Det lyckade byggprojektet förutsätter både planering och improvisation
Det är inte den bästa planen, kalkylen eller modellen som med automatik skapar det bästa byggprojektet och den bästa byggnaden, utan den skickligaste byggprojektledaren
En sak är säker; även i det mest noggrant planerade byggprojektet kommer projektledaren att möta och behöva hantera oväntade händelser. Det kan vara på grund av försenade materialleveranser, sena ändringar, oväder eller olyckor. Byggprojektledning i praktiken kan därför beskrivas som en balansakt mellan det rationella planerandet och kalkylerandet å ena sidan och det improviserade handlandet å den andra. Dessa två är inte varandras motsatser, utan bör närmast ses som varandras nödvändigheter. Samtidigt som huvudtidplanen, projektbudgeten och byggnadsinformationsmodellen ger riktningen och målet för projektet, fungerar det improviserande handlandet som själva motorn för fortsatt framdrift i projektet när det oväntade – som alla vet förr eller senare inträffar – sker.
Det är alltså i förhållande till planen, kalkylen och modellen som det improviserande handlandet sker och ska ske, förstås. Att utbilda framtidens byggprojektledare kan också liknas vid en balansakt; mellan det rationella planerandet och kalkylerandets konst å ena sidan och det improviserade handlandets å den andra.
[faktaruta]
Tina Karrbom Gustavsson, Tekn. Dr. Universitetslektor, KTH tina.karrbom@abe.kth.se
[/faktaruta]
Många är de röster från såväl akademi som industri som argumenterar för fokus på rationella metoder och modeller samtidigt som de inte skulle tveka en sekund att hålla med om att byggprojekt sällan går helt enligt plan.
Förvånansvärt få röster argumenterar för behovet av att utveckla förmågan att improvisera och självständigt tänka kritiskt, trots att de flesta som ger sig in i debatten väl känner till projektledarrollens utmaningar. Detta att samtidigt och under stor tidspress hantera motstridiga förväntningar och krav, orealistiska planer och ofullständiga informationsmodeller.
Jag vill hävda att det finns en övertro på det rationella planerandets kraft och möjligheter samtidigt som det finns en kunskapslucka kring improviserandets och det egna kritiska tänkandets nödvändighet och kraft för utvecklingen av såväl projektledarkompetens som förutsättningarna att genomföra lyckade byggprojekt. Det är inte den bästa planen, kalkylen eller modellen som med automatik skapar det bästa byggprojektet och den bästa byggnaden, utan den skickligaste byggprojektledaren; hon eller han som har den speciella förmågan att använda tidplanen, kalkylen och modellen för att genom improviserat handlande säkerställa rörelsen framåt.
Projektledning i fem olika situationer
Den internationella certifieringen enligt IPMA, International Project Management Association, har fyra nivåer. Johan Fahlvik har precis genomgått certifieringsprocessen på IPMA B-nivå och kan nu lägga till Certifierad Senior Projektledare på sitt CV. Detta är ett utdrag ur Johans ledningsrapport där han beskriver utmaningar i olika projektsituationer och hur han klarat dessa som projektledare.
Projektet
Inom mejerikoncernen Arla Foods drivs ett program bestående av ett stort antal projekt med syfte att skapa en gemensam systemplattform för Arla Foods verksamhet. Ett av dessa projekt, CSE WMS Astro, syftade till att ersätta det befintliga lagerhanteringssystemet med ett nytt. Projektet tog vid efter ett avslutat danskt projekt med en lösningsmall, som efter nödvändiga svenska anpassningar, skulle användas vidare. Projektet påbörjades i september 2010 och avslutades, efter två större förändringar av projektomfattningen, i juni 2012. Projektet avslutades inom budget och med en nöjd mottagarorganisation. Styrgruppen bestod av representanter för verksamheten samt cheferna för berörda mejerier i Göteborg, Visby och Kallhäll samt vid färskvarucentralen i Årsta. Dessutom fanns representanter för Arla IT, programkontoret (PMO) och de två underleverantörerna. Referensgruppen bestod av representanter för de viktigast ”intressent”-grupperna. För förändringsarbetet på varje mejeri etablerades lokala grupper. Ett programkontor stöttade projektet med ekonomisk rapportering och kompetens inom förändringshantering och kommunikation.
De viktigaste utmaningarna
Projektet hade en gemensam förberedande fas med de olika utrullningarna tidsmässigt sekvenserade. Arbetet måste ändå ske parallellt för att hinna med och klara ledtider, på t ex beställningar och utveckling av anpassningar. Lösningen, en applikation tillgänglig 7x24, måste driftsättas utan alltför stor kundpåverkan och vara så driftsäker som möjligt för att undvika stopp i produktionen. Projektdeltagarna hade olika bakgrund, från rena IT-specialister till verksamhetskunniga Arla-personer. Erfarenheten av att jobba i projekt varierade mycket. Det fanns också en stor mängd intressenter som skulle höras och hållas informerade, i både Sverige och Danmark. En viktig utmaning för projektet var därför att ta hänsyn till olika arbetssätt och traditioner i olika delar av företaget och den internpolitik som det för med sig. Förändringar i omvärlden, nedläggning av vissa mejerier, inköp av ett konkurrerande mejeriföretag och budgetrestriktioner, påverkade projektomfattningen.
SITUATION 1: Inleda ett nytt projekt
När jag kom in var förstudien nästan helt genomförd. För mig innebar uppdraget en ny organisation, en ny produkt och nya människor, samtidigt som jag skulle leda medarbetare där vissa haft en roll i det danska projektet, medan andra hade liten erfarenhet av projektarbete. Projektet skulle börja den 1 september 2010, men kvarstående olösta åtgärdspunkter från det danska projektet försenade starten. PMO:s förväntan var dock att utrullningen skulle komma igång efter en kort startsträcka, eftersom applikationen redan var införd i Danmark. Efter starten upptäcktes ytterligare punkter som krävde åtgärd. Dessutom kom leverantör B med krav på ökad betalning och längre leveranstid för sina anpassningar pga ny information.
ÅTGÄRD: Jag försökte förstå kraven och möta tidsplanen, men tiden var knapp. Jag fokuserade på projektscoopet, som styrde projektets tidslinje och ekonomi. Jag ville inte lära mig allt i detalj, men ändå skaffa mig god kunskap om verksamhet och kravbild. Ett alternativ hade varit att låta min delprojektledare driva den frågan, medan jag fokuserade på att bygga relationer med intressenter och etablera projektets arbetsformer. Jag villa ta ledningen över projektteamet och engagera mig, men hann inte riktigt med eftersom arbetet med scoopet tog för mycket tid.
RESULTAT: De inledande projektfaserna blev stressiga, tidsschemat var pressat och mycket var nytt. Jag delegerade så gott jag kunde, men ville själv få kunskap och förståelse för projektleveransen. Det tog sex månader innan jag hade projektet i min hand. Eftersom jag inte hann med (eller prioriterade) relationer med viktiga intressenter, blev det tungt att få styrgruppens förtroende. Fullt stöd kände jag först i februari 2011, något som gjorde det svårt att få beslut kring omplanering mm. Projektgruppen togs omhand av min delprojektledare för Arlateamet, så det fungerade. Men jag ansågs som osynlig under dessa första månader.
SLUTSATS: Inledningen var turbulent trots att jag fick grepp om scoopet och dess påverkan på tidplanen. Frågan är om jag kunde ha agerat annorlunda och snabbare fått styrgruppens och projektgruppens förtroende. Min prioritering var riktigt, men jag borde ha haft enskilda möten med nyckelmedlemmarna i styrgruppen för att utforska deras inställning och ”key point of interest”. Detta hade troligen snabbare byggt en god relation. Jag skulle ha formerat en grupp med förstudieprojektledaren, delprojektledaren och mig själv för att fördela arbete och ansvar redan i början. Detta hade förenklat den kommande processen. Jag borde kort ha informerat projektgruppen om vad jag gjorde och att viljan fanns att engagera mig i dem och lära känna dem.
SITUATION 2. Förankra en ny projektplan
Projektet hade startat och var inne i Realisationsfasen. De förändringar, som leverantör B skulle leverera, visade sig vara mer omfattande och tidskrävande än vad som förutsetts. Det första driftsättningsdatumet höll inte. För att få tillräcklig tid med tester blir vi tvungna att fastställa en ny projektplan. Förväntningen från PMO och projektägaren var att utrullningen skulle kunna ske snabbt. Att det fanns förändringar mellan den danska och den svenska lösningen var känt, men inte omfattningen.
ÅTGÄRD: Tillsammans med Arlas projektgrupp framlängesplanerade jag och fick fram ett förslag på en ny projektplan med nya driftsättningsdatum för alla mejerier. Jag verifierade de nya datumen med den lokala verksamheten (eftersom en driftsättning påverkar leveranser till kund var det viktigt att detta genomförs under en lugn period) och med båda leverantörerna för att säkra att de nya föreslagna datumen var realistiska. Jag kallade till möte med PMO och Arla IT för att presentera förslaget innan jag tog upp det i styrgruppen.
RESULTAT: Mötet blev misslyckat. Inget tydligt resultat, utan ett antal olika uppslag för fortsatta utredningar. Omarbetning och ytterligare presentation för PMO och projektägare ledde fram till en informell accept ca 6 veckor senare. När styrgruppen sedan tog det formella beslutet hade projektet redan missat sitt driftsättningsdatum – något som skapade oro hos projektteam och vissa intressenter.
SLUTSATS: Beslutet togs till slut. Men ett annat agerande från min sida hade minskat stressen och osäkerheten både hos mig själv och hos vissa nyckelpersoner i projektet. Dock lärde jag mig mycket, vilket resulterade i att jag senare i projektet snabbare kunde uppnå önskade beslut genom att effektivt arbeta med medlemmarna i styrgruppen. Ett bättre alternativt agerande: Jag borde ha utarbetat ett fokuserat beslutsunderlag med hjälp av mina medarbetare, förankrat det i projektgruppen och därefter steg för steg involverat viktiga intressenter vid korta möten för att få deras feedback och accept. Därefter skulle jag ha presenterat hela förslaget för styrgruppen. Processen hade tagit längre tid initialt, men lönat sig i längden.
SITUATION 3. Hantera kris under tidspress
Vi var mitt uppe i driftsättningen av det första kyllagret, vid mejeriet i Göteborg. Under själva arbetet med driftsättningen måste produktion och kundleveranser stå still. Vi hade ett tidsfönster under en helg med en noggrant tidsplanerad aktivitetsplan, som beskrev när och i vilken ordning de olika driftstartsaktiviteterna skulle utföras. Om vi försenades skulle kundleveranserna bli lidande. Kunderna var redan före driftsättningen kritiska till Arlas leveransprecision. Det fanns en sk ”fall back”-plan, dvs vad ska göras för att få mejeriet tillbaka i drift om i något skede den nya lösningen inte fungerar. Vi genomförde aktivitetsplanen, blev klara till kl 01.00 på natten mellan lördag och söndag, sov några timmar för att återsamlas kl 05.00 på morgonen. Då skulle verksamheten börja arbeta med det nya systemet. Det kom igång, men efter någon timme tappade de klienter (persondatorer), som slutanvändarna arbetade med, kontakten med nätverket. En snabb analys visade att det gick att arbeta mot applikationen från datorer kopplade till ett mobilt bredband. Något som dock endast projektteamet hade möjlighet till. Kort sagt, arbetet på mejeriet stod still!
ÅTGÄRD: Vi var tvungna att lösa problemet snabbt för att komma tillbaka till normalt driftsläge i verksamheten. Min delprojektledare i Arlateamet föreslog att man med manuella reservrutiner kunde utföra visst arbete även om det skulle ta längre tid. Jag gav OK till det. Jag såg också till att leverantören A, med ansvar för IT-driften, började felsöka problemet. Jag samlade till styrgruppsmöte per telefon för att informera om status och kallade även till uppföljningsmöten varannan timme så länge problemet kvarstod. Jag höll mig synlig och uppmuntrande mot både projektgruppen och leverantörens personal.
RESULTAT: Leverantören löste problemet efter ca 8 timmar. Under den tiden fanns det, trots tidspressen, ett lugn i projektarbetet. Jag höll alla intressenter informerade under hela ”kris-perioden” med regelbundna statusmöten per telefon.
SLUTSATS: Mitt handlande var instinktivt och jag kan inte se något alternativ. Jag angav riktning (vi ska lösa detta), var lugn och signalerade förtroende. Jag visade engagemang mot alla involverade i deras olika roller och kommunicerade öppet och tydligt.
SITUATION 4. Kommunikation i och kring projektet
Hur kommunicerade jag för att få alla människor att verka åt samma håll för att klara projektleveransen?
ÅTGÄRD: Protokollförda styrgruppsmöten var tredje vecka, oftare under kritiska perioder, (t ex kring driftstarter). Ibland korta statusmail mellan mötena. Referensgruppsmöten med varierande frekvens. Inledningsvis endast när jag behövde input, oftare mot slutet av projekttiden. Möten med den lokala ledningsgruppen för mejeriet. Jag fick en agendapunkt på ledningsgruppens veckomöte, där jag rapporterade status och fick lokal information som berörde projektet. Veckovisa projektledningsmöten (två gånger i veckan under kritiska perioder inför viktiga milstolpar och vid driftstarter), där jag gav information från styrgrupps-, referensgrupps- och ledningsgruppsmötena. Möten med Arlas projektteam, där planen var att mötas veckovis. Men eftersom vi satt i samma rum, var det lätt att ställa in dessa då vi ändå pratade över bordet. Jag och de lokala förändringsledningsteamen höll veckovisa möten för att stämma av de aktiviteter, som berörde både den lokala verksamheten och projektet. I detta möte deltog även den lokala fackföreningen. Veckovisa avstämningar med PMO:s Program Director. Etablerades som ett formellt möte, men blev med tiden alltmer informellt, då vi märkte att detta fungerade bra. Inför varje driftsättning kallade jag till ett möte med dem som behövdes för att säkra driftsättningen. Jag gick igenom planen och för varje aktivitet fick de inblandade bekräfta att de förstod vad som skulle göras och hur de skulle avrapportera. En sorts generalrepetition inför den verkliga driftsättningen. Jag spenderade tid för att involvera teamet och dess nyckelmedlemmar i arbetet med att förbereda beslutsunderlag till styrgruppen. Jag skrev regelbundna nyhetsbrev för att informera perifera intressenter och övriga delar av organisationen om projektstatus. Jag skickade ut informella statusmejl och SMS vid driftstarter och vid arbete med viktiga leveranser.
RESULTAT: Projektet kunde möta uppsatta mål och jag fick positiv feedback från kretsen runt projektet för god kommunikation.
SLUTSATS: Viktigaste var att jag förstod att man aldrig kan informera för mycket och hur betydelsefull effektiv kommunikation är för att möta projektmålen. Detaljer i detta är: Trots att jag involverade projektteamet i framarbetandet av beslutsunderlag så önskade projektmedlemmarna mer kommunikation enligt projektutvärderingen. Det var också ett misstag att ställa in de veckovisa mötena med projektteamet. Även om man delar rum behövs strukturerad information till teamet för att få feedback och ge utrymme att ventilera problem och utmaningar. Jag borde ha arbetat mer med referensgruppen. Inför den sista projektetappen (Sundsvall) kallade jag referensgruppen till ett möte vid passagen av varje milstolpe för att rapportera status, få deras input och rekommendationer på beslut som skulle presenteras till styrgruppen. Detta värderades som positivt av styrgruppen. Ett liknande agerande hade varit bra igenom hela projektet.
SITUATION 5. Genomföra ett projektavslut
Projektavslutet med godkännande av projektleverans, överlämnande till förvaltningsorganisationen, avveckling av projektmedlemmar och projektutvärdering.
SITUATION:
Godkännande: Leveransen genomförd, men med vissa utestående punkter. PMO krävde snabb stängning av projektet för att hålla ned kostnaderna samt lösgöra personal för andra projekt. Verksamheten krävde att så många av de utestående punkterna som möjligt skulle lösas.
Överlämning: Arla IT hade definierat en lista över vilka kriterier som måste vara uppfyllda för att man skulle acceptera projektleveransen till förvaltning. Denna lista hade dock aldrig använts praktiskt.
Projektmedlemmarna var viktiga resurser i att lösa de utestående punkterna, samtidigt skulle de nu lämna projektet. Min utmaning var att bedöma behovet för att säkra projektavslut samtidigt som individer och linjeorganisation fick god framförhållning över vad som gällde.
Projektutvärdering: Efter ett sådant långt projekt var både jag och PMO intresserade av att sammanställa resultatet, så vi beslöt att genomföra en projektutvärdering.
ÅTGÄRD:
Godkännande: Jag utnyttjade befintlig mötesstruktur för att få en gemensam prioritering av utestående punkter. Kom överens om vad som måste lösas innan beslut om formell stängning kunde tas samt vissa ärenden som kunde lösas av förvaltningsorganisationen.
Överlämning: Jag utgick från listan och kontaktade ansvariga för de olika kriteriegrupperna. Jag specificerade hur vi uppfyllt kriteriet och bad om ett godkännande. I vissa fall fick jag accept direkt, i andra fall krävdes först klargörande eller specifika aktiviteter. Parallellt arbetade jag med den framtida applikationsägaren, rapporterade status och fick råd hur jag skulle manövrera i organisationen. Processen avslutades med att formellt möte med applikationsägaren, där jag redogjorde för alla delgodkännanden samt presenterade prioritetslistan. Vid mötet godkändes överlämningen till förvaltningsorganisationen.
Projektmedlemmar: Utifrån önskemål och överenskommelser med linjeorganisation och individer försäkrade jag mig om att vi kunde hantera det utestående arbetet. Alla berörda informerades. Jag skrev även ett personligt betyg till alla projektmedlemmar.
Projektutvärderingen genomfördes som workshops i olika grupper med projektmedlemmarna, nyckelanvändare på de lokala mejerierna och representanter för verksamheten. Alla slutanvändare fick en kort enkät. Resultaten sammanställdes i en presentation för referensgruppen och styrgruppen.
RESULTAT: Styrgruppen tog ett formellt, men villkorat, beslut om att godkänna och stänga projektet den 15 juni 2012. Villkoret uppfylldes den 28 juni 2012 och avrapportering skedde till styrgruppen. Projektleveransen, med utestående punkter enligt prioritetslista, överlämnades till förvaltningsorganisationen. Jag fick positiv feedback för att ha följt processen och fått ett klart och tydligt överlämnande. Projektet kunde lösa sina uppgifter med tillgängliga resurser. Projektutvärderingen genomfördes och gav intressanta och lärorika resultat för både mig själv, PMO och styrgrupp.
SLUTSATS: Ett korrekt agerande vid projektavslut innebar att projektet nådde sina mål. Bra att vi gjorde projektutvärderingen. Vi borde kanske ha avsatt mer till för workshoparna, samtidigt fick vi in kvalitativ återkoppling från alla interna aktörer.
Avslutningsvis
Det svåra i att beskriva ledningssituationerna var inte de situationer där jag gjorde misstag eller inte tog ledningen fullt ut. Det var snarare att hitta de situationer, där jag agerat på ett riktigt sätt. Förmodligen för att dessa passerade obemärkta, medan de problematiska situationerna tog mer tid och energi att reda ut. Positivt med denna rapport var att man tvingades gräva fram även bra situationer och analysera dem.
Sammanfattningsvis blir mitt lärande från detta projekt att:
- Involvera alltid ditt team vid framtagning av underlag av olika slag.
- Kommunicera mycket.
- Var tydlig med vad du vill när du kommunicerar.
- Följ upp ofta och ifrågasätt de besked du får som inte följer plan.
Johan Fahlvik
- Född: 1960
- Familj: Fru och tre barn
- Bor: Sollentuna, norr om Stockholm
- Utbildning: LiTH, Civilingenjör Industriell Ekonomi
- Arbetar: Magnificent
- Fritidsintressen: Friluftsliv, historia och familjen
Skandinavisk infrastrukturkompetens - för gemensamma kompetenskrav i anläggningsbranschen
Med projektet Skandinavisk Infrastrukturkompetens satsar Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen samt Jernbaneverket i Norge på att ta fram gemensamma kompetenskrav och verifieringsmodeller för den skandinaviska anläggningsbranschen. IPMAs system för certifiering av projektledare är en av förebilderna i arbetet.
De skandinaviska länderna står inför stora utmaningar i att rusta upp och utveckla inhemsk infrastruktur. Satsningar på nya vägar och järnvägar och underhåll av befintliga gör att behovet av välutbildad arbetskraft ökar i både Sverige och Norge. Därför ska Trafikverket, Statens Vegvesen och Jernbaneverket under perioden 2012-2014 i projektet Skandinavisk infrastrukturkompetens (SIK) tillsammans se över kompetenskrav, certifieringar och utbildningar för personer som arbetar i branschen. Målet är att ta ett steg mot en gemensam skandinavisk kravbild som även ska ligga till grund för en modell för certifiering och förvaltning av kraven. På sikt ska projektet bidra till samarbete över gränserna för leverantörer, konsulter och entreprenörer, skapa ökad attraktionskraft till branschen och ge mer nytta för investerade pengar.
Certifiering enligt regelboken
Ett mål med SIK är att på sikt skapa en modell för certifiering av kompetens. Likt IPMAs system för certifiering av projektledare ska den följa den internationella standarden ISO170241 :
– Att en kommande förvaltningsmodell och certifiering följer standarden ISO17024 och förhåller sig till NQF/EQF2 är väldigt viktigt för oss. Vi siktar på en lösning som liknar körkortssystemet i Sverige, säger Anders Sandberg, projektledare för SIK.
Kritiska kompetenskrav Projektet ska kartlägga krav på de kompetenser som beställaren, d v s Trafikverket, Jernbaneverket och Statens Vegvesen, ställer utöver yrkeskompetens hos dem som utför arbetet. Det handlar ex vis om säkerhetsarbete och kompetens inom miljö samt attityd och beteende.
Test i pågående verksamhet
Skandinavisk Infrastrukturkompetens, SIK, ska tillsammans med branschaktörer göra flera test av kravmodellerna i pågående verksamheter. Inledningsvis kommer kravmodeller för områden som vinterunderhåll och säkerhetsarbete att testas.
EU-finansierat
Projektet är dels finansierat av Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen samt Jernbaneverket i Norge, dels av EU via programmet Interreg IV A Öresund-Kattegat-Skagerrak, som är ett skandinaviskt samarbetsprogram inom den Europeiska Regionalfonden och som sponsrar gränsöverskridande samarbeten inom EU. SIK-projektet har 2 miljoner euro i budget. Föreningen Svenskt Projektforum är s k Lead Partner i projektet. Mycket på grund av föreningens långa erfarenhet av certifiering av projektledare enligt IPMAs system. Snart kommer även ett antal examensarbeten via Chalmers i Göteborg bl a att undersöka hur IPMAs system för certifiering är anpassat till bygg- och anläggningsbranschen och hur synen på certifieringar är generellt inom olika branscher.
Följ projektet på www.infrastrukturkompetens.eu.
1. Bedömning av överensstämmelse – Allmänna krav på organ som certifierar personer (ISO / IEC 17024:2012)
2. EQF är den europeiska referensramen för kvalifikationer, Läs mer på http://www.eqfinfo.se/
Tips på hur projektledare kan använda sociala medier
Under det senaste årtiondet har sociala medier och nya typer av internetbaserade tjänster utvecklats och blivit tillgängliga för både privata användare och användare i alla typer av organisationer. Dessa nya verktyg kan utgöra ett kraftfullt stöd för projektledare som behöver hantera bl a finansiering, resurssättning, dokumentlagring, projektkommunikation och samarbete, intressenthantering och datainsamling.
Olika sociala medier lämpar sig olika väl i olika projektfaser
När sociala medier och andra typer av internetbaserade tjänster uppmärksammas handlar det ofta om hur företag kan marknadsföra sig själva samt hur företaget kan kommunicera med sina målgrupper. Mindre uppmärksammat är sociala mediers fördelar inom projektledning. Alla de olika typer av sociala medier som i dag finns, utgör en verktygslåda där de olika sociala medierna lämpar sig olika väl i olika projektfaser. Ofta delas projekts livscykel in i fyra faser: förberedelse, uppstart, genomförande och avslut. I alla dessa faser kan sociala medier utgöra effektiva verktyg och kraftfullt stöd för projektledaren.
[faktaruta]
Silvana Balcanovic är civilingenjör och civilekonom från LTH och LU samt MIT i USA. Hon arbetar idag som senior managementkonsult på Acando. Silvana är både ITIL- och IPMA-certifierad projektledare (C-nivå). silvana.balcanovic@acando.com
[/faktaruta]
1. Förberedelsefas
Finansiering. En sponsor inom kapitalintensiva branscher, t ex bioteknik och vindkraft, kan använda sig av det sociala nätverket LinkedIn för att hitta investerare.
2. Uppstartsfas
Resurssättning. Både sponsor och projektledare kan leta både generell projektkompetens och specifik sakkunskap genom sina sociala nätverk, t ex Yammer och LinkedIn. Det första lämpar sig för att finna interna och det andra externa resurser. Ett redan väl uppbyggt nätverk, där dina kontakter i sin tur känner många personer som de kan och vill rekommendera, underlättar sökandet via LinkedIn. Det förutsätter att kvaliteten på profilerna är bra, så att du inte sorterar bort bättre lämpade kandidater med sämre profil.
3. Genomförandefas
Dokumentlagring. Alternativ till gemensam filmapp eller dokumenthanteringssystem (t ex Documentum, Livelink) erbjuds i form av bl a wikis, molnbaserade lagringsutrymmen och knowledge management system. Dessa kan förenkla både både planering, uppföljning, samarbete och kommunikation inom projektet.
I en wiki lagras dokument på sidor antingen internt eller externt och det blir väldigt överskådligt hur all dokumentation hänger ihop. Under det senaste årtiondet har sociala medier och nya typer av internetbaserade tjänster utvecklats och blivit tillgängliga för både privata användare och användare i alla typer av organisationer. Dessa nya verktyg kan utgöra ett kraftfullt stöd för projektledare som behöver hantera bl a finansiering, resurssättning, dokumentlagring, projektkommunikation och samarbete, intressenthantering och datainsamling. Tips på hur sociala medier kan användas i projekt En molnbaserad lösning (t ex Space Monkey och Dropbox) kan användas då t ex externa konsulter arbetar i projektet eller externa intressenter, som t ex myndigheter eller kunder, ska ta del av och/eller bidra med information. Materialrättigheter och säkerhet måste samtidigt beaktas och kan inom vissa typer av organisationer utgöra ett hinder för tillämpningen av just dessa verktyg.
Med knowledge management system avses t ex Microsofts Sharepoint, vilket kan användas om det redan finns tillgängligt inom företaget. Fördelen är då att materialet ligger kvar inom företaget.
Projektkommunikation och samarbete
Statusmötena kan aldrig helt elimineras eller ersättas, men de kan få en kortare och mer kärnfull karaktär om framdrift uppdateras direkt i wikin och mötet enbart används för t ex diskussion av frågor som behöver eskaleras. Även alla granskningar kan göras i wikin, vilket gör att mängden projektspecifik e-post kan reduceras. För projektleveranser och dokument som är under utveckling och där flera personer bidrar kan den inbyggda versionskontrollen och ändringsspårningen förenkla framtagandet. Brainstorming kan också med fördel utföras i en wiki och det färdiga resultatet exporteras till ett traditionellt rapporteller presentationsformat.
Bloggar kan både användas för att inspirera och motivera medarbetare, men även främja samarbete och framtagande av relevant kunskap, projektdokumentation och leveranser. Det blir som en löpande dagbok över allt som händer i projektet och alltifrån mötesanteckningar, statusuppdateringar till dokument, kan publiceras. Då strukturen i bloggen utgörs av kategorisering och taggning av inlägg och inläggen visas i omvänd kronologisk ordning, kan det bli mindre överskådligt än med en wiki. Direktmeddelanden kan komplettera eller ersätta e-post och telefon för snabba svar. Det kräver ett program; antingen en företagsintern lösning (t ex Microsoft Lync) eller en extern lösning (t ex Microsoft Live Messenger eller Skype). Dessa program er-bjuder nuförtiden ofta funktionalitet för både chatt, telefoni och videokonferens.
För projekt av allmänt intresse kan en mikroblogg som t ex Twitter användas för att rapportera status, ställa frågor samt dela länkar. Flödet kan liknas vid en direktmeddelande-konversation samlad på ett och samma ställe. Nackdelen med Twitter är begränsningen på 140 tecken per inlägg samt att inläggen hamnar i omvänd kronologisk ordning. Det går alltså inte att ladda upp långa texter och själv strukturera upp materialet.
Intressenthantering
Flera projektledare på Skanska driver externa bloggar om olika byggprojekt. Bl a kan boende i områdena samt framtida hyresgäster följa byggandet av en ny polisstation i Rosengård och Blå Jungfrun, hyresrätter i Stockholm som byggs med passivhusteknik. Facebook lämpar sig för t ex produktutveckling. Bl a har Coca Cola använt kanalen framgångsrikt för marknadsföring av märket Vitamin Water. Mer än 2 miljoner personer deltog i utvecklingen av den senaste produktens smak, förpackning och namn. Webinarer kan liknas vid schemalagda internetbaserade seminarier. De lämpar sig bl a för utbildning och möten, när avstånd begränsar. Det finns ett hundratal företag som tillhandahåller mjukvara; t ex Microsoft, WebEx mfl. Yammer kan användas för att kontinuerligt informera om framsteg, skapa engagemang och marknadsföra resultat internt inom ett företag eller organisation. Detta kräver dock att intressenterna följer inläggsflödet. Intressenterna kan även bidra med värdefull återkoppling och input till projektets fortskridande och skapande av projektresultat.
Datainsamling i projekt görs väldigt ofta genom intervjuer. Gratis webbaserade enkätverktyg som t ex SurveyMonkey kan användas för att underlätta insamling av data när antalet respondenter som behöver tillfrågas är stort. De används redan av flera stora företag, bl a Toyota.
Kunskapsdelning kan även göras genom innehållsdelningssiter för videos (t ex Youtube), bilder (t ex Flickr), anslagstavlor (t ex Pinterest) och presentationer (t ex Slideshare). Du kan dels ladda upp egenproducerat material, dels skicka vidare länkar till referensmaterial till projektgruppen och/eller intressenterna via blogg, mikroblogg, Yammer osv.
Övrigt
För att i genomförandefasen kunna hålla sig uppdaterad med alla nya inlägg, kan en RSS-läsare installeras. Den tar emot meddelanden när nya inlägg görs och därmed behöver inte källan aktivt besökas för senaste uppdateringar.
4. Avslutsfas
Arkivering. Säkerställ som vanligt att mottagarorganisationen får tillgång till all dokumentation genom att tilldela åtkomst till det lagringssystem, t ex Dropbox, som har använts.
Erfarenhetsåterföring. Utvärdering av användandet av sociala medier kan utföras kontinuerligt från projektets start på en sida i en wiki alternativt som blogginlägg.
Så här går du tillväga
En mer detaljerad beskrivning av hur du tar fram en plan för vilka sociala medier som kan och bör användas i projektet kommer inom kort på projektforum.se. Huvudstegen är:
- Identifiera förutsättningar (t ex policies, budget)
- Välj ut inom vilka olika projektområden som sociala medier kan ha störst nytta
- Välj ut vilka specifika sociala medier som ska användas
- Utse ansvar för och säkra kunskap inom teamet om hur medier ska tillämpas
- Säkerställ tillgång till medierna för projektmedlemmar och intressenter
- Kommunicera
Några råd!
Håll det enkelt. Välj ut och satsa på några få sociala medier och verktyg.
Var uthållig. Om du har bestämt dig för en projektledarblogg, låt det inte rinna ut i sanden. Sänk ambitionsnivån, men sluta inte skriva.
Hitta eldsjälar som kan och vill hjälpa dig. Utse några ”champions” som hjälper andra att komma igång.
Uppmuntra till delaktighet. Rätt utnyttjat underlättar sociala medier arbetet för både projektledare, projektmedlemmar och intressenter!
Ett lag eller sju spelare?
I Halland, såväl som i övriga delar av Sverige, införs nu ett webbgränssnitt för varje person som har en digital vårdjournal. Denna nationella patientöversikt, NPÖ, ger behörig vårdpersonal möjligheten att ta del av information från en persons tidigare vårdkontakter, oavsett var de är gjorda och i vilket journalsystem de är införda. Det övergripande syftet är att ge dig som medborgare en bättre vård genom att din läkare eller annan vårdgivare kan se din sjukdomshistoria och medicinering mm innan diagnos ställs och åtgärder vidtas.
När det under hösten 2010 beslutades att genomföra NPÖ i Region Halland, som omfattar såväl primärvårdscentraler som slutenvård, stod det klart att även Hallands sex kommuner, som bedriver vård i hemmet och på äldreboenden, ska göra patientinformation tillgänglig för sin vårdpersonal. Därmed blev det sju projekt med samma mål, att få NPÖ på plats och i förlängningen dra nytta av det. Någon programstruktur för projekten finns inte utan förutsättningarna är att åstadkomma detta genom att hitta egna fördelar med samarbete för var och en av de sju projektgrupperna. Denna situation är densamma för alla län och regioner i Sverige.
I direktiven från Inera, den nationella uppdragsgivaren av NPÖ, ges en tydlig beskrivning av vad som ska göras för att den patientinformation, som produceras i de egna journalsystemen, också ska synas i NPÖ och vad som krävs för att en person ska kunna komma åt den. Dessa delprojekt och aktiviteter är i stort gemensamma för alla de sju projekten och för Hallands del är det viktigt att den information som produceras i andra journalsystem är korrekt och informativ för vårdpersonal i kommunerna.
[faktaruta]
Författarna
Richard Grönevall, Tekn Mag, är universitetsadjunkt i projektledning och doktorand på högskolan i halmstad. Richards forskning är nära kopplad till Region halland och etableringen av en process för portföljhantering av projekt, PPM (Project Portfolio Management). I arbetet ingår att strukturera flera projekt till ett program. Även enskilda projekt har strukturerats och framöver kommer flera program att etableras baserat på denna metodik. richard.gronevall@hh.se
Magnus Lundblad, certifierad medicinsk civilingenjör, utvecklare på Hallands Sjukhus och Projektledare för NPÖ för Region Halland. Magnus är projektledare för medicintekniska projekt och IT projekt med nära vårdkoppling.
[/faktaruta]
Workshop för programstruktur
Den 29 februari 2012 samlades 24 personer från samtliga projekt med uppgiften att göra de sju projekten till annat än isolerade öar. Förutom personal från de sju projekten fanns även en person från Inera på plats och gav en inledande presentation av NPÖ ur ett nationellt perspektiv. Deltog gjorde även en vårdpersonal från ett landsting som har genomfört projektet och använder NPÖ i vården idag.
Målet med workshopen var att skapa samarbetsgrupperingar inom de sju projekten där det fanns tydlig nytta med att samarbeta.
Till vår hjälp användes en matris, som listade de gemensamma delprojekten och personalgrupper från de sju projekten. I raderna listades samtliga delprojekt som har definierats av uppdragsgivaren Inera. I kolumnerna listades de personalgrupper från de sju projekten som antas är de mest berörda. Utifrån hur det egna beroendet till ett visst delprojekt eller arbetsmängd bedömdes, kan på så sätt kluster av personalgrupper och delprojekt med gemensamma beroenden utkristalliseras, dvs grupper som delar en stark koppling till ett eller flera av delprojekten och en egennytta av att göra en del av jobbet tillsammans.
Vi redovisar här hur denna workshop genomfördes, med vilken metodik och vad som blev resultatet som nu etableras mellan projekten. Till vår hjälp att hitta samarbetsområden använde vi oss av en matris som listade 40 delprojekt eller arbetsmängder i rader och 30 personalgrupper från de olika projekten. För varje fält i denna 40*30 matris (1200 fält) togs det under workshopen beslut om vilken koppling som finns mellan ett specifikt delprojekt och en personalgrupp. Graden av koppling definierades i en skala från noll till tre.
Instruktionen löd: ”Markera i varje fält 0,1,2 eller 3 plus eventuell kommentar där 0 = inget beroende, 1 = information, 2 = kommunikation och 3 = gemensam utveckling.”
Eftersom antalet deltagare var stort delade vi upp oss i två grupper med varsin processledare. Mycket av tiden med att fylla i matrisen med siffror, gick åt till att diskutera om vad som faktiskt behövdes mellan ett delprojekt och en viss personalgrupp och om det var detsamma för alla projekten eller om det skiljde sig åt. Även vad som menades med de olika siffrorna diskuterades och hur gruppen såg på skillnaderna mellan information och kommunikation. Genom denna diskussion fördjupades också tolkningen av själva innehållet i projektet och förståelsen för vem som ska göra vad och i vilken omfattning.
Matrisen var utskriven i storformat, ca 1,2 m x3 m och uppsatt i två exemplar i två olika rum. Grupperna stod framför dem och samtalade sig fram till beslut för varje fält, rad för rad. Tiden för detta arbete var begränsad till fyra timmar och det räckte för att både fylla i matriserna och för att avsluta workshopen tillsammans.
[faktaruta]
Förkortningar och fakta
NPÖ, Nationell Patientöversikt, gör det möjligt för behörig vårdpersonal att med patientens samtycke ta del av journalinformation som registrerats hos andra vårdgivare. Samordning av vårdinsatser underlättas och helhetsbilden ger ett bättre beslutsunderlag för diagnos, behandling och uppföljning. Bakgrunden är behovet av effektiva verktyg av patientinformation över organisationsgränserna. Patienter kan också avstå från att vara anslutna till NPÖ. Patientdatalagen (2008:355)(PDl), som trädde i kraft i juli 2008, påverkar på vilket sätt tjänsten utformas och patienten informeras. Beställare är Center för ehälsa i samverkan, Cehis och Inera AB, som förvaltar och ger stöd till de vårdgivare (landsting, regioner och privata vårdgivare), som beslutat införa tjänsten.
Inera AB samverkar kring genomförandet av nationell ehälsa – strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg. Målet är att stödja och effektivisera vården, stärka patientens ställning samt skapa god tillgänglighet till vården. Inera ägs av alla landsting och regioner och drivs utan kommersiella intressen. Samtliga beställningar går via Center för ehälsa i samverkan, Cehis, som är landstingens beställarorganisation på Sveriges Kommuner och landsting. Inera driver ett trettiotal projekt och har 135 anställda.
DSM, The Design Strucure Matrix, – den ursprungliga matrisen i detta forskningsfält är en kvadratisk matris (m*m) med fält längs en diagonal. Samma komponenter i rader och i kolumner uppträder två gånger i olika följd. DSM medger sekventiella grupperingar (flödesbeskrivningar som PERT etc) såväl som grupper som klustras baserat på deras inbördes beroenden.
DMM, Domain Mapping Matrix har olika komponenter i rader och kolumner. Varje komponentpar återfinns bara en gång och matrisen saknar en diagonal av fält där komponenten möter sig själv. DMM är använt för att analysera beroenden mellan två olika projekt, eller som i detta fall, ett projekt och personal från sju organisationer.
Complex Problem Solver: En mjukvara som utvecklats av Professor Mike Danilovic, högskolan i halmstad. Mjukvaran medger analys av både DSM- och DMM-matriser.
[/faktaruta]
DSM metodik i Complex Problem Solver
När vi fått in all information använde vi oss av Excelbaserade mjukvaran Complex Problem Solver för att hitta kluster av delprojekt och berörda personalgrupper. Alla rubriker i rader och kolumner var inmatade och från workshopen togs de siffror som det hade beslutats om och matades in i excelarkets inputsida. I denna mjukvara kunde vi efter att vi fick ett första förslag på outputsidan flytta såväl rader som kolumner för att söka efter vad vi bedömde som de mest relevanta samarbetsgrupperna. Efter det arbetet följde ett andra möte med personal från de sju projektgrupperna två veckor efter den första workshopen.
Resultat
En ny genomgång av hur värderingarna hade gjorts och de förslag på kluster som vi fick fram, ledde till ytterligare förfining av bedömningarna som hade gjorts. Utifrån vad som visades fick gruppen en ny och fördjupad förståelse för vad som är viktigt att samarbeta kring. Det blev också tydligt vilka skalfördelarna är med att göra vissa saker tillsammans och med gemensamma resurser. Dessutom blev det uppenbart för flera projektgrupper att de inte behöver göra vissa delar själva utan kan dela på arbetsbördan på ett effektivt och mer rationellt sätt. Fem grupper av delprojekt identifierades som värdefulla att samarbeta kring. Två av dessa delades i sin tur upp i två grupper beroende på vilka personalgrupper som berörs. Totalt har alltså sju programgrupper identifierats. Varje grupp kommer att fungera som arbetsgrupp där så mycket arbete som möjligt görs gemensamt och koordinerat. Dessa grupper kommer i sin tur att koordineras av en person från Region Hallands projekt så att deras arbete sprids inom de sju projekten och de andra arbetsgrupperna. Första målet var att etablera en gemensam tolkning av NPÖ-projekten för alla berörda parter och att definiera samarbeten mellan de sju projekten. Detta lyckades vi med genom workshopen och ett uppföljande möte. Kvar är att genomföra de sju projekten under hösten 2012 och våren 2013 och dra nytta av den inledande strukturen för samordning som tagits fram.
Projektledarskap – med självkännedom som ledstjärna
Projektledaryrket är, som många av oss vet, komplext och krävande. Arbetsdagarna är många, långa och ofta splittrade. Projektledare är något av tusenkonstnärer och enmansorkestrar, engagerade i många uppgifter samtidigt.
Den arbetspsykologiska forskningen har länge försökt förstå hur instabila och temporära, hårt tidssatta arbetsmiljöer, vilket projekt som bekant utgör, påverkar dem som är verksamma i dessa. Tanken är att på sikt kunna frambringa mer hälsobefrämjande miljöer. Från projektledarens perspektiv är arbetsmiljön emellertid något som ofta är marginellt påverkbart. Av just denna anledning är det av än större betydelse att ha insikt om i vilken utsträckning medarbetarna är väl lämpade att vistas i denna typ av miljö och kanske rent ut av att fundera över: utgör projektet som arbetsmiljö det mest optimala för just mig? Med andra ord, kan kunskaper i psykologi bidra till bättre projektupplevelser och säkra en god hälsa hos yrkesgruppen ”projektproffs”?
Projektproffsets psykologi
Ett av historiens största misstag har varit att sammanblanda begreppet människors lika värde med att människor är lika. Även om de flesta av oss eftersträvar någorlunda samma saker; trygghet, kärlek, att finnas med i ett socialt sammanhang, gör vi det i olika utsträckning. Detsamma gäller situationer och saker som vi försöker undvika. Detta hänger i sin tur samman med våra individuella affekter och känslor. Den psykologiska forskningen (framförallt hälsopsykologi) har på sistone alltmer uppmärksammat hur våra känslor hänger ihop med hur vi t ex klarar av att hantera stress.
Studier har visat att det finns en kausalitet mellan hur fördelningen av positiva och negativa affekter (känslor) ser ut hos en människas personlighet och dess anlag för stresskänslighet, energi, optimism och självkänsla. Detta torde utgöra en intressant insikt hos dem som rekryterar projektledare eftersom den klassiska projektledningslitteraturen beskriver denna ledarkategori som särskilt energisk, energirik och i stånd att hantera det omöjliga. Frågan är bara, hur ser det ut i verkligheten?
Projektledares affekter
Nyfikenhet är en forskares drivkraft och givetvis har projektledares känsloliv intresserat mig mycket, i synnerhet då detta är en grupp som söker sig till coaching när de behöver hantera stress eller en livskris bunden till arbetsrollen. I en studie, som vi genomförde vid psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, försökte vi kartlägga projektledares affekter. Vi utgick från denna modell.
Affektiv personlighet är ett begrepp som består av fyra olika personlighetstyper utifrån fördelning av positiv och negativ affekt hos individen som illustreras i figuren ovan. Positiv affekt belyser en persons förmåga att vara entusiastisk, alert, energisk, positiv och aktiv. Personer med hög PA och låg NA (Självförverkligande) är klassiska projektledarkandidater; de är handlingskraftiga, fulla av energi, flitiga och njuter av livet. Studier har visat att de vanligtvis har ett bättre självförtroende och känner mer trygghet än personer med låg PA. De har och behåller en positiv inställning, har sociala relationer och utövar mer social påverkan i organisationer. Personer med låg PA och hög NA (Självdestruktiva) tenderar däremot att över tid regelbundet uppleva negativa känslor som ilska, förakt, skam, skuld, rädsla och depression. Personer med låg PA upplevs vara håglösa, slöa och apatiska. Forskningen visar att personer med denna läggning i högre utsträckning upplever stress, ångest och depression. I vår avgränsade studie med 72 projektledare, varav 41 var kvinnor, fann vi följande:
- Självförverkligande 16 personer (22,2%)
- Högaffektiva 22 personer (30,6%)
- Lågaffektiva 17 personer (23,6%)
- Självdestruktiva 17 personer (23,6%).
Affekternas samband med projektledarrollen
Vi valde också att analysera i vilken utsträckning affekterna korrelerade med olika aspekter av projektledarrollen. Som modell användes Briner, Geddes och Hastings (1991) riktningsvisare.
Modellen visar i vilken utsträckning projektledare väljer att fokusera sin energi framåt (mot mål och visioner), bakåt (kontroll och lärande), uppåt (goda relationer med styrgrupp), utåt (goda relationer med omgivningen), inåt (självrefl ektion) och nedåt (goda relationer med teamet). Överlag noterades att de självdestruktiva hade signifi kant lägre värden på alla riktningar jämfört med de övriga personlighetstyperna, medan de självförverkligande nådde signifi kant högre värden på alla riktningar. De självförverkligande och de högaffektiva hade särskilt höga värden på dimensionen inåt (självrefl ektion) och bakåt (lärande och uppföljning).
[faktaruta]
Max Rapp Ricciardi, fi l dr i psykologi, leg. Psykolog och utbildad Systemvetare. han disputerade 2001 med avhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och är anlitad föreläsare och konsult inom ämnet. han är även redaktör för handboken Coaching – Bonniers Business Publishing och har skrivit artiklar inom ledarskap, grupputveckling, innovation, coaching mm. Max är idag lektor vid Göteborgs universitet och forskare vid KTh. max.rapp.ricciardi@psy.gu.se
[/faktaruta]
Sammanfattande reflektioner
Sedan studien gjordes har jag fortsatt att intervjua och coacha projektledare och utfallet som visades i ovan studie verifi eras ytterligare. Kategorin självförverkligande och högaffektiva projektledare understryker ofta värdet av att refl ektera över sitt projektledarskap och det kontinuerliga lärandet, oavsett om det gäller människokunskap eller tekniska aspekter som en viktig del i att få behålla en känsla av positiv kontroll (snarare än ångestfylld kontroll) över tillvaron. Coaching uppfattas ofta som en del i den personliga utvecklingen, men även andra metoder som e-learning har börjat användas i större utsträckning för att tidseffektivt bidra till vidgat lärande.
Den positiva känslan av självkontroll infi nner sig, hävdade en projektledare, om man får kontroll över lärandeprocessen så att den ligger i linje med den höga förändringstakt som projekten i dag kräver av sin ledare. Det är viktigt att betona att man utifrån den ovan summariskt redovisade studien inte kan dra några defi nitiva slutsatser kring hur bra de olika affektiva personlighetstyperna faktiskt ÄR som projektledare, däremot tyder allt på att de självförverkligande och högaffektiva MÅR betydligt bättre genom ett ständigt sökande av kunskap och självkännedom.
Det är också uppseendeväckande att nästan en fjärdedel av de studerade projektledarna hörde till den självdestruktiva kategorin. Troligtvis är det också denna kategori som i lägst grad konfronterar sig själva med personlig utveckling och coaching, trots att de kan behöva detta bäst. I strategiska HR-satsningar i projektbaserade miljöer skulle kartläggningar av affektiva personligheter också kunna underlätta planering av stödjande insatser och på så sätt förbättra den generella psykiska och fysiska hälsan samtidigt som man reducerar risken att exponera projekten för den sårbarhet och risk som sjukskrivningar utgör.
Högskolan i Skövde tränar inför IPMA-certifiering
Vi på Högskolan i Skövde vill öka kunskapen om certifieringsprocessen hos projektledare och har valt IPMA som exempel på certifieringsmetod. För att träna på certifieringsprocessen använder vi boken ”Kompetens i Projektledning”, även kallad KiPen.
Projektledarutbildning
Högskolan i Skövde utbildar studenter i projektledning. Utbildningen består av en grundkurs samt en fortsättningskurs som tillsammans ger 7,5 högskolepoäng, vilket motsvarar 200 timmars heltidsstudier. Kurserna läses på kvartsfart och helt på distans.
Grundkursen består av de traditionella komponenterna som bl a definitioner, verktyg, syfte, mål, planering, styrning och uppföljning, grupprocesser, kommunikation, ledarskap, konflikthantering samt IT-verktyg. Fortsättningskursen består av fördjupade studier inom de ämnen som vi har identifierat som viktiga ex vis projekttyper och modeller, projektekonomi, IT-verktyg vid ”avancerad” projektplanering, förändringsledning och projektkompetens.
Högskolan i Skövde är i sig en tillräcklig garant för att utbildningar håller en god kvalitet. Men, för det första, vet vi att teori utan praktisk erfarenhet har ett begränsat värde. För det andra, vill vi upplysa våra studenter om de höga krav som ställs på en certifierad projektledare.
[faktaruta]
Johan Wenäll, kursansvarig för projektledningskurserna på Högskolan i Skövde.
[/faktaruta]
Certifieringsmoment ingår i studierna
Att studera på distans i kvartsfart är en studieform som passar många heltidsarbetande. Av våra studenter har 75% 5 till 15 års arbetslivserfarenhet. De läser kurserna på sin fritid för att skaffa sig användbar kunskap och utvecklas som projektledare. Kanske har de nyss blivit projektledare eller också vill de ha ett kvitto på att de har verifierad projektkunskap. För dessa studenter är oftast ett internationellt accepterat certifikat mer värt än några högskolepoäng.
För unga projektstuderande utan arbetslivserfarenhet ger en inblick i certifieringsmomentet kunskap om egna brister och kompetensluckor som kan täppas till. Att sedan pröva att certifiera sig är ett bra sätt att börja sin projektledarkarriär.
Avsikten med certifieringsmomentet i vår projektledarutbildning är att ge studenter en inblick i de höga krav som ställs på en projektledare och en möjlighet att träna på delar av certifieringsprocessen under kontrollerade former. I utvecklingen av denna specifika utbildningsdel har Svenskt Projektforum agerat bollplank, allt för att momentet ska ligga på en bra nivå för våra studenter.
Inlämningsuppgift
Som sista kursmoment i utbildningen ska studenterna lämna in fyra dokument som tillhör KiPen och därmed öva sig på certifieringsprocessen. Dokument liknar IPMAs D-certifiering och består av ett CV, en översikt över projekterfarenheter, en självutvärdering av metodkompetenselementen (SUM) och en självutvärdering av beteendekompetenselementen (SUB).
För att säkerställa de akademiska kraven på inlämningsuppgifter ska studenterna agera diskussionspartner och inspirera sin samarbetspartner genom att intervjua och kommentera delar av de inlämnade dokumenten. Resultatet av diskussionen leder troligtvis till förändringar i den egna bedömningen åt något håll. I första avsnittet av den examinerande uppgiften, ska studenterna beskriva de skillnader som finns mellan deras individuella blanketter. Syftet är att visa och reflektera över skillnader i kompetens.
I andra avsnittet ska studenten beskriva och motivera de förändringar diskussionen gav. Dess syfte är att påvisa fördelen med att bolla idéer med en diskussionspartner. I avsnitt tre ska studenten gemensamt göra en bedömning av KiPens relevans i ämnet Projektkompetens för att sedan i avsnitt fyra tänka igenom vad som kan förbättras.
Under våren 2012 gick de första studenterna igenom det här utbildningsmomentet och de tog sig an uppgifterna med stort engagemang. Kvaliteten på de svar som studenterna lämnat in har vid första anblicken varit mycket hög. Generellt sett svarar studenterna att de är positiva till metoden som den beskrivs i KiPen, men också pekat på förbättringspunkter. En av våra studenter har gått vidare till skarp D-certifiering.