Eurovision - ett knivigt projekt
Martin Österdahl är projektledaren som lyckades skapa något nytt ur ett ganska nedkört och slitet koncept med enorma kostnadsökningar, vilket har blivit en trend vid produktionen av Eurovision Song Contest (ESC) under de senaste åren. Resultatet av SVT:s arrangemang blev att fokus sattes på innehåll och idé i stället för teknik och marknadsföring av landet. Värdstaden Malmö involverades starkt och en veckolång folkfest skapades. Resultatet blev ett ESC som producerades med lägre budget än något annat land sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara ett av de bästa ESC genom tiderna. Det ledde till att han fick utmärkelsen, årets projektledare 2013.
Grattis Martin till utmärkelsen och ett lyckat projekt! Det här är ett projekt som de flesta av oss känner till, men som vi egentligen bara vet att det var stort och blev bra. Kan du beskriva projektet lite närmare för mig?
– ESC är världens största TV-sändning mätt i TV-tittande (sportevenemang exkluderade) och själva TV produktionen anses vara ett inofficiellt VM i TV-produktion.
– Våra mål med värdskapet var att bygga ett ESC som stod stadigt på vad vi anser är kärnvärden i public service – demokrati och mänskliga rättigheter, ytterst att alla människor är lika värda. ESC är en utmärkt plattform för att påminna om det budskapet. Det genomsyrade hela vårt projekt under vår slogan ”We Are One”.
– Vi ville med hjälp av den värdegrunden och med hjälp av stora artister och stort artisteri uppnå ett större genomslag och göra bättre, mer underhållande och mer värdiga TV-program än tidigare. Vi ville lämna ett positivt fotavtryck i så många avseenden som möjligt och vi ville arbeta för en ekonomisk hållbar modell genom att använda den lägsta budgeten sedan början av 2000-talet. Det var som att slakta en dopad häst!
När startade projektet och när kom du in i bilden?
– Eftersom tiden är så knapp började vi förbereda oss när det stod klart att Loreen vunnit den svenska Melodifestivalen med Euphoria och att vi var stora favoriter. Jag kom in i bilden i mars/april 2012 och en hel del planering gjordes innan vi åkte till Baku för att vinna tävlingen.
– Det som är så speciellt med det här projektet är att du på kort tid bygger en rätt stor organisation med cirka 500 anställda som jobbar stenhårt i ett antal månader för någonting som sedan plötsligt, när eftertexterna rullar i rutan, är över och det enda som finns kvar är ett stort kollektivt minne. Det är rätt häftigt. Men mitt arbete fortsatte ett antal månader efteråt med avvecklingen och den ekonomiska redovisningen.
I samband med nomineringen av Martin som Årets Projektledare säger Eva Hamilton, VD på SVT:
– Resultatet blev ett ESC som producerats för en mindre budget än någon annan sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara det bästa ESC genom tiderna.
Om du jämför ESC med andra projekt som du jobbat med tidigare. Vilka är skillnaderna?
– ESC är utan tvivel det mest komplicerade projektet jag arbetat med. ESC är en underfinansierad samproduktionsmodell mellan 40 stycken europeiska public service-företag som alla har helt olika ekonomiska förutsättningar, nationella lagar och regler och unika kulturer. Att genomföra stora förändringar och förbättringar som vi ville göra, såg nästan omöjligt ut och visade sig också vara mycket svårt.
– Dessutom fanns en extremt skarp deadline. Du får ett vitt papper i handen och ett datum när allt ska vara klart. Och då ska det presenteras i direktsändning för 170 miljoner människor över hela världen. Så fort du får uppdraget i din hand är du ett år efter tidsplaneringen. Allt måste ske i ett rasande tempo från dag ett.
Du måste fatta beslut varje dag och inte tvivla eller se tillbaka.
– Och, inte minst väsentligt, i ett land som Sverige där ESC och Melodifestival är så populärt så sker allting du gör i det här projektet under tät mediebevakning. Varje steg och varje beslut.
– I början kändes det som att balansera på slak lina över en djup ravin. På båda sidor en avgrund med stora frågor som stirrade upp mot mig.
Och om man jämför Eurovisionsfinalen med den svenska tävlingen?
– Det är två helt olika projekt. Vi hade en stor fördel av att så många av oss hade erfarenhet från Melodifestivalen, som är Europas klart mest avancerade nationella uttagning till ESC. Men ESC är någonting så ofattbart mycket större och mer komplicerat än Melodifestivalen.
Den stora skillnaden är att du är värd för delegationer från 40 länder. Du ska skaffa hotellrum och kontorsplatser åt 2 000 journalister. Du ska repetera i en arena i sex veckors tid. Du ska från grunden producera 40 stycken unika akter som vardera består av cirka 80–120 bildklipp. Lägg därtill öppningsakter, mellanakter, bandade inslag (med fem parallella team som åker runt i Europa och spelar in) och programlederi. Du ska instruera och informera 46 länders kommentatorer på plats. Du ska ta hand om tusentals tillresta fans. Du ska skapa en vattentät säkerhetsstruktur med flygplatssäkerhet runt arenaområdet. Med mera, med mera.
Jag fortsätter jämförelserna för att förstå bättre vad du genomfört så framgångsrikt. Jämfört med andra internationella TV-projekt, till exempel OS och VM, hur står sig projektet då?
– Jämfört med att producera TV i anslutning till sportevenemang så måste du i ESC inte bara ”filma av” ett arrangemang som en annan arrangör anordnar. I ESC är du allt, den enda arrangören för TV-produktionen, tävlingen, gästfriheten, logistiken, presscentret – allt!
Och om vi jämför med sportens värld så brukar fem år vara ett minimum av förberedelsetid för ett evenemang av den här storleken. Vi hade nio månader på oss när vi väl hade utsett Malmö Stad och Malmö Arena - det är först när man gjort det som planeringen kan börja på allvar.
Nu börjar jag få grepp om själva projektet, men vem är du? Hur ser din projektkompetens ut?
– Beträffande ren projektutbildning så har jag faktiskt ingen alls, men jag har jobbat i många olika projekt tidigare. Faktum är att de flesta jobb jag har haft har varit av tydlig projektkaraktär. Jag har jobbat med en del startups inom media inom Kinnevik/MTG-koncernen, bland annat var jag med och startade upp tidningen Metro i Holland, en pan-skandinavisk branschtidning för hemunderhållning och TV-Shop i Ryssland. Jag har startat internetföretag i England, Tyskland och USA och jag har dessutom jobbat som projektledare för den svenska Melodifestivalen.
Leverera det förväntade på ett icke förväntat sätt När man nominerade dig till utmärkelsen så betonade man ditt utmärkta ledarskap. Så här sa man:
”Martin lyckades med sitt karismatiska och personliga ledarskap få många kreativa människor att sträva mot samma idé och mål. Inom projektet använde han sig av begreppet ’Creative management’, som gick ut på att våga och uppmana individerna att gå utanför sin komfortabla zon. Han lyckades få till ett positivt synsätt genom att utgå från några viktiga frågor: ’Vad är det bästa som kan hända? Vem kan hjälpa dig med det?’ Han skapade ett idéburet ledarskap i dess rätta bemärkelse och drev det genom projektet på ett mycket förtjänstfullt sätt.”
Vilket fint omdöme, men åter till projektet. Hur var ni organiserade och vem var din beställare?
– Mitt ordinarie arbete var att vara beställare av underhållningsprogram (och sportprogram) på SVT. Jag tog ju tjänstledigt, så min vikarie blev min beställare.
– Vi hade en samverkansgrupp med representanter från SVT:s företags- och programledningsgrupper. Syftet med den var framför allt att säkerställa god intern information om projektet och att kunna rådfråga dem om vissa frågor som var viktiga eller känsliga på en övergripande SVT-nivå. Martin berättar vidare att det även fanns en ledningsgrupp i projektet, ett så kallat core team bestående av 4 personer. De kunde alla agera som hans ställföreträdare om det skulle behövas. Ledningsgruppens medlemmar var chefer för sina områden.
Fick du själv handplocka medarbetarna och i så fall vilka kriterier använde du?
– Ja, jag hade förmånen att kunna välja själv och att kunna välja de bästa. Det jag sökte efter var en balans mellan människor med rätt erfarenhet och de som inte gjort något liknande tidigare alls – för att kunna ta vara på gamla lärdomar och för att kunna ifrågasätta gamla sanningar.
Vad jag förstår så tog du många nya grepp i uppläggningen av projektet. Kan du ge några exempel?
– Ja, vi provade rätt mycket nytt. Ett exempel var att skolelever tränade in och genomförde samtliga länders bidrag, på originalspråk och med rätt scenkläder, så att allt kunde repeteras på ett mycket professionellt sätt samt stämmas av med länderna i förväg och därmed undvika mycket konflikter och missförstånd.
– Vi hade också ett nytt upplägg kring ordningen av de olika ländernas bidrag. Producenterna gick från klassisk lottning till att sätta samman en ordningsföljd för att få största möjliga behållning och upplevelse ända hem till TV-soffan.
Hur planerade du och styrde projektet? Hade du milstolpar?
– I ärlighetens namn så använde vi inte så mycket av etablerad planeringsmetodik. Eftersom hela projektet var en kamp mot klockan styrde vi mycket mot de hålltider som EBU gett oss.
Hålltiderna från EBU är en form av milstolpar, men det är så oerhört olika förutsättningar att göra detta i Sverige jämfört med Turkiet eller Moldavien, så det är ganska löst hållet. Men bland de deadlines som finns med i den planeringen kan nämnas:
deadline för delegationernas hotellbokningar, deadline för när årets ”artwork” (fjärilen i vårt fall) och deadline för det officiella insignia-överlämnandet från fjolårets värdstad till årets.
– En annan milstolpe var att lyckas med biljettförsäljningen innan vi bundit oss vid stora och dyra teknikbeställningar.
Kampen mot skenande kostnader var den andra stora kampen i det här projektet. Eftersom våra intäktsmöjligheter var så begränsade var vi tvungna att först veta att biljetterna verkligen var så attraktiva som vi trodde innan vi kunde göra slutliga beställningar av produktionstekniken. Hade inte biljetterna sålt så bra som vi hoppats, hade vi varit tvungna att banta produktionsambitionerna ytterligare.
Det här projektet måste vara känsligt för störningar. Nytt koncept med många inblandade under hård tidspress. Hur hanterade ni riskerna?
– I ett projekt med så många briljanta och kreativa människor finns alltid risk för störningar. Men vi kom överens om att uppmuntra vad vi kallade positiv friktion, att det var den som vässade oss och gjorde våra program ännu bättre.
Det största regelbundna störningsmomentet var kopplat till det som samtidigt också var vår unika fördel – att vi var ett nätverksprojekt med hundratals frilansare och små underleverantörer och att så många av oss under större delen av projektperioden också var inblandade i den svenska Melodifestivalen.
Det gjorde att under flera månader av kritiskt planeringsstadium var det i princip omöjligt att samla hela gruppen eller ens delar av gruppen, undergrupper.
– Jag hade hjälp med att göra riskanalyser av mycket kunniga och erfarna kollegor i olika stabsfunktioner på SVT: juridik, inköp, kommunikation, ekonomikontroll, säkerhet.
Vi jobbade med flera risker – ekonomisk risk, publicistisk risk, attentatsrisk med mera. Vi gjorde strukturerade riskanalyser av säkerhetsfrågor och vi skapade avvikelseplaner för alla tänkbara avvikelser, från att en artist snubblar på scenen, till att TV-sändare slås ut, elektriciteten försvinner och terrorattentat sker.
Gick något riktigt snett eller inträffade någon ”katastrof” som kunde ha stjälpt hela projektet
– Ja, men tack och lov ingenting som var ödeläggande eller som märktes utåt. Men vägen till det slutförda projektet blev onödigt tung för många. Det hade inte behövt bli så, men vi hade för kort om tid, för stora ambitioner och för liten budget för att det skulle vara en smooth ride för alla hela vägen. De flesta insåg det och var med på det.
– Det är bland annat en händelse som jag kommer att tänka på. Den första var när jag väcktes på morgonen ett par veckor innan finalen av att min produktionschef ringde och sa att det hade varslats om transportstrejk. Vi hade då scenteknik på väg till Malmö från hela världen. Tack och lov avblåstes strejken samma dag. Det var någonting vi inte hade förberett oss på i våra riskscenarion och jag vet inte i ärlighetens namn hur vi hade gjort om strejken fortsatt.
”Show, don’t tell” Det är viktigt att varje projekt har en vision och en identitet som man kan samla medarbetarna kring. Hur byggde du upp engagemanget hos alla medarbetare?
– Vi lade ner stor möda på att bygga en varumärkesplattform, en projektplattform, med hjälp av externa konsulter. Vi ville fokusera på känslor och story-telling,vinte på teknik. Den plattformen och den storyn gjorde att alla tusentals människor som arbetade med detta kunde göra projektet och berättelsen om det, till sin egen berättelse och sitt eget projekt.
– Vi gick hela tiden tillbaka till vår vision, till vår berättelse om vårt projekt. Det var viktigt för oss att berättelsen om projektet blev som vi ville att den skulle bli. Vi ville sätta rätt förväntningar och sen överträffa dem. Vi ville använda oss av en positiv dramaturgi med en positiv klimax i berättelsen om projektet.
Det låter kanske självklart, men det är lätt att tappa fotfästet och slå på stora trumman från början i ett sånt här projekt, men då har man inget kvar, och man riskerar att göra människor besvikna i slutänden.
Valet av Malmö som värdstad var centralt i vår berättelse om projektet. Vi visste att vi skulle få utstå mycket kritik i media inledningsvis för det valet, men att vi skulle visa alla till sist att det valet var det enda rätta för det här projektet.
Vad har du lärt dig av projektet? Vilket lärande kan ni föra över till nästa final?
– Oerhört mycket förstås. Men om jag ska ge ett kort svar skulle jag säga att jag lärt mig betydelsen av att dela ambitioner och utmaningar med andra och att söka hjälp för att uppnå optimala kreativa resultat. Vi står alltför ofta för ensamma och i vägen för oss själva. Människor vill hjälpa varandra. Och våga vara personlig – då är det lättare att hjälpa dig.
– När det gäller att föra vidare våra erfarenheter, så hjälper vi Danmarks Radio med jämförelser och med information i en refernsgrupp som jag sitter i.
Avslutningsvis, vad gör du nu? Nya projekt på gång?
– Jag börjar snart mitt nya jobb som programdirektör på Sveriges Television.
Text: Torbjörn Wenell
Projekttrender
Osmotisk kommunikation
Osmotisk kommunikation betyder att vi genom tillgång till information samt vilja och förmåga att ge information också skapar ett effektivt sätt att arbeta, kommunicera och lösa problem. Det kan handla om teknik, men också hur projekt leds, hur vi arbetar, vilken inställning vi har till att hjälpa till och ta del av information som gör att vi kan nå nya höjder.
Ny teknik kan bidra till en kultur av transparens och tillit. Informationsdelning och feedback i realtid, tidigare bara existerande i den fysiska världen, blir helt plötsligt möjligt. Tänk dig att du jobbar i ett öppet kontorslandskap och råkar höra hur några diskuterar ett problem. Du inser att du kan hjälpa till, och som människa ligger det i din natur att vilja hjälpa till och dela med dig, så du gör det genom att ge feedback. Tekniken gör det idag möjligt att observera situationer och delta i konversationer som äger rum i den virtuella världen. Verktyg som tillämpar dessa nya tekniker inom projektledning finns, vilket skapar effektiva sätt att samarbeta, kommunicera och lösa problem.
Hjärnforskning påverkar projektarbetet
Pontus Wasling, hjärnforskare och läkare, har skrivit boken Minnet, fram och tillbaka som är en sammanställning av den senaste hjärnforskningen. Wasling skriver i boken att ”hjärnan är en framåtblickande beslutsfattare och föreställningar baserade på minnen är helt avgörande för att kunna ta bra beslut”.
Katarina Gospic, som medverkar på Projektverktygsdagen, har i sin bok Den sociala hjärnan beskrivit hur Hjärnan definierar vårt jag och vår självbild. Hon menar att vi måste förstå hur hjärnan fungerar för att våra sociala relationer ska fungera och får vår hälsa, vårt välmående och prestation.
En av de intressantare forskarna inom området är psykologen Daniel Kahneman, som för tio år sedan
belönades med Nobelpriset i ekonomi. Hans arbeten om beslutsfattande och riskbedömning bygger till stora
delar på banbrytande evolutionsbiologi som, i motsats till vad Milton Friedman och hans gelikar länge predikat, visar att nutidens marknadsaktörer ingalunda är så särdeles rationella.
Kahneman skriver i sin bok ”Tänka, snabbt och långsamt” att människans intellekt är utmärkt väl anpassat för ett fjärran apstadium, dock mer sällan för det moderna livets alla valsituationer. Vi begår hela tiden misstag, och är ofta mycket lättlurade. Inte minst bedömningar i hastigt mod, sådana som brukar ges beteckningen intuition, visar sig inte sällan leda fel.
Projektkontor är hett
Ända sedan slutet av 1990-talet har portföljstyrning och projektkontor (PMO – Project Management Office) varit heta ämnen på internationella projektkonferenser. Men i Sverige har det gått långsammare. Projektkontor har startats och lagts ner och haft svårt att bevisa sina värden för företagsledningarna, som i sin tur inte på allvar efterfrågat beslutsunderlag för att aktiv kunna styra sin projektportfölj. Strategisk optimering av projektportföljen över hela koncernen har i många organisationer allt för länge lyst med sin frånvaro. Men under 2013 har något hänt.
Fler och fler toppchefer inser att det finns mycket pengar att spara på att köra ett mindre antal projekt parallellt och då verkligen köra organisationens absolut viktigaste projekt. Bara då kan de nyckelpersoner som alltid blir flaskhalsar producera tillräckligt mycket för att skapa högt leveranstryck i organisationen.
Fler och fler ser nu att projektkontoret är bra för samspelet mellan linje och projekt. Projekten kan inte leva sitt eget liv utan är till för linjen samtidigt som projekten kan påverka förändringar i linjen. Projektkontoret kan spela en viktig roll när det gäller behov av ordning och reda inom flera projekt, som till exempel struktur och gemensamma arbetssätt. Kontoren är också viktiga för information och kommunikation om och runt projekt.
Smarta appar för projektledaren
Cisco Webex Meetings
Möten är en naturlig och ganska så betydande del av en projektledares vardag. I många projekt arbetar man från olika platser. Deltagarna kan jobba från kontor i både Sverige och utomlands, hemifrån eller på resande fot. Att träffas fysiskt åtminstone inledningsvis är oslagbart, men många möten kan också genomföras och ersättas av telefon och video. Cisco Webex Meetings, som är en stor leverantör av webbaserade konferenser erbjuder sina tjänster även i app-form. Du kan som vanligt sätta upp ett möte, ansluta, se och dela material, prata, se och chatta med andra deltagare osv. Appen kan synka med Dropbox så att du kan dela material via telefonen. Det enda som krävs för att sätta upp ett möte är en företagslicens. För att delta krävs en installerad app och ett mötes- eller sessionsnummer
www.webex.com
Project Management
Ibland vill man lära sig mer och bli inspirerad, inte bara av personer i sitt eget nätverk utan även andra auktoriteter. Project Management erbjuder dagligen både kortare videos och välskrivna artiklar kring allt som rör projektledning. Innehållet är gratis, men då du varken kan söka på specifika nyckelord eller filtrera på generella kategorier så måste du titta/läsa i omvänd kronologisk ordning.
Project Management på iTunes
Groups
Groups är en applikation som förenklar kommunikation. I appen kan du skapa olika kontaktlistor för olika grupper såsom styrgruppsmedlemmar, delprojektledare, alla intressenter osv. Groups synkar med dina kontakter i telefonen så att du på så sätt enkelt kan skapa listor utan att behöva mata in kontaktuppgifterna på nytt. Därefter är det bara att skicka ett sms eller mail via appen. Groups är gratis, men mer avancerade betalalternativ som till exempel Groups: SMS, Mail and Manage Contacts finns. Ingen av apparna kräver att mottagaren har appen installerad utan meddelandet levereras som sms eller email, med ditt eget telefonnummer eller email som avsändare.
Groups på iTunes
Twitter
Med över 200 miljoner aktiva användare är Twitter ett av de största sociala nätverken. För dig som projektledare erbjuder det möjlighet att både kommunicera med projektintressenter och ta del av andras erfarenheter och kunskaper inom projektledningsområdet. Om du bedriver ett projekt av stort allmänintresse, t ex ett byggprojekt, kan Twitter användas för förankring med framtida kunder som ett komplement eller alternativ till en företagsblogg eller Facebook. Två utmärkta twittrande byggprojekt att inspireras av är Citybanan och Nya Karolinska Stockholm. Det är lätt att komma igång och så fort du har registrerat dig kan du börja skriva. Inläggen kan vara maximalt 160 tecken långa, men kan kompletteras med bilder och länkar till andra siter. Låt initiativet inte rinna ut i sanden när du väl har kommit igång utan kom ihåg att kommunicera frekvent.
Twitter på iTunes
Pocket (tidigare Read It Later)
När du reser mycket och datorn är otymplig att plocka fram eller när internetuppkoppling inte är tillgänglig, så kan du via Pocket komma åt artiklar, videos och bilder när du senare har gott om tid men ingen eller dyr uppkoppling, som till exempel på flygresor eller utomlands.
Pocket på iTunes
[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]
Vad gör chefen när projektet krisar?
En projektledare är oftast en engagerad person. Studier visar dock på att ett starkt engagemang kan förvandlas till något negativt i krissituationer.
Istället för att engagemanget genererar energi kan den förbrukas vid en svår situation. Ett starkt stöd från chefen är ett sätt att bryta en sådan nedåtgående spiral, men hur ser det ut hos er? Vad gör styrelsen, vd:n och chefen när en kris uppstår hos projektledaren. Får projektledaren det stöd den behöver?
Företag söker effektiv personal
En projektledare ska helst vara effektiv, kreativ, högpresterande och engagerad. Företag letar efter individer som är intresserade av utmaningar och med kapacitet att ta ett stort eget ansvar. De ska brinna för sin sak. Men samtidigt som de flesta individer vill ha ett stimulerande och utvecklande arbete, vill de ändå ha en grundläggande trygghet.
Katarina Palm, universitetslektor vid KTH/KI har studerat hållbara arbetssystem och skrev en doktorsavhandling på ämnet kallad ”Det riskabla engagemanget”. Hon höll i samtalet vid Svenskt Projektforums Projektfrukost den 29 januari och inledde vår serie med intressanta morgonträffar.
Dagens hårda krav
Dagens managementkrav baseras på engagerad och självgående personal med uppdrag som ofta karaktäriseras av vaga mål och otydliga gränser. Utmaningar kan ju vara nog så utvecklande, men också skapa en hel del stress. Kortvarig stress kan göra att vi fokuserar på uppgifterna och det har visat sig bra för att prioritera bort ovidkommande och distraherande inslag. Långvarig stress har visat sig vara skadligt för den mentala hälsan och även för projektet i sig. Det har stor inverkan på projekthälsan.
Motiviation ger positiv energi
Den klassiska motivationslitteraturen menar att ju mer det går att motivera sin personal desto bättre. En hög motivation leder till starkare engagemang och högre effektivitet, vilket i sin tur blir en konkurrensfördel. Och så länge projektledare når sina mål och känner att projektet har framgång inympas mer positiv kraft i projektet. Energi regenereras och prestationsförmågan ökar.
En kris förbrukar energin
Men vid en kris där projektledaren inte har ett emotionellt stöd från ledningen förbrukas energin, vilket leder till mental stress, frustration och ohälsa. Förutom att individen drabbas, drabbas också verksamheten. Har vd:n eller ledningen hos er utarbetade metoder för att stödja era projektledare i pressade situationer? Finns det några strategier och metoder hos er för att vara ett stöd när projekten börjar krisa? Det kan vara skillnaden mellan ett lyckat eller misslyckat projekt.
Trender i projektens värld
1. Optimering av projektportföljen i fokus
Ända sedan slutet av 1990-talet har portföljstyrning och projektkontor (PMO – Project Management Office) varit heta ämnen på internationella projektkonferenser. Men i Sverige har det gått långsammare. Projektkontor har startats och lagts ner. Projektkontoren har haft svårt att bevisa sina värden för företagsledningarna, som i sin tur inte på allvar efterfrågat beslutsunderlag för att aktiv kunna styra sin projektportfölj.
Strategisk optimering av projektportföljen över hela koncernen har i många organisationer allt för länge lyst med sin frånvaro. Men under 2013 har något hänt. Fler och fler toppchefer inser att det finns mycket pengar att spara på att köra ett mindre antal projekt parallellt och då verkligen köra organisationens absolut viktigaste projekt. Bara då kan de nyckelpersoner som alltid blir flaskhalsar producera tillräckligt mycket för att skapa högt leveranstryck i organisationen.
Det räcker inte att ett projekt har ett positivt business case för att köras – det ska vara mer positivt än alternativa projekt för att platsa. Ytterligare ett tydligt tecken vi ser är de PMO-chefsnätverk där projektkontorscheferna från olika företag och myndigheter träffas och utbyter erfarenheter. Det hade inte varit möjligt för bara ett par år sedan.
2. Agil implemetering i organisationen
Begreppen lean och agilt baserade på Best practise i produktutveckling och projektledning och har utvecklats under årtionden. Målet är att maximera effektiviteten – för att öka eller bibehålla upplevda värdet av resultatet med mindre arbete. Trots att dessa begrepp är på listan över trendord under de senaste åren, kan modern beteendevetenskap förklara varför lean och agilt är effektiva: de skapar helt enkelt mer delaktighet och engagemang bland medarbetarna.
Den första idén kring lean och agilt handlar om begreppet Last Planner. Det vill säga att de som utför arbetet ska vara de som planerar den. Människor har väl utvecklade hjärnor med mycket kapacitet. Om de planerar tillsammans kommer de att hitta bättre sätt att arbeta än något datorprogram eller expert kan göra.
Den andra idén handlar om kontroll och transparens, som bygger på att alla ska ha insyn i alla delar i projektet. Tanken är att detta stärker ansvarsskyldigheten och möjliggör individuella initiativ. När all kommunikation synliggörs så har projektledaren kontroll och behöver inte styra på detaljnivå. Gruppen bestämmer det mest på egen hand genom tätt samarbete då alla har tillgång till rätt information.
Projekt ska förstås inte genomföras helt utan planering, men hellre ska övergripande planering göras än detaljerad. Bakgrunden är – och här känner många av oss projektledare igen oss – att projekt har en tendens att förändras vilket gör att alltför detaljerad planering kan innebära slöseri med tid. Det handlar med andra ord om agil projektledning även i organisationsprojekt.
3. Hemmaplan är inte längre Sverige
Sverige har länge haft multinationella företag med engelska som arbetsspråk, till exempel Ericsson. På senare tid har dock en mycket stor andel av svenska företag fått inte bara vissa länder i Norden utan hela Norden och Baltikum som hemmamarknad – inte minst bankerna.
Och företag från hela världen etablerar sig i Sverige. Engelska har införts som arbetsspråk, projektgrupper har i normalfallet blivit distribuerade och man kommunicerar inte längre ansikte mot ansikte på sitt modersmål. Det här ställer allt större krav på inte minst projektledarnas förmåga att bygga starka team och lyckas med sin kommunikation.
Marknaden är global, produktion flyttas utomlands och R&D utförs mer och mer i andra världsdelar. De projektledare som verkar i en internationell och mångkulturell miljö har ofta intressenter och delar av sin projektorganisation utspridda över världen. Hur är det att leda projekt utan att träffas? Hur anpassar man sig som projektledare till denna nya vardag? Hur påverkas man av kulturella skillnader? Hur skapar vi ett gemensamt språk? Dessa är frågor som blivit mer frekventa den senaste tiden. Vi märker också att allt fler högskolor har kurser i internationell projektledning.
Nu knyter vi ihop säcken kring nyckeltal
I dag vill projektberoende organisationer kunna höja projektförmågan och vet att det är svårt att prioritera rätt åtgärd och satsa effektivt.
I en annan artikel redovisade vi rubriker för nyckeltal som kommit till oss genom 727 svar i projektmognadsundersökningar under 2013. De undersökta företagen fick ange mognadsnivå för sju processer och fick dessutom en möjlighet att redovisa vilka nyckeltal som använts.
När vi studerat svaren kan vi se att de är spridda på många sätt. Det finns få nyckeltal som är gemensamma för en organisation och det finns ingen indikation på att de används för att ange värde och effekt av planerade och genomförda satsningar. Om man i verkstaden kunde prioritera medvetet mellan olika investeringsalternativ så verkar det mer osäkert hur man investerar för att höja sin projektförmåga, man vet knappast hur man mäter den. De nyckeltal som används ägs inte av hela organisationen och överlever sällan fler säsonger.
Baseline Management har delat in mognadsundersökningen i sju processer, där svaren angavs på en femgradig skala. 2013 svarade 727 stycken i delgrupperna kommuner, statliga organisationer, regioner och landsting, samt privata organisationer. Svaren är individuella och har avgivits anonymt. De ligger sannolikt något högt i förhållande till verkligheten. När resultaten samlas till index så kan de presenteras på detta sätt. Mognadsnivåerna för de sju processerna har summerats och dividerats med sju.
För ytterligare förklaringar och analys hänvisas till de rapporter som publicerats under 2013. Tabellerna har publicerats i ”SPI 2013, slutrapport”. SPI – Svenskt ProjektIndex blir ett kollektivt nyckeltal.
Baseline Management kommer att fortsätta med SPI 2014. De organisationer som deltar kan bli jämförda med index och det säger sig självt att ju fler som deltar, desto bättre blir nyckeltalet.
Inbjudan till forskning och samarbete
Konsulter som arbetar med att utveckla klienternas projektverksamheter är välkomna att samverka. Enkäten ligger öppen för besvarande och utfallet kan skapa en plattform för effektivare satsningar. Olika institutioner vid Sveriges universitet ser att SPI är en källa till forskning.
av Olof Molinder
IPMA eller PMI?
Du kanske har jobbat några år som projektledare och funderar nu på att certifiera dig. Men hur fungerar det och vilken certifiering ska du välja? Robert Ek, Senior Consultant, Wenell Management, är både certifierad senior projektledare (IPMA B) och certifierad Project Management Professional (PMI PMP). Läs vad Robert, ger för råd och tips.
5 fördelar med en certifiering
- Du får ett bevis på din professionella kompetens och erfarenhet
- Du ökar ditt värde på arbetsmarknaden
- Du skapar möjligheter för fortsatt karriärutveckling
- Du ökar din egen och din organisations trovärdighet
- Du lär dig en global nomenklatur för projektledning
Att certifiera sig underlättar granskningen av dig, innan du får ett nytt projektledaruppdrag. Du har låtit en oberoende part validera din erfarenhet och kompetens. Jag ser allt oftare i platsannonser att det krävs eller är meriterande att du som projektledare är certifierad inom projektområdet.
Det finns till och med de arbetsgivare som har en automatisk bevakning på jobbsökarsajter med nyckelord som till exempel IPMA eller PMI på jakt efter certifierade projektledare. Förutom att du gör dig mer attraktiv som projektledare, ger en certifiering även dig en hel del insikter i vilka förbättrings- och utvecklingsområden du har inom projektområdet. Det kan vara en bra input i din egen utvecklingsplan.
Ser vi certifikatet från arbetsgivarens perspektiv är det särskilt vanligt i konsultbranschen att man satsar på att certifiera sina konsulter. Det kan underlätta i samband med en upphandling. Vissa företag har också valt att använda certifieringen i sin kompetens- och karriärutveckling för projektledare. Interna karriär- och utvecklingstrappor kan till exempel byggas upp utifrån IPMA:s olika nivåer.
Är du redo att certifiera dig?
När du nu vet varför det är bra att certifiera sig, är nästa fråga: Har jag resurserna, det vill säga tid och pengar? Att certifiera sig är en investering - och som alla investeringar bör de övervägas noga. Du behöver också vara motiverad. Då ökar dina chanser att nå ett lyckat resultat. Så har du tiden, pengarna och motivationen – då är det dags att välja certifikat.
Vilket certifikat ska jag välja?
Två internationella certifieringsorgan IPMA och PMI hanterar huvuddelen av certifikaten inom projektområdet. IPMA står för International Project Management Association och PMI står för Project Management Institute.
Utöver dessa finns även mer nischade certifikat inom till exempel en viss projektmetod. I denna artikel
koncentrerar vi oss på de generella projektledarcertifikaten som är generiska och oberoende av olika projektmodeller. IPMA:s projektledarecertifikat finns på fyra nivåer - Från D till A. PMI:s certifikat kallas för Project management Professional (PMP).
Gäller ett certifikat för alltid?
Båda certifieringarna ska förnyas och uppdateras, efter tre år för PMI respektive fem år för IPMA. IPMA kräver erfarenhet och självutvärdering och PMP kräver att du samlat ihop PDU-poäng.
Några andra saker att ta hänsyn till:
- Tänk på att en PMP-certifiering är rätt tung att plugga in själv på egen hand – för de flesta skulle jag rekommendera att gå en tre till fyradagars preparandkurs för att din instudering ska bli effektiv.
- PMI PMP utgår i sitt teoriprov från stora projekt. Kan kännas främmande om du för det mesta jobbar i mindre projekt.
- IPMA:s obligatoriska självutvärdering kräver oftast 20 arbetstimmar att gå igenom.
- PMP är mer spridd internationellt. Idag finns det ca 500000 PMP-certifierade medan det finns cirka 53000 IPMA-certifierade (nivå A-C)
Hur lång tid tar det att certifiera sig?
IPMA: Att certifiera sig som projektledare eller senior projektledare enligt IPMAs nivå B eller C tar mellan fem och sex månader. Processen innehåller flera steg och etapper:
- Introduktionsseminarium – certifieringsprocessen gås igenom.
- Självutvärdering – görs på egen hand med stöd av en diskussionspartner, som en kollega till exempel. Självutvärderingen gör du med hjälp av NCB (”National Competence Baseline” eller på svenska ”Kompetens i Projektledning”). Den finns tillgänglig via Projektforum och ingår i certifieringsavgiften.
- Skriftligt prov - Det skriftliga provet behöver rättas av assessorerna varför det oftast tar cirka två månader innan du får reda på ditt provresultat.
- Ledningsrapport – för B-nivån – du redogör för ett av dina tidigare projekt och de erfarenheter du fick.
- Workshop – med andra deltagare i din certifieringsomgång. Ni observeras av assessorer och en intervju med assessorerna ingår också.
PMI: Själva ansökan sker vi PMIs hemsida.
Efter att PMI haft möjlighet att granska och godkänna din ansökan och förutsatt att du betalat så kan du själv boka tid för ett certifieringstillfälle i Prometrics lokaler någonstans i världen. Efter tentamen får du ditt resultat direkt (på skärmen). Du kan alltså, om du lyckats på provet, titulera dig som PMP omgående.
PMIs process kan tyckas snabbare men å andra sidan krävs det mer plugg. Instuderingen av PMBOK (Project Managemnt Body of Knowledge) blir oftast effektivare om du skaffar relevant litteratur och tar del i en intern studiecirkel eller genomgår en tre eller fyra dagars preparandutbildning. PMBOK kan beställas hos bland annat PMI eller någon större webbokhandel. I de flesta preparandutbildningar ingår den i kursavgiften.
Certifieringsorgan
IPMA företräds i Sverige av Svenskt Projektforum som håller i certifieringsprocessen.
PMI har en lokalavdelning i Sverige. Själva certifieringen sköts centralt och detta mesta av administrationen via webben. Själva provet sker i särskild tentalokal i Kista utanför Stockholm.
Sammanfattande tips
Om allt annat väger lika, som till exempel språk och det internationella perspektivet och din organisation inte valt det ena framför det andra, så är mitt tips att välja PMI om du vill fördjupa dina teoretiska kunskaper.
Är du däremot trygg i dina teoretiska kunskaper och vill utmärka dig och få ett bra kvitto på din erfarenhet rekommenderar jag dig istället att välja på IPMA.
Text: Robert Ek
| Översikt över de vanligaste certifieringarna från PMI och IPMA | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| CAPM | PMP | IPMA D | IPMA C | IPMA B | |
| Krav på erfarenhet | 1 år | 5 år | 0 år | 33 manmånader | 55 manmånader |
| Krav på erfarenhet från komplexa projekt | 33 manmånader | ||||
| Krav på utbildning inom projektledning (timmar) | 23 | 35 | |||
| Bedömning av metodkompetens | ja | ja | ja | ja | ja |
| Bedömning av beteendekompetens | ja | ja | |||
| Skriftligt prov | ja | ja | ja | ja | |
| Självutvärdering | ja | ja | ja | ||
| Projektrapport | ja | ||||
| Workshop & intervju | ja | ja | |||
| Rekommenderad tid för självstudier (timmar) | 80 | 80 | 30 | 60 | 80 |
Beteendet - den kritiska kompetensen
I nummer 2 av Projektvärlden berättade vi om SIK-projektet, ett skandinaviskt projekt som syftar till att motverka gränshinder mellan länderna, med fokus på bygg- och anläggningsbranschen. En central del är att införa certifiering på individnivå för att försäkra sig om att de som jobbar i projektorgansiationerna har rätt kompetens både vad gäller säkerhet och kvalitet. Projektvärlden har träffat Pim Polesie, forskare vid Chalmers, för att prata vidare om beteende och kompetens.
Projektet är finansierat av EU:s regionala fond, Intereg IV och drivs av svenska Trafikverket och norska motsvarigheten Satens Vegvesen och Jernbaneverket. SIK-projektet är tänkt att öka och underlätta samarbetet inom de skandinaviska gränserna för leverantörer, konsulter samt entreprenörer, speciellt i bygg- och anläggningsbranschen. Med hjälp av en gemensam kravbild vill SIK öka attraktionskraften, ge bättre kvalitet för investerande pengar samt skapa säkrare arbetsmiljöer.
Tanken med certifieringsmodellen som SIK utarbetat är att den kan användas inom såväl beställarorganisationer som entreprenörföretag, konsultorganisationer samt andra projektbaserade organisationer. Förhoppningen är att certifieringsmodellen kan utvecklas till en branschstandard, där beställaren kan kravspecificera upphandlingar genom att kräva individuell kompetens, via individuell certifiering.
Bygger på ISO-standard
ISO-standarden ISO 17024 standardiserar kraven som ställs på certifieringsorgan, certifieringspersonal, certifieringsplan samt certifieringsprocesser. Eftersom ISO 17024 är ett vedertaget sätt att följa vid personcertifieringar anser SIK att det kan vara lämpligt att certifikatet ska följa den standarden.
SIK-projektet går nu in i en ny fas. Ett antal medarbetare inom bygg och anläggningsbranschen har utbildats och certifierats inom olika kompetensområden. Under den kommande vintern kommer detta att prövas i verkligheten på plogförare vid Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen i Norge (eller de inhyrda entreprenörer som anlitas). Därefter kommer en utvärdering att göras, där både de ansvariga och de certifierade kommer att intervjuas.
Fokus kommer då att ligga på beteendet, den tredje byggstenen i den kompetensmodell som SIK-projektet bygger på. De första två delarna är fysiska färdigheter (erfarenheter) och kunskap/utbildning. Så långt är modellen på många sätt lik IPMAs certifieringsmodell, vilket vi beskrev mer ingående i nummer 2 av Projektvärlden.
Redan de gamla grekerna
Beteendet skiljer sig från kunskap och erfarenheter genom att det är något man bara kan mäta efter en process eller iaktta efter handling. Man vet inte hur människor uppför sig förrän efter de har agerat.
Men beteende är en viktig byggsten. Det visste redan de gamla grekerna. Aristoteles delade upp kunskapen i tre delar: vetande, kunnande och klokskap, där vetandet är kopplat till den teoretiska vetenskapen, kunnandet är knutet till hantverket och klokskapen till det rätta sättet att handla. De flesta av dagens teorier om kunskap grundar sig på Aristoteles tankar, så även SIK-modellen.
I SIK-projektet har beteendet ansetts som centralt eftersom det ofta tar sig uttryck i det konkreta agerandet från en individ. I den utvecklade kompetensmodellen så står beteendet överst, ovanför fysiska färdigheter och kunskap/utbildning. Det beror på att det faktiska beteendet oftast uppfattas som det som i slutänden är det viktigaste. Vid studier av olyckor som bland annat Haverikommissionen gjort, har det visat sig att det ofta är ett felaktigt beteende som är orsaken till olika olyckor.
Orsakerna till olyckor och tillbud kan tillskrivas samtliga delar av kedjan i en byggprocess, från entreprenörer, konsulter och utförare till ingenjörer och arkitekter. Eftersom många olyckor sker beroende på slarv eller dåligt bedömd risk från individen kan en individuell certifiering, som säkerställer att kompetensen om uppgiften är tillräcklig, motverka fel i arbetet som medför risker och olyckor.
Företagets kultur och individens attityder kan vara rätt, men det säger inte så mycket om individens faktiska beteende. Människan kan fortfarande göra fel. Individens attityd, tillsammans med inre och yttre påverkan såsom normer, blir efter egen reflektion till en handling, ett beteende. Det är detta som iakttas och det är detta som mäts. Har medarbetarna rätt kompetens så är det bara beteendet som behöver förändras så att alla åtgärder för att skydda mot olyckor utförs. Det är en utmaning.
Plogbilsexemplet
För att lyckas identifiera momenten som är kritiska för varje arbetsroll har SIK sammanställt en fördelning över hur en yrkesroll går att bryta ner till mindre delar. Genom att bryta ner arbetsroller i arbetsuppgifter och vidare ner till arbetsmoment kan varje kritiskt moment för olika arbetsroller identifieras och på så vis kan uppgifterna som är av intresse att certifiera finnas.
I det aktuella projektet med plogförarna har dessa kritiska moment identifierats. Som plogförare måste du ha mycket specialkompetens. Förutom att du ska kunna hantera ditt fordon, så måste du veta en rad saker om plogning: hur långt ut på vägkanten du ska eller kan ploga, hur plogmarkeringarna (de röda käpparna) står, etc.
En rad med så kallade gränshinder identifierades också, som bilarnas bredd, snöplogens bredd, avstånd mellan snömarkeringarna, reflexmarkeringar på plogbladen, det vill säga olika skillnader i regelverketn mellan länderna. Dessa hinder har nu röjts undan, så att man kan fokusera på beteendet under vintern.
Certifiera kritisk kompetens
Certifieringsmodellen är ett sätt att gå ifrån det traditionella kompetenskravet. Det är inte bara utbildning som bör vara grunden för om man är lämplig till en arbetsuppgift.
Det kan vara andra delar som gör att man är lämplig för att klara en uppgift. Man bör därför inte sålla bort personer som inte har titeln eller utbildningsnivån som ställs som krav. Deras kompetens för arbetsuppgiften kan ändå vara tillräcklig. På så sätt kan man ta tillvara personalresurser på ett effektivare sätt.
Detta är inget nytt att kräva ett certifikat. Det är heller inget ovanligt om man blickar ut i världen. Inom läkaryrket finns AT-tjänstgöring kvar. Under AT-tjänstgöringen får examinerade läkarstudenter komma ut i verkligheten och praktisera/tjänstgöra på sjukhus. Klarar man inte sin AT-tjänstgöring så får man inte läkarlegitimation. En slags certifiering, om man så vill. I USA och Storbritannien finns motsvarande system för advokater och jurister men även inom byggsektorn exempelvis kvalitets- och kvantitetsövervakare som har krav på certifiering efter utbildning.
Lärlingssystemet
Det gamla lärlingssystemet i Sverige för ett antal hantverksyrken hade samma effekt som tanken med certifiering. Det var bland annat skomakare, grafiker, smeder och skräddare som fick praktisera några år innan de fick sitt gesällbrev. Efter den perioden kunde man genom ett gesällprov se att de bemästrade både praktiska, teoretiska och hantverksmässiga kunskaper. Om de klarade provet blev de accepterade yrkesmän med tillbörlig kompetens. I dag är det borta, men det finns kvar inom vissa yrkeskategorier i Norge, där man inte kan utöva vissa yrken om man inte har ett så kallat ”fagbrev”.
– Frågan är om man inte borde införa det i Sverige igen, säger Pim Polesie. Men i så fall bör man göra det på ett mer modernt sätt, genom ett certifieringssystem som inte begränsas till yrkesarbetare.
Självklart ska man också säkerställa kompetensen på tjänstemans nivå. Det borde finnas system som kontrollerar att individer efter avslutade högskolestudier faktiskt uppnår viss kompetensnivå. Det tjänar alla på. Det blir mer funktionellt, genom att det är individuellt anpassat. Väldigt få kommer att ha exakt samma kompetensprofil, men många fler kan arbeta inom olika yrken. Dessutom vet företagen i större utsträckning vem de får och vilken kompetens individen har.
Minimera risken
Idag använder företagen sig av olika metoder för att säkerställa att man anställer rätt person. Eller åtminstone minimera risken att personen man anställer inte kommer att orsaka fel. Det är vanligt att företag använder tester och intervjuer, ibland med inhyrda konsulter. Så behovet av att säkerställa kompetens behövs, därför kan ett certifieringssystem vara ett intressant alternativ.
– För att du ska kunna ha hög produktivitet i ett företag måste du säkerställa att de du anställer är rätt personer, säger Pim Polesie. Ett certifieringssystem är en bra metod att kunna uppfylla det. Det kan handla om säkerhet, eller att minimera risker.
Dessutom kan ett certifieringssystem vara en grund för karriär och utveckling inom företaget. Om företag och organisationer vidareutbildar sina medarbetare kan de komplettera och förbättra sin certifieringsnivå och på så sätt kunna ta nya uppdrag inom (eller utanför) organisationen. Alltså kan certifieringen spela en viktig roll när det gäller kompetensutveckling.
av Andreas Lindberg