, ”smarta” och passar in på din yrkesroll. Men i april rullas det ut en stor omorganisation med nya roller och ansvar och i maj kommer det där stora projektet som du motvilligt blir meddragen i. Målen som i februari såg ut att stämma bra med det kommande året känns redan nu föråldrade och skapar problem i vardagen då dem inte stämmer överens med hur du i din nya roll vill utvecklas eller förväntas göra. Det som var tänkt att motivera och stötta dig i ditt arbete är nu bara några obetydliga textrader i ett fyrkantigt HR-system.
I många företag finns det en traditionell syn på Performance Management. Där sätts en plan med tre–fyra mål per individ som du ska uppnå under sitt år som anställd. Dessa mål används sedan för att utvärdera dig. Ibland kopplas de även ihop med komplicerade räknesnurror i Excel för att bestämma hur stor procentuell löneökning du får beroende på hur väl den klarat målen. Det skapar en verklighet där du utför uppgifter som inte längre är relevanta utan bara fyller syftet att uppnå dina mål. I boken Drive pratar Daniel Pink om vad som motiverar medarbetare och, inte helt förvånande, är löneökning bara intressant till en viss nivå. Han tar även upp forskning som visar på hur en direkt relation mellan arbetsprestationer och belöning gör att människor presterar sämre när det handlar om komplext kognitivt arbete, precis den typen av arbete som mycket av mjukvaruutveckling handlar om. Istället är det saker som syfte, sakkunskap och självständighet som visar sig vara den riktiga drivkraften hos människor. En nyckel för att undvika en del av ovan nämnda problem är att titta på hur medarbetare bedöms och följs upp.
Fem tips att tänka på:
- Sätt mål som går i linje med vart organisationen är på väg
- Sätt mindre och mer flexibla mål som går att ändra i takt med att organisationens affärsfokus skiftas.
- Tätare avstämningar mellan medarbetare och chefer, en eller två gånger per år räcker inte.
- Frigör mål från löneincitament. Mål är till för att motivera, inte för att utvärdera.
- Även om chefen är stöttande i processen är det medarbetaren som ska sätta målen, inte chefen.
Även om viljan till förändring hos människor ska komma inifrån för att ge en bestående effekt kan chefer och mellanchefer göra mycket för att hjälpa till och stötta i det här arbetet. Genom att göra det möjligt att utveckla mjukvara och medarbetare på samma sätt blir friktionen mindre när en organisation med klassisk måluppföljning ska bli lite mer snabbfotad.
TEXT: PETER BERNHARDSSON, CITERUS
Jakten på framgångsfaktorer i projekt
Det har länge funnits en strävan att hitta framgångsfaktorn för projekt. Reflektionen över att varken de organisatoriska eller de teknologiska aspekterna till fullo kunnat förklara projekts framgång eller misslyckande har slagit många, men få har belyst detta vetenskapligt. - Det finns dock ett undantag.
För två decennier sedan presenterades doktorsavhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och väckte stor uppmärksamhet, det fanns uppenbarligen ett uppdämt behov av att förstå psykologiska processer i projektbaserade miljöer. Projektpsykologi definierades som: ”Studiet av mänskliga aktiviteter, som pågår i projekt och i dess gränssnitt och den problematik som kan uppstå därav. Projektpsykologin syftar till att lösa mänskliga problem och förbättra människans villkor i projekt” (Rapp Ricciardi, 2001). I avhandlingen diskuterades olika projektpsykologiska fenomen. Ett av dem definieras som ”projectitis” en form av grupptänkande som uppstår när team är för sammanhållet och förlorar förmågan till självkritik och riskerar att spåra ut.
Psykoanalytiskt ramverk
I forskningen användes också ett psykoanalytiskt ramverk och med hjälp av detta kunde uttolkas att det i produktutvecklingsprojekt rådde starka irrationella krafter som yttrade sig i att projektmedlemmar gick in i en fantasivärld och föreställde sig att projektet de arbetade i skulle bli den stora förlösaren av företagets samtliga problem. Detta magiska tänkande skruvade upp förväntningarna och ökade den psykologiska pressen på projektmedlemmarna och de grandiosa fantasierna hade förstås ingen motsvarighet i verkligheten. Ett annat psykologiskt fenomen rörde den ändliga aspekten i projekt. Det stod klart att projektavslut psykologiskt sett utgör komplexa processer och bör planeras väl. Det finns bättre och sämre sätt att avsluta projekt utifrån ett psykologiskt perspektiv. Avslut genom integration med den övriga verksamheten är ett relativt lyckat sätt att hantera projektresultat eftersom projektmedlemmarna upplever att projektet lever vidare då det ”internaliserats i verksamheten” och med det har uppoffringarna känts meningsfulla. En mer negativ typ av avslut var det så kallade ”projektmordet” där ett projekt läggs ner av organisationspolitiska skäl. Denna typ av avslut traumatiserar medarbetarna som bittert ser hundratals övertidstimmar gå till spillo och med det också en onödig självuppoffring.
Separationsångest
Ett intressant fenomen berörde separationsångestens betydelse. Väldrillade projektteam kunde helt plötsligt börja ”maska” om de med projektavslutet också uppfattade att de skulle komma att separeras från sina projektkollegor och föredrog att umgås lite till. Processerna var helt omedvetna men tydliga för en van observatör. ”En liten förbättring här och där måste göras” resonerades det, men i själva verket var det fördröjningar som inte fyllde någon annan funktion än den psykologiska i syfte att slippa separationsångesten. Projektpsykologins problemområden är många och kan sammanfattas i modellen här ovan. Projektet som organisationsform utgör ofta en instabil och osäker miljö psykologiskt sett, som både stimulerar och påfrestar projektmedarbetarna. Därför är stress och ångestproblematik relaterad till projektbaserade miljöer intressanta att förstå, i synnerhet med tanke på att Arbetsmiljöverkets föreskrifter är tydliga med att arbetsgivare kan avkrävas ett stort juridiskt ansvar om arbetsmiljön är fysiskt och psykiskt ohälsosam.
Studie om projektledare
I en nyligen genomförd studie jämförde vi olika kategorier projektledare inom Automotive industrin. Vad vi fann var att projektledare som befann sig längst ner i projekthierarkin och som dessutom hade en så kallad negativ affektiv personlighet (som kännetecknas av många negativa och få positiva känslor) och som dessutom var kvinnor, upplevde alarmerande stressnivåer. Detta blev en tankeställare för företaget som plötsligt kunde identifiera en målgrupp som var särskilt utsatt men också viktig. Arbetsmiljön i projekt är som nämnts dynamisk, vilket vissa uppfattar som mycket stimulerande och andra absolut inte. Den norske arbetsmiljöforskaren Moxnes definierade de som har ett stort behov av stabilitet och trygghet som sociopersonligheter och de som har ett stort behov av frihet som psykopersonligheter. Denna mycket enkla distinktion har i en mängd olika seminarier fått projektledare att tänka till vilken typ av projekt de bör söka sig till. Det finns nämligen minutiöst välplanerade projekt som sociopersonligheterna älskar och kreativa löst hållna projekt som psykopersonligheterna trivs i. Dock blir det mer av en utmaning om de skulle hamna i ”fel typ” av projekt med hänsyn tagen till sina personliga preferenser.
Kunskapsöverföring är viktig
En viktig aspekt av projektarbetet berör lärandet både inom projekt och mellan projektgenerationer. Ett fortfarande vanligt problem är hur man överför kunskap och erfarenheter från ett projekt till nästa generations projekt? Många gånger går värdefulla erfarenheter helt förlorade och därför föreslogs så kallade ”reflektionsbanker” (en debriefing strategi där projektmedlemmar tankas av på erfarenheter) som en möjlig lösning. När det gäller ledarskap är det vanligt att företag rekryterar linjechefer till ett projektledarskap, vilket inte alltid är lyckat. Projektledarskapet bygger i mindre utsträckning bygger på starka formella maktbaser, utan mer på relationsmakt och kontaktmakt. Globaliseringen och tvärkulturella möten blir allt vanligare vilket enligt forskaren Hofstede skapar kulturkrascher. Studier som vi genomförde i Kina visade dock att det många gånger visade sig vara personlighetsrelaterade faktorer som fick individer från olika kulturer att krocka med varandra, än kulturrelaterade. Fanns den goda viljan, så lyckades man också överbrygga hindren, var man konfliktbenägen blev det tvärtom.
Bemanning är viktigt
Bemanningsstrategier och byggande av team är en viktig del i framgångsrika projekt. Dessvärre visade våra studier att det fanns en tendens att rekrytera ”the ususal suspects”, det vill säga, i det här fallet, duktiga veteraner som ”återvanns” i nya projekt. Resultatet? Bristande kunskapsspridning utanför en snäv inre cirkel och på sikt utbrändhet på grund av överutnyttjande av duktiga individer. Politiska processer och förhandling/konflikthantering var ytterligare en mycket viktig aspekt. Projekt utgör som tidigare nämnts instabila miljöer och med det följer många konfliktytor. Det finns många intressenter som direkt eller indirekt vill styra projektet på sätt som gynnar dem. Detta ger upphov till öppna såväl som dolda maktkamper. En projektledare som går in i ett projekt med föreställningen om att projekt mest handlar om att planera och leda projektmedlemmarna men missar att bygga upp sin maktbas och säkra relationerna med internpolitiska ”tungviktare” kan råka illa ut.
Kreativitet och innovation
Slutligen kreativitet och innovation. En argumentation för att arbeta i projekt är just för att de erbjuder en kreativ och innovativ miljö. Men är detta med sanningen överensstämmande? Ofta är stressen så överväldigande på grund av omprioriteringar, förändrade förutsättningar nya mål att kreativiteten mest står att finna i återvinning av gamla (nöd)lösningar. Projekt kan givetvis vara mycket stimulerande miljöer under vissa betingelser. Till dessa hör en relativt god stabilitet, en samarbetskultur och ett coachande ledarskap samt goda tidsmässiga och finansiella resurser, ett utopiskt önsketänkande enligt många. Som kan noteras finns många både praktiska och teoretiska frågor att bevara inom projektpsykologins domän och ovan har mestadels adresserat projektinterna frågor och traditionella projektmodeller. Inom många organisationer och företag har man dock trätt in i en ny era som ytterligare späder på behovet av projektpsykologisk forskning.
Paradigmskifte
I den form Projektpsykologin etablerades under 1990-talet utgick den ifrån stora strukturerade projekt i relativt sett planerbara miljöer. Idag har det skett ett paradigmskifte inom projektledningsläran. Det välplanerade projektet har idag ersatts av agila arbetssätt. Den ”tunga” projektledaren, som hade stort inflytande både över projektet och organisationen, har idag ersatt av produktägare och agila coacher. Och det samlokaliserade projektteamet är idag ersatt av ett virtuellt och geografiskt spritt team som jobbar 24/7. De teman som tas upp i modellen på föregående sida, är fortfarande relevanta för många organisationer och många av de traditionella utmaningarna kräver fortsatt forskning. Med andra ord, den miljö som vi idag kallar projektmiljö är inte den samma som den miljö vi hade för 20 år sedan. Det agila arbetssättet har medfört nya utmaningar på; utmaningar kräver ny forskning i syfte att lösa mänskliga problem och nya praktiker för att förbättra människans villkor i projekt.
Referenser
Rapp Ricciardi, M. (2001) Projektpsykologi. – produktutveckling ur människans perspektiv. Avhandling Psykologiska institutionen GU. Rapp Ricciardi, M.& Schaller, J. (2005) Projektpsykologi. Studentlitteratur. Kaulio, M. (2008). Project leadership in multiproject settings: Findings from a critical incident study. International Journal of Project Management, 26, 338–347.
MATTI KAULIO är professor i industriell ekonomi med inriktning mot arbetsorganisation och ledarskap på KTH. Hans forskning handlar om organisatoriskt ledarskap, organisering av kunskapsarbete, strategiska samverkan, organisatorisk resiliens/ anpassningsförmåga samt affärsmodellinnovationer i etablerade företag. Matti har en lång erfarenhet av undervisning på alla nivåer inklusive Executive Education.
MAX RAPP RICCIARDI är docent i arbets- och organisationspsykologi, vid psykologiska institutionen vid Göteborgs Universitet. Han är dessutom legitimerad psykolog och Systemvetare. Max är en mycket efterfrågad föreläsare och gästforskar och undervisar regelbundet på institutioner som Chalmers Tekniska Högskola, KTH, Oslo School of Entrepreneurship, University of Cagliari, La Sapienza Universitá di Roma. Max är också mycket aktiv som processkonsult och organisationspsykolog och stöder företagsledningar nationellt och internationellt inom områdena projektledning, Change management, ledningsgruppsutveckling och Executive coaching, områden som han också forskar inom.
Digitalisering - ett kontinuerligt förändringsarbete
Digitaliseringen transformerar vårt samhälle och påverkar nästan alla processer. Många av de yrken som vi känner idag kommer att vara borta om 20 år, men samtidigt kommer det att finnas ett enormt behov av IT-kompetens. Det blir allt viktigare för medarbetarna att fortsätta att utbilda sig och utveckla sin digitala kompetens kontinuerligt.
TEXT KERSTIN ENGLUND
Digitaliseringen är en samhälls- och människoomvälvande process som gradvis blir allt svårare att över huvud taget särskilja från någon annan del av livet. På 20 år har tillgången till internet i de svenska hemmen ökat från 25 till 98 procent och människor i alla åldrar hanterar datorer, surfplattor och smarta telefoner. Den digitala tekniken ger oss möjlighet att göra saker på ett helt annat sätt än förr, men också möjlighet att göra nya saker. Forskarna hävdar att hälften av alla jobb i Sverige kommer att vara borta inom 20 år genom digitaliseringen, men samtidigt spår bransch- och arbetsgivarorganisationen IT & Telekomföretagen att det kommer att behöva anställas 70 000 människor med IT-kompetens fram till 2020. Och för att råda bot på den kompetensbristen krävs kraftfulla generella satsningar för att stärka och effektivisera samverkan mellan myndigheter och departement på den ena sidan, och näringslivet och utbildningsväsendet på den andra. Det gäller också att skapa en nationell strategi för att locka kompetens från andra länder och premiera högkvalitativa yrkeshögskoleutbildningar.
Smutsiga jobb försvinner
Det är främst de smutsiga, tunga och monotona jobben som försvinner. Där det krävs social interaktion eller kreativt tänkande kan man föreställa sig att en riktig människa även i framtiden kommer att vara efterfrågad. En av talarna på Projektverktygsdagen den 10 maj 2019 var Jan Gulliksen, eller som alla kallar honom – ”Gulan”. Han är professor i människa – datorinteraktion på KTH och sedan 2017 även vicerektor för digitalisering, en helt nyinrättad tjänst. Det senare uppdraget handlar om både KTH:s interna arbete men också om samhällets digitaliseringsprocess. – Jag gillar ordet digitalisering, säger han. Just för att det är ett sådant brett begrepp. Det är precis så brett som den digitala teknikens påverkan är. Vare sig vi pratar i telefon, använder en dator, köper en biobiljett eller åker tunnelbana så påverkas vi av den digitala tekniken.
Digitalisering ger nya beteenden
Att vi numera talar mer om digitalisering än om ny teknik tycker han speglar en sund fokusförskjutning. Från fokus på teknikutvecklingen till hur samhället utvecklas med hjälp av de möjligheter den digitala tekniken ger oss. Digitaliseringen för med sig helt nya beteenden. – Titta bara på bankväsendet, fortsätter Gulan. Det fanns en tid när man tog en bunt räkningar och gick till sitt bankkontor för att betala dem. I dag när banken är på datorn eller i telefonen tar man ju inte en bunt räkningar och betalar dem en gång i månaden. Du är förmodligen inne på ditt digitala bankkontor flera gånger om dagen för att boka betalningar eller göra andra transaktioner. Din lokala bankkontakt har blivit mer av en digital rådgivare. Gulan tror att projektledarrollen kommer att förändras i framtiden och bli ännu mer central för att leda förändringsarbetet. – Det gäller ju att arbeta systematiskt med hela organisationen för att genomföra digitaliseringsprocesser, fortsätter han. Och då handlar det inte bara om teknik utan också om kultur och arbetsmetoder. Det kommer att bli viktigt för medarbetarna att fortsätta att utbilda sig och utveckla sin digitala kompetens kontinuerligt. Det är inte som förr när man skaffade sig en yrkesutbildning och sedan arbetade med den som bas hela livet. Jag vill säga att mellan 10 och 20 procent av arbetstiden kommer att behöva läggas på egen kompetensutveckling.
Digitaliseringen gick långsamt
Länge tyckte Gulan att digitaliseringen gick för långsamt inom utbildningsväsendet i Sverige. Sedan 2017 är han vicerektor för digitaliseringsarbetet på KTH och har därmed fått ansvaret för att det genomförs lite snabbare. En av hans käpphästar har varit att digitalisera undervisningspedagogiken. – Det var en studierektor för länge sedan som kom till mig och var bekymrad över att det var så få studenter på mina föreläsningar, säger han. Jag gjorde en rundfrågning och fick veta att en elev spelade in och la ut dem på Facebook. En lysande idé tyckte jag, och även de andra studenterna! Någon tyckte att jag talade för långsamt och kunde snabbspola när det blev för långdraget, en annan transformerade det hela till arabiska och visade familjen. En tredje hade lite svårt att ta till sig föreläsningen och kunde stanna och spela om de bitar som var knepiga.
The flipped classroom
Det kallas för ”the flipped classroom” och innebär alltså att studenterna förbereder sig genom att streama föreläsningen och se den i sin egen takt. När man sedan träffas i klassrummen eller med arbetsgruppen har studenterna hämtat in baskunskaper och kan diskutera frågor och uppgifter på en helt annan nivå. Gulan är övertygad om de goda effekterna av olika former av e-lärande och ökat utrymme för distansstudier. – Digital teknik förändrar utbildningen alltmer och öppnar också för andra grupper av studenter än de som vanligen söker till KTH. Studenter som befinner sig långt borta rent geografiskt, kommer från andra socioekonomiska grupper eller befinner sig i andra stadier i livet. Folk som redan jobbar men behöver påfyllning av sin kompetens, till exempel. Och det fyller ju ett större syfte när näringslivet har ett skriande behov av ingenjörer med kompetens inom området.
Jan "Gulan" Gulliksen
Certifiering är en kvalitetssäkring
Certifieringar av projektledare är ett bra sätt att kvalitetssäkra företaget och skapa en gemensam nomenklatur. Det säger Tina Madsén som är assessor och brinner för frågan. Hon ser att certifieringar i framtiden kommer att bli ett allt viktigare och ett mer specialiserat verktyg utifrån branscher och projektledarmodeller.
Tina Madsén är sedan fyra år senior projektledare, mentor och coach för stora och komplexa projekt. Tidigare har hon arbetat inom skilda branscher som massa/pappers-, läkemedels och fordonsindustri. Hon är B-certifierad enligt IPMA och även Prince 2-certifierad. Med IPMA-certifieringen fick hon den önskade fokuseringen på ledarskap.
– Certifieringen är en kvalitetssäkring för företaget och ett sätt för individen att validera sin aktuella kompetens, säger hon. Vidare får man en gemensam nomenklatur för projektledning, man ökar sitt värde på arbetsmarknaden och skapar därigenom möjligheter för fortsatt karriärutveckling. Jag har alltid haft en passion för projektledning och har vurmat för certifiering i de olika positioner som jag har haft. På många ställen har jag varit tidigt ute med strävan efter just certifieringar för projektledarna.
Tina är numera även assessor, det vill säga den som utvärderar kandidaternas kompetens genom ett flertal obligatoriska moment. Som assessor utgår man från ett gemensamt regelverk i bedömningen av kandidaten. Varje bedömning görs av två oberoende assessorer som har gedigen kunskap och erfarenhet av projektledning. Sedan en tid krävs att man ska vara certifierad själv för att komma i fråga. – Efter mina egna certifieringar fick jag frågan om jag ville verka som assessor eftersom jag har de kvalifikationerna som krävs. Under en inledningsperiod satt jag med andra assessorer för att lära mig mer innan jag blev godkänd. Jag brinner verkligen för certifieringar och lär mig oerhört mycket själv av det. Men det tar mycket tid och sker utanför arbetstid. Det innebär att varje omgång får innebära max fem kandidater. Afry tex har sedan länge arbetat med certifiering, både generella certifieringar och de lite mer anpassade modellerna för sina projektledare. Man anser att det är medarbetarna som är varumärket och sätter kvaliteten på företagets tjänster gentemot sina kunder.
Det finns anledning att tro att certifieringar av medarbetarna kommer att vara en fortsatt viktig parameter för att nå organisationers kvalitetsmål i framtiden. – Det blir allt vanligare med certifieringar, poängterar Tina Madsén. Det är helt logiskt med tanke på att en mycket stor del av BNP numera investeras i projekt! Det blir oerhört viktigt då att säkerställa kvaliteten på projektledarna och därmed på projekten. Tina tror att utvecklingen kommer att gå mot agil projektledning och anpassad certifiering efter det, men också mot specialiserad certifiering för olika branscher. – Det är viktigt att certifieringsmodellerna följer utvecklingen inom projektledarrollen för att fortsätta vara ett viktigt verktyg, avslutar Tina. Det finns fortfarande mycket att utveckla.
Multitasking - konsten att sabba mycket samtidigt
Försöker du göra kvittoredovisningen samtidigt som du håller ett öga på mailen i väntan på det där svaret som du väntar på för att göra klart rapporten som måste vara klar inom kort samtidigt som du lyssnar till en dialog lite längre bort i kontorslandskapet om ett problem i ett annat projekt? Eller äter du lunchen vid skrivbordet samtidigt som du ska skriva klart protokollet från mötet igår? Hur ofta kommer du på dig med att försöka göra flera saker samtidigt? Och kanske känner dig lite misslyckad över att inte lyckas?
Boktips till semestern för att starta hösten med nya vanor: Psykologen Johan Bergstad har skrivit boken Hjärnfokus – Så blir du lugn, kreativ och fokuserad. I boken skriver han: Multitasking är konsten att sabba mycket samtidigt. Intresset för fokusträning – mindfulness har ökat enormt de senaste 10 åren, sannolikt för att behovet har ökat skriver Johan. I boken nämner han flera företag som valt att tänka om tex IKEA där de anställda i Älmhult fått möjlighet att fokusträna 10 minuter per dag och efter åtta veckor rapporterar de själva att stressnivåer sjunkit och fokus har ökat.
I Johans bok finns fler övningar som riktar fokus mot andningen och kroppen. Genom att fokusera på andningen lugnas hjärnans tankeverksamhet och vi kan se saker klarare. Hjärnan är som vilken muskel som helst den blir bättre på det den tränar. Att öva fokus gör det lättare att fokusera. Boken är uppdelad på olika problemområden och varje del innehåller fokusövningar. Inga redskap behövs, men det finns en app som också heter Hjärnfokus som hjälper den som vill med vissa av övningarna.
Tips för ökat fokus:
- Kolla aldrig mobilen på morgonen - Det ökar risken att du fastnar i småsaker och sedan inte hinner med det du egentligen vill ägna dig åt. Bestäm istället antalet gånger du ska kolla mejl och sociala medier och också hur länge det ska ske.
- Använd minnesregeln SANS- SANS står för Stäng Av Notiserna Snarast! Notiserna i mobilen triggar det inre larmsystemet och kan leda till mer och mer splittring och mindre och mindre energi och fokus.
- Disponera din dag - Gör mer komplexa uppgifter när du har som mest energi på dagen och mindre viktiga saker när fokusnivån är lägre.
- Gör en VÄV-lista i början av dagen - VÄV står för Vad Är Viktigast? Skriv ner tre punkter och håll dig till dem. När vi fångas av något – för det gör vi – kan vi lättare komma tillbaka till det vi vill ägna oss åt om vi har satt detta på pränt.
- Pomodorometoden – sätt en klocka på 25 minuter och jobba med en sak utan avbrott tills klockan ringer. Ta sedan en paus på 3-5 minuter och upprepa sedan 4 pass, därefter tar du en längre paus på 15-30 minuter
- Var närvarande – välj "being-mode" istället för "doing-mode" så ofta du kan. Skynda inte hela tiden, utan vara närvarande i nuet.
- Träna fokus – se på träningen av din hjärna och ditt fokus som vilken träning som helst. Det du tränar mer på blir du bra på.
- Tacksamhet – öva på tacksamhet och välj miljöer och människor som ger tillit och vänlighet.
- Öva på acceptans – se saker som de är.
- Ät hälsosamt och rör på dig.
Sveriges största industriprojekt
Intervju med Årets Projektledare 2019, Ingela Ekebro, Senior Project Advisor på SCA och projekt Helios - utbyggnaden av SCAs massafabrik i Timrå.
TEXT: JAN ÖHMAN, WENELL MANAGEMENT AB
Jan Öhman: Först och främst grattis till en fantastisk bedrift och till priset ”Årets Projektledare 2019”
Ingela Ekebro: Tack så mycket!
Projekt Helios var ju Sveriges största industriprojekt under löptiden, hur tänkte ni när ni förstod storleken?
Ja, hade vi fått bara ett av dessa delprojekt så hade vi sagt ”Oj vilket jättestort projekt – hur ska vi hantera det?”. Nu fick vi nio sådana.
Hur strukturerade ni ett sådant här stort projekt?
Vi insåg ju direkt att vi var tvungna att dela in det – det är alldeles för stort för att köra sammanhållet. Vi delade in projektet i nio olika delprojekt. Tvärs delprojekten hade vi funktioner som stod för • enhetlighet, standard – vi ska ju bygga En fabrik, inte nio dialekter av fabrik • resurssättning av de nio delprojekten • fabriksbalans (energi, kemikalier mm) Den här har funkat – och vi hade faktiskt i stort samma struktur redan i förprojektet. Vi har också fått behålla de flesta som arbetade i förprojektet in i genomförandet vilket varit en stor tillgång och styrka.
Ni valde alltså en ambitiös matrisorganisation – jag tror både du och jag hört ”Matriser är ju det värsta man kan jobba i” men ni klarade det.
Ja, matrisorganisationer kan vara jobbiga – om man inte har definierat vad man vill ha. Vi la ner mycket tid på att förklara vad det var vi förväntade oss. Vi jobbade också mycket med gemensam syn. Vi genomförde – trots vissa protester – en ledarutbildning i förprojektet där vi satte en gemensam syn på ledarskap, dessutom lärde vi känna varandra. Vi satte tidigt spelregler – hur kan vi tillsammans leverera ett bra projekt, hur gör vi varandra starka. Det här följde vi sedan upp under resan.
Ni var ju en stor ledningsgrupp – 22 personer, och många i projektet – hur fick ni information ock kommunikation att fungera?
Mötesstrukturen är ett jätteviktigt ledningsverktyg – det är där man bestämmer hur informationen ska flöda i projektet – hur ska jag få den information jag behöver, och hur ska var och en få den information de behöver.
Berätta!
Varje delprojekt hade givetvis sina ordinarie möten – skyddsronder, projektmöten, montagemöten med mera. En gång i veckan, varje fredag, hade vi ett öppet möte där alla som var intresserade var välkomna. Där sammanfattade varje delprojektledare läget i sitt projekt på sju minuter enligt ABCD: Actions, Benefits, Concerns och ”to Do”. Från början var det väl lite spänt, men efter hand blev det en ganska rolig jargong och det var verkligen nyttigt. Där hörde vi i ledningen vad som var concerns – och där hörde de olika delprojektledarna vad de andra delprojekten hade för utmaningar och tog då direkt kontakt om det berörde det egna delprojektet. Direkt efter ABCD mötet hade vi ett projektledningsmöte där vi enbart tog upp dessa ”concerns” och eventuella gränsöverskridande frågor. Den här mötesstrukturen var otroligt viktig – inte en enda gång under de här tre åren har jag hört någon av delprojektledarna säga ”jag vet inte vad de andra håller på med”. Det var mitt mål med den här mötesstrukturen.
Det måste jag säga är verkligen imponerande, och ni fick också delprojekten att verkligen ta ansvar.
Ja, delprojektledarna hade fullt ansvar. Jag och Håkan Wänglund (projektdirektör och projektchef red:s anm) har inte medverkat i ett enda delprojektmöte – det var ett sätt ett ge delprojektledarna mandat. Det var aldrig någon tvekan om att var delprojektledarna som hade totalt ansvar för sin del – ekonomi, säkerhet, prestanda, tidplan – allt!
Jag vet att du håller säkerhetsfrågorna mycket högt – kanske högst, ni lyckades ju genomföra projektet helt utan allvarliga olyckor – kan du berätta lite om hur ni jobbade med säkerhet i Helios.
Ja, allvarliga olyckor var min värsta mardröm. Vi började redan i förprojektet med att göra benchmark och studera andra stora greenfield projekt för att lära. Inga av de stora projekten vi tittade på var utan dödsolyckor. Vi satte som mål olycksfallsfrekvens på max fem, vilket är detsamma som för hela SCA koncernen. Vid inledningen av projektet genomförde vi utbildningar, ronder, alla entreprenörer genomförde utbildningar för sin personal. Under hela projektet jobbade vi med uppföljning och kultursättande: gå runt, reagera på avvikelser – jätteviktigt. Vi träffade de större leverantörerna månadsvis och diskuterade alltid skyddsfrågor först på de mötena. Vi justerade vårt arbetssätt under projektet, bland annat satte vi mål på antal inrapporterade skyddsrondsnoteringar och riskobservationer per delprojekt och följde det veckovis i ABCD-mötena.
Och vad blev resultatet?
Resultatet av det blev en fallande olycksfrekvens från år ett till år tre trots att vi var fler i projektet de sista två åren. Vi nådde för hela projektet en olycksfrekvens på 7,6 per miljon arbetade timmar och ingen dödsolycka. Det är vi tacksamma för, men inte nöjda. Man kan ju aldrig vara nöjd så länge någon enda person skadar sig på jobbet.
Naturligtvis ska man inte vara nöjd – men ni har verkligen anledning att vara stolta med säkerhetsarbetet. Ett imponerande jobb av alla inblandade och det finns mycket för oss att lära. Om du ska sammanfatta – vilka framgångsfaktorer skulle du vilja lyfta fram?
Det första är att vi genomförde ett omfattande förprojekt där vi verkligen analyserade det kommande projektet från många olika perspektiv: Strategisk koppling, Marknadsanalys, Konkurrenskraft, Produktion och produktkvalitet, Projektbeskrivning, Projektgenomförande – vi hade allt i förprojektrapporten, vilket visat sig otroligt värdefullt då vi måste komma igång fort och hålla oss på banan. Kulturbygget där vi diskuterade förhållningssätt. Att sätta ord på hur vi ska jobba tillsammans blir väldigt starkt. Det blir som man tänker – tänker man att det blir bra, då blir det bra. Vi satsade också brett på ledarutbildning för alla som skulle ingå i projektledningen. Vi fortsatte också med ledarseminarier under hela genomförandet vilket gjorde att vi kunde nyttja lärdomar från ett tidigt delprojekt i delprojekt som låg lite senare i tidplanen. Dessutom bidrog dessa möten till att vi byggde ett starkt lag. Vi genomförde en kickoff där vi bland annat skapade framtida löpsedlar för Sundsvalls tidning – vad skulle det stå i tidningen då den nya fabriken togs i drift?
Använde ni löpsedlarna på något sätt?
Ja, de satte vi upp i projektkontoret och i fikarummet. Där satt de hela projektet så alla såg dem varje dag. Vi hade nämligen ett enda fikarum i vårt kontor med 150 arbetsplatser och tio mötesrum. Utöver formell mötesstruktur var kommunikationen i fikarummet jätteviktig – här fick vi verkligen höra mycket nyttigt och kunde agera snabbt. Dessutom lärde vi känna varandra bättre vilket är värdefullt för samarbetet. Vi satte spelregler tidigt – diskuterade vad innebär, och hur vi skulle vidmakthålla dem. Vi hjälptes åt att påtala om någon avvek från spelreglerna – Ett exempel är mallar för ekonomi. I ett så här stort projekt vill starka personer gärna använda egna mallar, men det funkar inte. Det fick vi påtala många, många gånger innan alla var med på tåget. Vi gjorde också återkommande riskbedömningar där vi kontinuerligt reviderade planer och arbetade med att vidmakthålla och utveckla kulturen. Tidplanen som sattes tidigt, förankrades och kommunicerades kontinuerligt.
Ja, nu har du fört Sveriges största industriprojekt i mål på ett föredömligt sätt. Vad ska du göra nu – vilka utmaningar lockar?
Vi har många spännande nya projekt på gång inom SCA så vi får väl se.
Det ser vi fram mot att följa – tusen tack för pratstunden!
Tack själv!
Juryns Motivering:
Projekt Helios lyckades med målsättningen att etablera världens effektivaste massafabrik. Projektet bestod av nio stora parallella delprojekt, med stort inbördes beroende, och genomfördes samtidigt som SCAs befintliga fabrik var i full drift. -Projektet hade stort fokus på resurshushållning och energieffektivitet och slutfördes enligt plan, utan allvarliga olyckor och med minimala störningar i den befintliga fabrikens produktion. -Ingela har med sitt projektledarskap lyckats föra fram värdet av mycket väl fungerande team där alla förstår sammanhanget, känner tillhörighet och är delaktiga. -Ingela har visat en mycket stark kommunikativ förmåga med stort fokus på kulturbyggande. Hon har kombinerat mjuka aspekter med mer traditionella projektverktyg såsom planering och strukturering i ett mycket stort och komplext projekt.
Om utmärkelsen Årets Projektledare kan du läsa här >
Glad sommar önskar Svenskt Projektforum
Vi på Svenskt Projektforum vill önska alla våra medlemmar, kunder och samarbetspartners en riktigt härlig och avkopplande sommar!
Nu börjar det bli dags för oss på kansliet att arbeta våra sista dagar innan semestern tar vid och vi reflekterar över det första halvåret av 2020 med omställning till distanscertifieringar, lanseringen av vår agila certifiering och vårt första digitala årsmöte. Ett av årets höjdpunkter för oss brukar vara att arrangera Projektverktygsdagen i maj och få möta många av våra medlemmar och kunder och lyssna på inspirerande föreläsningar. Då detta inte var möjligt nu i vår är vi ändå oerhört glada att kunnat lansera PM Talks, en webinarieserie där vi vill bjuda in erfarna projekt- och förändringsledare att dela med sig av sina erfarenheter och tips. Detta kommer vi fortsätta utveckla, liksom våra nätverk och samarbeten som är en viktig del av vårt mål att stärka projektkompetensen i Sverige.
Vi tar nu paus några veckor och kommer sedan tillbaka i mitten av augusti med full fart framåt och med målet att skapa många möjligheter att utvecklas och inspireras för alla er projekt- och förändringsledare där ute i vårt avlånga land.
TACK till alla er som vi fått äran att ha kontakt med under första delen av 2020 och till alla er som gör ett fantastiskt jobb för och tillsammans med Svenskt Projektforum så som vår paraplyorganisation IPMA, vår styrelse, våra assessorer, vår redaktion till tidningen Projektvärlden, Young Crew Sweden, våra IPMA-registrerade utbildningsorganisationer och alla våra andra samarbetspartners. Vi ses och hörs i höst igen!
Tips till inspiration!
Om ni under sommaren vill inspireras så kan vi varmt rekommendera att titta på PM Talks från 12 juni, då Johanna Lycken och Erika Quist pratade om ”Insikter för att lyckas” och Tomas Gustavsson om ”En balansakt mellan motsägelser”. Vi fick även uppleva prisutdelningen av Donald Davies stipendium 2020 i samverkan med Donald Davies & Partner. Läs mer och se filmen här>>
Varma hälsningar,
Ulrika, Emely och Pia
Kansliet är stängt vecka 29-31, men ni är varmt välkomna att skicka mail om ni har frågor eller funderingar så återkommer vi så snart vi är tillbaka. Våra kontaktuppgifter hittar ni här>>
Dags att öka medvetandet om vikten av certifiering
Med en certifierad projektledare ökar möjligheten och sannolikheten för att ett projekt ska bli framgångsrikt och väl skött. En som är bekymrad över att medvetandet om det ändå är relativt låg hos beställande kunder är konsulten och projektledaren Fredrik Berinder. Att ändra på det ser han som en utmaning.
TEXT: KERSTIN ENGLUND
Fredrik Berinder tröttnade på rollen som anställd och är sedan sju år egen företagare med uppdrag som projektledare inom bank och försäkringsbranschen. Det handlar i första hand om regelverksprojekt; hur man hanterar penningtvättsproblematik, solvens och informationsstyrning. Det senaste projektet har varit på Folksam för att säkerställa att företaget har roller, processer och tillräckliga kontroller för att uppfylla lagen om penningtvätt. – I takt med ökande internationell handel och digital hantering ökar också problemen med penningtvätt, säger Fredrik. Det gäller för företagen att stärka sina rutiner för att undvika detta. Det har blivit ett helt annat tryck på bolagen med höjda böter och anmärkningar från Finansinspektionen som följd. Allt enligt EU:s krav. Det har mitt projekt handlat om.
Utvecklas som projektledare
Fredrik fokuserar mycket på att utvecklas som projektledare även om det kanske betyder att han inte kan ta riktigt lika många uppdrag. Det är en lyx som egenföretagare vilket han uppskattar. Sedan juni 2019 är han certifierad enligt IPMA-B och sedan tidigare även för PMI. Ett naturligt steg enligt honom själv. – Det jag säljer till mina kunder är ju helt och hållet min egen kompetens, förklarar han. För mig är det viktigt att investera i min kompetensutveckling och jag är beredd att satsa tid och pengar för att göra det. Certifieringen i sig är ju ingen utbildning, utan mer en validering av redan befintlig kunskap. Den ger ändå viktiga insikter om hur jag skall göra för att förbättra mina verktyg. Beteendekompetens är en del av IPMA-certifieringen och i certifieringsprocessen ingår därför en självutvärdering som en viktig del för att identifiera mina starka och svaga sidor som projektledare. Att certifieringarna är en kvalitetsstämpel är Fredrik helt övertygad om. Men problemet är att beställarna inte alltid uppmärksammar det eller har insikt om vilken skillnad det kan göra för projektet. – Att projektledare och konsulter är certifierade har tyvärr väldigt liten betydelse hos kunderna, säger han. Man går helt och hållet på referenser vid rekryteringen. Det är märkligt att man inte kräver någon form av certifiering. Det ökar ju möjligheten att projektet ska bli framgångsrikt. Vi skulle behöva informera och medvetandegöra de olika certifieringarna ännu mer. Få kunderna att lägga in krav på certifiering i sin specifikation vid valet av projektledare. Det gör stor skillnad på kvaliteten.
Certifiering ett krav
För många roller inom IT-, bygg- och anläggningsbranscherna är certifiering ett krav för att få uppdrag. Fredrik gör även liknelsen att någon ska renovera sitt badrum för ett antal tusen kronor och självklart anlitar en certifierad våtrumselektriker. Men i ett projekt på många miljoner kronor verkar det inte lika självklart med den kvalitetskontrollen! – Vi måste öka mognaden hos våra beställare och visa på skillnaden i ett projekt med en certifierad projektledare som har större möjligheter att bli framgångsrikt, mot ett där man har ”chansat” i rekryteringen. När jag tar in konsulter så är det en viktig parameter för mig att de är certifierade, och det är jag beredd att betala för. I förlängningen kan det motivera prishöjningar när sannolikheten att projekten sköts bra ökar. Efter certifieringen har Fredrik nu utnämnts till assessor, vilket han känner sig hedrad och glad över. – Jag ser det som en möjlighet att bidra till att fler blir certifierade, men också som en möjlighet att hjälpa till att öka medvetandet hos företagen om vad det innebär, säger han. Sedan är det så klart ännu ett steg i min egen utveckling. Jag hoppas att det ska hjälpa mig att kunna ta rollen i ännu mer intressanta och roliga projekt framöver. Det stärker mitt välbefinnan!
Fredrik Berinder, IPMA B-certifierad