Projekten skapar nytta och näring för hela organisationen
Ur tematidningen "Framgångsrik projektledning", Mediaplanet september 2012.
Svenska organisationer söker former för att öka sin projektförmåga, men stödjer projekten verksamheten? Definiera projektverksamheten och gör en mognadsanalys för att kunna prioritera åtgärderna.
Enligt Svenskt Projektforums stadgar skall föreningen verka för ett Projektivare Sverige. Det begreppet myntades av Torbjörn Wenell, som även var med och drog i gång verksamheten för snart 45 år sedan. Projekten skall stödja de övergripande målen. Projekt bedrivs överallt; på socialkontoret, teatern, banken, industriföretaget och reklambyrån. Genom projekt utvecklas it, varor och tjänster. I varje sammanhang skall det enskilda projektet drivas effektivt samtidigt som det enskilda projektet måsta bidra till verksamhetens långsiktiga överlevnad och tillväxt.
[faktaruta]
Tips från Olof Molinder, OMvärden Konsult AB och fd ordförande i föreningen:
- Skapa en plan för att utveckla projektverksamheten
- Satsningar i projektverksamheten skall skapa nytta. Definiera även ansvaret för att nyttan ska bli synlig. Exempelvis ska en utbildning i riskanalys leda till minskad riskfrekvens och en ny beläggningsplanering ska leda till högre faktureringsnivå. Prioritera medvetet med projektmognadsanalys.
- Satsa där du är svag, följ upp och lär dig av framgången. Certifiera medarbetare i projektledning
- Utnyttja IPMA:s nivåer för att stimulera förmågorna och se till att alla känner att de bidrar till organisationens projektivitet. Duktiga individer vill uppmärksammas och de vill göra karriär.
[/faktaruta]
Strategiska investeringar
Detta gör att projektberoende organisationer i dag begriper att de har någonting som kan kallas projektverksamhet. Här defi nieras ett område som är större än det enskilda projektet eller summan av de pågående projekten. Projektverksamheten omfattar kompetens, organisation, modeller och system. Projektverksamheten skall skapa nytta för hela moder- organisationen och vara den kultur som gör att de enskilda projekten kan drivas med framgång. Projekten får alltså inte vara något främmande och nödvändigt ont som bara kostar och vållar bekymmer. Satsningar i projektverksamheten är strategiska investeringar som skall vårdas ömt. Satsningar i projektverksamheten skapar bättre förmåga i framtiden. Under mina 35 år som utbildare och konsult inom projektområdet har två ämnen dominerat; grundutbildning av noviser och val av modell och system. Det har varit roligt och givande, men nu tror jag att svensk projektverksamhet har en insikt och möjlighet att lyfta sig till högre nivåer. Många organisationer har tagit viktiga steg, punkterna nedan är allmängiltiga.
- Definiera projektverksamhet eller projektverksamheterna Omfattas alla typer av projekt? Hur stor del av verksamheten är projekt? Kanske har ni skiljelinjer mellan it, anläggning och verksamhetsförändringar. Vilka gränssnitt fi nns mellan projektverksamheten och omvärlden? Tänk på styrning av ekonomi, resurser samt ledarskap.
- Utse ansvariga Ledningen behöver delegera ansvaret så att projektverksamheten framstår som ett viktigt och separat ansvarsområde. Ibland utser organisationen ett projektkontor.
- Definiera roller Förutom projektledare och projektmedarbetare så är det viktigtatt identifi era olika roller i linjen. Vi har beställare, deltagare i styrgrupper, linjechefer som skall fördela resurser. Den som är Verksamhetsansvarig skall realisera nyttor, ekonomiavdelning som skall hantera resultat och balans samt personalavdelning som skall vara med för att planera och följa upp kompetens och resurser. Alla dessa behöver ha sin baskunskap och naturligtvis en insikt om projekt, metod och samarbete. Här kommer certifieringen av projektledare enligt IPMA, International Project Management Association, med som en viktig komponent.
- Välj modell och system Välj inte för stort och krångligt och se till att modell och system inte kräver mer administration än projektet kräver. Är det möjligt att växa in och med valet? Beträff ande systemen så får man verkligen inte glömma själva integrationen. Kan projektsystemet samverka med ekonomisystemen och tidrapporteringssystemen eff ektivt? Ofta kan det vara bra att börja med att se vad verksamhetens system kan leverera för att stödja projekten.
- Gör en projektmognadsanalys Den hjälper till att se styrkor och svagheter i dagens processer. Analysen kommer dessutom att hjälpa dig att välja system och att prioritera åtgärder.
People over processes - spelutveckling på DICE
Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?
Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.
Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?
Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.
[faktaruta]
Yashar Moradbakhti
- Född: 1979
- Familj: Singel
- Bor: Vasastan i Stockholm
- Utbildning: KTh, civilingenjör datateknik
- Aktuell: Product Owner på Spotify. Talare på Projektforum 2012.
- Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
- Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com
[/faktaruta]
Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?
De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.
Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.
Bara det bästa är bra nog
Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?
Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!
Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?
Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.
Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?
Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.
De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.
Ett välmående team är ett produktivt team
Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?
Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.
Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?
Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!
Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?
Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.
Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.
Absolut. Då får det bli följande:
- Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
- People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
- Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
- Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
- Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.
Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?
Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.
Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.
Riskhantering i stora anläggningsprojekt – en fallstudie av projekt Kiruna Ny Järnväg
Under våren 2011 skrev jag mitt examensarbete inom projekt Kiruna Ny Järnväg (KNJ) hos LKAB. Projektet drivs gemensamt av LKAB och Trafikverket för att anlägga en ny järnväg väster om Kiruna stad och gruvan. Både LKAB och Trafikverket arbetar med riskhantering i sin dagliga verksamhet och har därför lång erfarenhet av riskhanteringens funktion och effekt. Inom KNJ har det också satsats extra mycket på riskhanteringsarbetet för att på bästa möjliga sätt driva projektet utan att överskrida tidsplan och budget och utan allvarliga olyckor. I examensarbetet har jag fått möjlighet att på nära håll studera hur detta arbete har fungerat, om det har gett förväntade resultat och om det kan förbättras ännu mer.
Varför riskhantering?
Riskhantering är ett viktigt kompetensområde och ett av huvudämnena vid forskning inom projektledning idag. Processen består av tre principiella steg: identifiera risker och möjligheter, Svenska Projektakademiens uppsatspris 2011 har tilldelats Karin Jonasson, luleå Tekniska Universitet, för hennes examensarbete om riskhantering i stora anläggningsprojekt studerat vid den nya järnvägssträckningen som byggs inför flytten av Kiruna tätort. bedöma riskerna utifrån deras betydelse för projektet samt att reagera och bemöta de viktigaste riskerna. Riskhantering är av extra stor vikt vid ledning av anläggningsprojekt och projekt som innefattar flera organisationer eller entreprenörer. Detta beror på att osäkerheten, ex vis inom områden som ansvarsfördelning, kommunikation, koordination och kontroll, ökar i projekt med flera aktörer. Formaliserade riskhanteringsprocesser är ovanliga och vidare studier krävs för att utveckla Best Practice inom riskhantering samt att anpassa projektledningsmetoder efter olika projekttyper.
Riskhantering inom Kiruna Ny Järnväg
LKAB har under lång tid bedrivit många och ofta stora anläggningsprojekt. Trafikverket genomför otaliga projekt varje år, allt från mindre underhållsprojekt av befintliga anläggningar till stora komplexa projekt. I båda organisationerna är det vanligt att projekten innefattar flera olika entreprenörer och externa organisationer. KNJ beräknas omsätta ca fyra miljarder kronor. Både LKAB och Trafikverket har internt beskrivit generella metoder för riskhantering i projekt. Inom KNJ har dock en specifik handbok tagits fram, Riskhandboken, för att säkerställa en väl genomförd riskhantering. Handboken beskriver hur riskhanteringsprocessen ska genomföras: från planering av processen till att genomföra riskbedömning samt behandla och följa upp de risker som identifierats.
Förslag på Best Practice
Syftet med examensarbetet var att studera hur risker hanteras i stora anläggningsprojekt, både i teori och i praktik, för att ta fram förslag på Best Practice. Examensarbetet innefattar en litteraturstudie som resulterat i en teoretisk referensmodell. Vidare har en fallstudie genomförts inom KNJ med intervjuer och observationer inom projektet. Utifrån fallstudien och referensmodellen har ett förslag till Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt tagits fram.
Intervjuer med erfarna projektmedlemmar i KNJ
I den empiriska studien har ett stort antal intervjuer genomförts, med deltagare från alla nivåer i projektet. De flesta har haft minst tio år, men ofta tjugo år eller mer, erfarenhet från projekt på både beställarsida och entreprenörsida. En av de viktigaste förutsättningarna för en bra riskhantering är en projektledning med stort engagemang. Vidare är ett strukturerat arbetssätt en förutsättning för engagerad riskhantering. Med struktur och systematik från Riskhandboken har det funnits en bra grund för riskhanteringsarbetet i KNJ. Det strukturerade arbetssättet bidrar även till att dokumentationen och uppföljningen av riskanalyserna fungerar bra i projektet, även om förbättringsmöjligheter finns. En riskledare, som ansvarar för samordning, uppföljning och dokumentation, gör att arbetet hålls uppdaterat och att risker inte faller i glömska. För att risker ska spridas i hela organisationer, kunna hanteras på rätt nivå och vid behov lyftas till högsta ledningsnivå för att få rätt dignitet, är god kommunikation mycket viktig. Slutligen konstaterar respondenterna att riskhanteringen har fått större fokus inom KNJ, jämfört med andra liknande anläggningsprojekt. De anser att detta är berättigat och meningsfullt eftersom projektet är stort och komplext och två stora aktörer samverkar. Enligt många respondenter har även riskhanteringen lett till att färre riskhändelser uppstått, varför den ses som positiv och viktigt för projektet.
Resultat och rekommendationer
Ett generellt resultat från examensarbetet är att riskhanteringen inom KNJ, baserad på Riskhandboken, fungerar mycket bra. Fallstudien visar att projektmedlemmarna i allmänhet anser att processen fungerar bra och ger en positiv inverkan på projektgenomförandet. Även om stora delar av riskhanteringen fungerar bra, finns det alltid möjlighet till förbättringar. Dessutom går det att ta med sig de positiva erfarenheterna till andra liknande anläggningsprojekt. Några av de rekommendationer som framkommit är att bibehålla engagemanget för riskhanteringen bland ledningen och fortsätta sprida det i hela organisationen. Det goda samarbetet med entreprenörer bör bibehållas och spridas till andra projekt. Samtidigt bör en beskrivning över kunskapsspridning och kommunikationsplan för riskhanteringen tas fram för att skapa en ännu bättre röd tråd genom hela projektorganisationen. För att förbättra kommunikation och uppföljning, bör riskledaren i större utsträckning delta i möten på alla nivåer, från byggmöten till projektledningsmöten. De kritiska framgångsfaktorerna säkerhet och intressentnöjdhet bör adderas till de befintliga faktorerna tid, ekonomi, funktion, miljö och kommunikation. Slutligen bör en databas upprättas för att samla olika projekts nivå på styrparametrar. Denna kan användas för jämförelse mot riskhantering (och eventuellt övriga kunskapsområden) för att analysera dess effektivitet.
Best Practice
Best Practice har framkommit genom att den teoretiska modellen från litteraturstudien kompletterats med resultat och rekommendationer från den empiriska studien. Många aspekter överensstämmer mellan teori och empiri, medan vissa aspekter har lagts till och utvecklats under studiens genomförande. Resultatet och rekommendationerna från examensarbetet leder fram till en modell för Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt.
Läs hela examensarbetet: http://prjkt.se/JHSRKx
Citybanan: pionjärer och banbrytare i samverkan
– Vi känner oss definitivt som banbrytare och pionjärer, säger lars Pehrsson på Trafikverket. Vi är mogna för detta nu och har lärt oss otroligt mycket. Samverkanskonceptet ligger helt rätt i tiden, riskerna fördelas mellan beställare och entreprenör på ett mer rimligt och skäligt sätt. i branschen är man också positivt nyfiken och väldigt intresserad.
Det här handlar om samverkan och Norrströmstunneln, den enskilt största delen i Projekt Citybanan med en budget på 1,6 miljarder och det första riktigt stora anläggningsprojektet som drivs som ett samverkansprojekt mellan beställaren Trafikverket, konstruktören WSP och entreprenören NCC. Samverkan, eller partnering, är inget nytt fenomen i byggbranschen. I USA och England har man länge arbetat på det sättet och i Sverige väljer bl a NCC ofta driftsformen främst i husbyggen. Ett avgörande skäl är att man vill minimera antalet riskprojekt, dvs de projekt som slutar med konflikter och bråk om pengar. Idag ser många samverkan som en framtidsmodell. Jag träffar Lars Pehrsson, Jan Udén och Peter Dahl i Trafikverkets lokaler på Vattugatan 17 mitt i Stockholm för att prata om detta samverkansprojekt som drog igång i oktober 2008 då kontraktet skrevs. Lars Pehrsson är projektledare på Trafikverket och konsult i Projekt Citybanan, Peter Dahl är biträdande projektledare och ansvarig för anläggningsentreprenaderna i city och Jan Udén är projektchef på NCC och basar över 150 man i Norrströmstunneln.
[faktaruta]
FAKTA Projekt Citybanan:
- 6 km lång tunnel för pendeltågstrafik
- Klart 2017
- 16,8 miljarder i budget
- 3 stationer: Stockholm Södra, Stockholm City, Stockholm Odenplan
- 1,8 km rulltrappor
- 2 500 personer arbetar som mest med bygget.
- 6 arbetstunnlar används under byggtiden
- 1400 meter lång järnvägsbro över spårområdet i årsta.
[/faktaruta]
Stor skillnad mot vanlig entreprenad
Jag får några minuter med Jan Udén medan vi väntar på de andra. Han berättar att även om NCC arbetat med samverkansprojekt länge så är detta något helt nytt för honom som jobbat med stora anläggningsprojekt i traditionella entreprenader i 20 år, både i Sverige och utomlands.
– För mig är det stor skillnad mot en vanlig entreprenad, säger Jan. Här är vi mera lösningsorienterade och har faktiskt inga ekonomiska surdegar alls idag. Vi som entreprenör är med på ett tidigt stadium och kommer överens. Fram till idag har vi gjort 38 % av arbetet – allt enligt tidplanen. Visserligen har vi inte sett slutet än, men det är ändå rätt ovanligt för projekt att inte ha någon surdeg.
Vad samverkar ni kring?
– Vi samverkar kring projektets utförande t ex ekonomi, tidplanering och kvalitet, fortsätter Jan. Vi delar på budget och tidplan och har samma intresse och incitament för att komma fram i tid. Till skillnad från en vanlig entreprenad är vi också med i projekteringsfasen. När WSP, dvs konstruktörerna, har tagit fram bygghandlingarna granskar vi dem och lägger våra synpunkter och försöker få med byggaspekten redan tidigt.
Hur fungerar det?
– Vi har lärt mycket av varandra, vi och Trafikverket. Det har blivit input från båda parter, påpekar Jan. Genom att vi tillsammans kommit på smarta lösningar i ett tidigt skede har vi också kunnat göra en del billigare. Ungefär var sjätte månad har vi samverkansworkshop då vi värderar hur vi jobbar och tar upp problem och frågor som t ex hur man tolkar kontrakt och projektering etc. Vi går igenom allt och ser hur vi kan gå framåt. Ett plus är att Trafikverket på det här sättet kontinuerligt kan utvärdera vårt arbete på olika nivåer och vi i vår tur får feedback om hur vi kan bli bättre. Och vi får en tidig feedback, vilket är skönt, inte synpunkter efter fem år.
[faktaruta position="vänster"]
Jan Udén
Lars Pehrsson
[/faktaruta]
Norrströmstunneln är ett exceptionellt projekt
När Lars Pehrsson och Peter Dahl kommer inleder jag med att fråga hur det hela började och varför man valde samverkansformen.
– Citybanan, och i synnerhet Norrströmstunneln, är ett exceptionellt projekt på många sätt, berättar Lars Pehrsson. Här spränger vi en anläggning under centrala Stockholm i direkt anslutning till tunnelbana och stationer med trafikanter och spårtrafik. Arbetet påverkar många och vi är beroende av ett gott samarbete med SJ och SL och med hotell, kyrkor, kulturbyggnader och en stor allmänhet. För att klara arbetet på bästa sätt och minimera vår omgivningspåverkan, krävs det en hel del av oss som bygger.
Entreprenören med i planeringen
Just komplexiteten i projektet var avgörande när Trafikverket här valde en annan entreprenadform istället för den traditionella. Man insåg tidigt att detta inte kunde bli någon vanlig upphandling och att det skulle vara en klar fördel att ha med entreprenören redan i planeringen.
– Normalt sett har vi projekterat klart när vi går ut och handlar upp en entreprenad, fortsätter Lars. Och vi har då alla förutsättningar klara och noggrant specificerade i ett kontrakt som entreprenören kan prissätta. Men i det här fallet valde vi istället att lägga upp ett kontrakt med en ersättningsform som möjliggör för oss och för entreprenören att tillsammans reglera förutsättningar och hantera och lösa utmaningar under arbetets gång. Vi ville ha en vettig, kostnadseffektiv och rimlig framdrift.
Förståelse för projekteringen
– Redan i projekteringen hade vi ett nära samarbete med entreprenören och vi hjälptes åt att granska handlingarna, inflikar Peter. Vi hade ett möte mellan projektören och entreprenören och kunde på det sättet, tycker vi, skapa en stor förståelse för projektörens inriktning och vad det är för saker som är värda och viktiga att tänka på i projekteringen. Där säkrade vi mycket av riskproblematiken som finns kring komplexiteten i anläggningen.
Ett annat sätt att jobba på
– Jag har jobbat som entreprenör i många år, men aldrig på det här sättet faktiskt, berättar Lars vidare. Vi i branschen är nog mogna för det här nu. Det har funnits projekt, framför allt i slutet av 90-talet, som var väldigt jobbiga och där det historiska och strukturella sättet att jobba inte längre fungerade. Efter t ex Södra länken-projektet, där det blev en del problem, sa vi oss, både beställare och entreprenörer, att så här kan vi inte jobba. Vi måste hitta ett annat sätt. Det här konceptet ligger helt i tiden. Här fördelar vi riskerna mellan beställare och entreprenörerna på ett mer rimligt och skäligt sätt.
Det krävs en kompetent beställare
– Men en sak är viktig i det här sammanhanget, påpekar Jan. Det krävs en väldigt kompetent beställare i ett samverkansprojekt. Det är en framgångsfaktor. Man ska inte tro att det går att köpa samverkan och erfarenhet. Det finns exempel där beställaren inte är kompetent och risken är då stor att man faller in i det gamla misstroendet.
Samverkan även mellan yrkesgrupperna
– En annan sak som också är värd att påpeka är att vi ju även har samverkan mellan yrkesgrupperna, fortsätter Jan. Något som inte heller alltid är så lätt. De har ofta hårda relationer sedan tidigare och är vana att var och en gör sitt och sedan går hem. Nu ska de jobba tillsammans, ha gemensamma informationer och vara med i projektet på ett annat sätt än tidigare. Men yrkesgrupperna tycker det är positivt att jobba på det här sättet och vi har fått väldigt mycket positiv feedback i enkäterna från dem.
Hur får ni dem att jobba mer tillsammans?
– Vi försöker öka förståelsen för varandra och det man gör för helheten, säger Jan. Vi informerar om förutsättningarna, om vad som behövs för att vi tillsammans ska klara det här och att alla är viktiga. Det är inte bara ”tunneln” som ska köra sitt race, utan det går inte om inte andra får göra sitt jobb på ett bra sätt.
Ett förhållningssätt
– Är det inte i grund och botten ett förhållningssätt? frågar Lars. Om vi skriver ett kontrakt och är överens om att vi ska lyckas med projektet och sättet att arbeta tillsammans, så har vi, dvs arbetsledningen, ett förhållningssätt som självklart smittar av sig. Skulle Janne och jag börja tjafsa, då märks ju signalerna direkt och skyttegravsgrävandet börjar i alla led.
Vad har ni lärt hittills?
– Otroligt mycket, enligt Lars. Vi har varit öppna, ödmjuka och lyhörda åt alla håll och kanter. Vi måste ha alla med oss och driva det här projektet på ett sådant sätt att alla kan känna sig trygga och bekväma. Många av oss har jobbat länge i branschen, men vi brukar säga att i det här projektet slutar vi aldrig att lära oss.
– För mig är det är en utmaning att få ett team som trivs, som tycker det är roligt att gå till jobbet och få dem att stanna, fortsätter Jan. Vanligtvis har vi korta projekt, men nu har vi plötsligt ett sexårsprojekt, vilket betyder att man måste motivera folk på ett annat sätt än tidigare.
Om projektledning inom bygg och anläggning
Som avslutning kan jag inte låta bli att fråga om projektledning inom bygg och anläggning är en speciell sorts projektledning.
– Jag har faktiskt funderat lite och jag tror inte det, svarar Lars. Det är många som är projektledare idag, men jag tror att projektledning, vare sig det är i vår eller någon annan bransch, måste bygga på erfarenhet och kompetens. Och framför allt måste du ha den mänskliga kompetensen, dvs ledarskapet.
– En skillnad, mot t ex att vara projektledare inom industrin, är ju att vi har mer förändringar och fler överraskningar eftersom vi bygger i en befintlig miljö och får tampas med ständigt nya problem, säger Jan. Inom industrin arbetar man med långsiktiga strategier och långsiktiga förändringar i processer. Vi måste vara mycket flexibla i vårt sätt att jobba även om vi försöker komma bort ifrån att hela tiden jaga eldsvådor. Men ingen av oss kan komma till jobbet och veta hur dagen kommer att se ut. Det är lite skillnad.
– Jag håller med om det, avslutar Peter. Inom den fasta industrin är det annorlunda. Vi har inte riktigt samma förutsättningar. Vi försöker att nå dit, vi gör allt vad vi kan för att nå dit och vi kommer ju ofta ganska nära, men vi har ju ett visst mått av oförutsett som vi måste hantera.
Forskare vid Karlstads Universitet skrev Årets Projektledarbok 2011
Föreningen Svenskt Projektforums bokjury har utsett boken "Individer, grupper och ledarskap i projekt" av Lennart Ljung och Tomas Jansson till Årets Projektledarbok 2011.
Priset delas ut årligen av Svenskt Projektforum i syfte att främja och lyfta fram litteratur inom projektområdet. Årets vinnare presenterades i samband med föreningens årsmöte i Stockholm under måndagen. Ur juryns motivering:
”En ytterst läsvärd och välskriven bok som utgår från generella resonemang kring gruppdynamik och ledarskap för att därefter leda läsaren vidare till det specifika kring samarbete i projektgrupper.
På vägen ger den råd och tips samtidigt som den ger förklaringar om hur man arbetar tillsammans i grupper av tillfällig natur.
En snygg layout och referenser relevanta till ämnet bidrar till att öka dess läsvärde ytterligare. Det här är en bok man rekommenderar andra att läsa!”
Till vardags forskar och undervisar Tomas Jansson och Lennart Ljung om projekt vid Karlstads Universitet.
Gemensamt synsätt men skilda världar
Att driva förändringsprocesser på landsbygden i tredje världen eller i projekt i västvärldens högteknologiska samhälle har fler likheter än skillnader. Behovet av bra ledare, delaktighet och tydliga delmål är de samma oavsett var projekten drivs. Ett samtal mellan Per Fossum, som arbetar som Manager of UX Design på Projectplace i Stockholm, och Åsa Skogström Feldt som är VD för Hungerprojektet i Sverige visar på ett stort antal likheter i såväl övergripande tankar och mål för projekt som praktiska tillvägagångssätt för att ta sig mot visionerna.
Det började med att Åsa bjöds in till ett lunchmöte på Projectplace för att tala om Hungerprojektet. Ett möte som väckte tankar, känslor och nyfikenhet hos personalen som bestämde sig för att samla in pengar till den viktiga verksamhet som Hungerprojektet bedriver. För Per blev det även ett möte som visade hur lika de tänkte fast de jobbar i så skilda världar. Båda jobbar med att skapa förutsättningar för att få utveckling att lyckas, Per med en onlinetjänst för projektsamverkan och Åsa och hennes kollegor ute på tredje världens landsbygd långt från elektricitet och fungerande infrastruktur.
– Jag blev mycket entusiastisk när jag förstod att de synsätt och mekanismer vi anser är avgörande för att lyckas med projekt även tillämpas i Hungerprojektets lokala förändringsprocesser. Det kändes extra meningsfullt då jag verkligen tror de kan förändra saker till det bättre genom sitt sätt att arbeta, berättar Per.
Motivation och engagemang är viktiga drivkrafter
– De mest lyckade projekten är de projekt där folk är motiverade och engagerade. För att lyckas med det krävs det ett tillitsfullt klimat där alla i projektet vet vart de ska, är aktiva och har en tät kommunikation, konstaterar Per. Han får genast medhåll från Åsa som också betonar vikten av engagemang och drivkrafter. – Om vi ska kunna nå en hållbar utveckling, måste de som ska göra förändringen också vara de som driver förändringsarbetet. Det blir inte lika stort engagemang och driv i arbetet annars. Vi har sett att alla har kapacitet att skapa, bygga och driva projekt om vi skapar miljöer som ger dem rätt förutsättningar, berättar Åsa.
Små insatser ger stora förändringar
Hungerprojektet finns i åtta länder i Afrika samt i Indien, Bangladesh, Mexico och Peru. Fler länder står på kö, men för att kunna starta upp där, behövs det mer pengar till verksamheten. Hungerprojektet har 340 anställda i hela världen, varav 300 i programländerna. Därutöver finns 375 000 volontärer som alla jobbar ideellt. Deras arbetsinsatser handlar mycket om utbildning och coaching, men det är folket i byn som äger och driver sin egen förändringsprocess. Det innebär att Hungerprojektet betalar mindre än 100 kronor per person och år till dem som ingår i deras program. Idén med Hungerprojektet är att det är människorna som är drivkraften. Hungerprojektet stödjer dem på vägen med till exempel utbildning, kontakter och krediter.
Förändringsledare och gemensam vision
När Hungerprojektet startar verksamhet i ett nytt land börjar de med de första initiativen ganska nära huvudstaden för att visa intressenter och myndigheter att modellen fungerar. Sedan fortsätter de med att starta processer på mer avskilda platser. Först bjuds alla människor i byn in till ett möte och då kan det komma flera hundra personer. När de får höra att de inte kommer att få någonting från Hungerprojektet utan att satsningen bygger på deras egen drivkraft, droppar många av och det brukar sedan vara ungefär 25 procent kvar.
– Några måste vara förändringsledare och det är de som utgör kärnan in gruppen. Tillsammans skapar de sin gemensamma vision. Det kan handla om att avskaffa hunger, att alla barn ska gå i skolan och att de ska ha tillgång till rent vatten. Tillsammans beslutar de vad de kan göra för att ta sig mot visionen och oftast bildas undergrupper som arbetar med olika delprojekt, förklarar Åsa vidare.
Projektledaren går från huvudperson till biroll
Åsa och Per är överens om att projektledarens viktigaste roll är att se till att det blir ett motiverande klimat i gruppen. Projektledaren ska skapa en kultur som gör att arbetet känns roligt och får medarbetare att växa och må bra. – Bra ledare är coachande i sitt förhållningssätt. De vågar stanna upp och prata om det som sägs ”under bordet”. Att lyssna och ställa frågor är bland det viktigaste för att få en grupp att komma framåt, säger Åsa. – En bra projektledare ska vara en god människokännare, verka för att teamet har förutsättningar att ta sig mot målet och anpassa ledarskapet efter situationen, tillägger Per. Det är viktigt att det finns bra projektledare som startar upp projekten, men om de sköter sitt arbete väl ska projektet överleva även om projektledaren väljer att hoppa av efter ett tag. En tydlig vision och mätbara mål skapar trygghet i gruppen och om alla vet vart de är på väg och varför de är på väg är det inte så allvarligt om en projektledare av något skäl lämnar gruppen.
– Vi bygger in i systemet att man inte kan vara ledare för länge, max fyra år och då ska man bli omvald efter två år. Jag tror att om samma person sitter vid makten för länge stannar utvecklingen av, förklarar Åsa.
Lyckade projekt
Det finns många sätt att mäta framgångar och Åsa och Per resonerar länge om vad som utmärker ett lyckat projekt.
– Även ett misslyckat projekt kan vara lyckat. Man ska våga misslyckas, det är utvecklande och kan ge nya insikter och nya infallsvinklar, säger Åsa. De är överens om att det är viktigt att ha tydliga och mätbara mål. Det är också viktigt att det finns en puls i projektet och att det utvärderas regelbundet. Kommunikation är en grundförutsättning för att lyckas få med sig alla medlemmar i projektgruppen och få dem att sträva mot samma mål och att se sin roll i helheten. Både Åsa och Per har en stark övertygelse om att det finns en enorm kraft i att projektdeltagarna delar en vision och målbild och att alla verkligen bestämmer sig för att arbeta tillsammans mot det målet. Visionen ska vara vägvisaren som stakar ut vägen, medan resultat och mål mycket väl kan revideras under resans gång. Åsa beskriver visionen som något som är bortom horisonten, nästan ouppnåbart.
– Vår vision är en värld där alla människor lever jämställt, med lika rättigheter och inga barn behöver dö i förtid. Det är en utopi som är väldigt stark och vi som jobbar är väldigt engagerade i den visionen. Det ger oss kraft och trygghet att jobba på med alla olika delprojekt som tar oss mot visionen, säger Åsa.
Toppfeber - om konsten att vända om
Strax före midnatt den 31 juli 2008 påbörjade 29 klättrare bestigningen av världens näst högsta, och därtill ett mycket tekniskt krävande, berg – K2. Två dygn senare är elva döda och flera allvarligt skadade. Olyckan är inte bara en mänsklig tragedi, den är också ett exempel på ett projekt som misslyckats i sitt beslutsfattande.
Projektet är tidsbegränsat (att bestiga K2 görs endast under vissa månader), har ett mål (nå toppen och komma tillbaka helskinnad), har begränsade resurser (mat, utrustning), det finns en (projekt)ledare, en (projekt)grupp samt en expedition karakteriseras av detaljerad planering och noggrant avvägda beslut. Det finns också skillnader: exempelvis i förmågan att fatta beslut på grund av syrebrist samt tydligheten i konsekvenserna av felaktiga beslut. I det här fallet förleddes flera deltagare i jakten på toppen, vilket hindrade erkänt duktiga individer från sunda beslut. Allt mer tid och resurser satsades på ett mål bortom räddning.
Tre lärdomar
Stadigt förankrat i teori och med utgångspunkt i vad som hände på K2 2008, kan särskilt tre lärdomar dras för mer traditionella projektmiljöer: 1. Alla har ett individuellt beslutsansvar 2. Även icke-beslut är ett beslut för andra individer 3. Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser.
Toppfeber
Klättring handlar, tvärtom vad många tror, om att ta noggrant avvägda risker för att uppnå målet. Precis som i andra organisationer är besluten ibland bra och ibland dåliga. I vissa fall innebär de att man lyckas och i andra fall att man fortsätter investera i något som inte kan lyckas. För vissa klättrare innebär det att de tar den yttersta konsekvensen. De mister sina liv på grund av målets lockelse. Många för att de har drabbats av ”toppfeber”. I ett klättringssammanhang innebär toppfeber att bli besatt av målet och på irrationella grunder besluta sig för att fortsätta trots uppenbar risk för sig själv eller andra. Det tar sig uttryck i att fortsätta trots att exempelvis vädret är dåligt, klockan är mycket och snöförhållandena riskabla eller att inte hjälpa utsatta klättrare trots krafter och resurser i jakten på att nå toppen. Det finns otaliga exempel på beteendet. Det hände på Everest 1996, där flertalet av dem som omkom fortsatte, trots att klockan var mycket och vädret visade tydliga tecken på att försämras. Everest 2006 är ytterligare ett exempel. Då lämnades klättraren David Sharp åt sitt öde av tiotals klättrare på väg mot toppen och med stora möjligheter att hjälpa honom. På K2 2008 tog sig toppfebern ett något annorlunda uttryck.
Så här berättar Fredrik som var med på K2 2008
– Jag och Dr Eric Meyer bestämde oss för att vända om. Övriga klättrare var redan två timmar efter tidschemat på pga strul med att hitta väsentlig säkerhetsutrustning som rep mm. Dessutom saknades pinnar som skulle markera den svårorienterade kammen från toppen så att klättrare inte missar tälten på nervägen. Slutligen fanns det spår av rinnande vatten på den överhängande isen på 8300 m, vilket innebar att is kunde rasa utan förvarning. Tempot var också långsamt och före lunch hade två klättrare förolyckats i fallolyckor. Trots detta fortsatte klättrarna mot toppen. De flesta nådde toppen sent och fick påbörja nedstigningen i mörker. Många använde dessutom syrgas. Eftersom tempot varit långsamt tog dock syrgasen slut när de behövde den som mest. För att ytterligare spä på problemen rasade, som befarat, en del av isen i omgångar och drog med sig de fasta repen och flera av klättrarna. Konsekvensen var att de kvarvarande klättrarna tvingades klättra i mörkret i ytterst förrädiska omständigheter, alternativt övernatta i den s k dödszonen med överhängande risk att inte komma ner med livet i behåll. Elva av oss 29 återvände aldrig.
Individuellt och kollektivt beslutsfattande
Toppfeber-beteendet, som förde klättrarna bortom säkerhetsmarginalerna, rör sig i gränslandet mellan individuellt och kollektivt beslutsfattande. Individuellt handlar det om att fatta det svåra beslutet att vända trots uppoffringar och att gruppen fortsätter. Kollektivt handlar det om att ingen, eller få, fattar avgörande beslut. Individerna och gruppen drivs istället av besatthet och möjligen en tro på att andra inte hyser samma tvivel. Beteendet rör sig således i gränslandet mellan två väldokumenterade fenomen i traditionella organisationer; eskalerande beslutsfattande – där mer tid och resurser satsas för att rättfärdiga tidigare satsningar för att nå målet; och grupptänkande – där ingen går mot strömmen.
[faktaruta]
Om författarna
Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, gästforskare på Scandinavian Consortium for Organizational Research, Stanford University, USA, samt gästforskare vid Avdelningen för Industriell Teknik, Institutionen för Teknikvetenskaper, Uppsala universitet . www.markushaellgren.com
Fredrik Sträng, professionell äventyrare och föredragshållare. www.strang.se
[/faktaruta]
Ickebeslut med konsekvenser
Beteendet handlar egentligen inte om besluten och deras innehåll. Beteendet handlar om icke-beslut och att därigenom oreflekterat fortsätta mot målet, individuellt och som grupp. Målet är det sammanhållande fenomenet som alla så gärna vill nå att normala spärrar och hänsynstaganden sätts åt sidan. I vanliga projekt tar det sig uttryck i att handla så fokuserat (och många gånger på rutin) att riskerna, som är associerade till en viss plan, inte objektivt bedöms samtidigt som man som individ och grupp kan vara mentalt och fysiskt trött på grund av mycket att göra eller dylikt. Istället för att uttrycka sina tvivel är man tyst, inte för att man inte vågar, men för att man inte vill och/eller orkar, samtidigt som de andra fortsätter. Det kan givetvis finnas andra motiv till att fortsätta, som risken att tappa ansiktet och tidigare satsade resurser. Beteendet förklaras dock inte bara av detta, eftersom det i synnerhet handlar om kollektiva icke-beslut fattade av de involverade personerna, oavsett ansvar och utan direkta påtryckningar.
Tunnelseende
Det finns otaliga exempel på ”Summit fever” i moderna organisationer. Beteendet kan ta sig uttryck i en karriärsträvan, som leder till att individer behandlas illa. Men också i exempelvis utvecklingsprojekt i snabbrörliga industrier, där målet är relevant endast en kort tid samtidigt som det finns en uppsjö av projekt mellan vilket individerna tvingas balansera, vilket skapar ”tunnelseendet” associerat till toppfebersbeteendet. På K2 bidrog beteendet till att kedjan av klättrare fortsatte trots riskerna med att fortsätta. Varje enskilt steg, som förde kedjan av klättrare uppåt, bidrog till att ytterligare stärka toppfebern. Varje person visade att det var möjligt. Även så vardagliga beslut som att sätta foten framför den andra hade således konsekvenser. Istället för att vända om drogs klättrarna med vilket medförde att ingen vände om.
Artikeln är skriven av Markus Hällgren och Fredrik Sträng och är ett resultat av samarbetet mellan forskningsgruppen som Markus leder, ”Extreme Environments – Everyday Decisions” (Triple E. D) vid USBE, Umeå universitet.