Vad menas med projektnytta - egentligen?
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Daniel Jafari var en av de tongivande personerna i e-delegationens rapport om nyttorealisering. En av de viktigare insikterna i arbetet var den begreppsförvirring som finns inom ämnet. Det är något han kommer prata om på projektverktygsdagen 2015, 5 maj.
Det faktum att projektmodeller, utvecklingsmodeller och även många andra standarder har sitt ursprung i engelsktalande länder, har gjort att engelska språket har fått en betydande påverkan på innebörden och användningen av dessa modeller och metoder i icke-engelsktalande länder.
Många av begreppen har inte ens en tydlig och självklar översättning som bär exakt samma innebörd till 100 procent. Et sådant begrepp är "Business Case". Avsaknaden av en heltäckande synonym har gjort att många organisationer väljer att använda det engelska ordet istället. Ordet "Benefits" är inte alltid nytta, utan den kan även betyda socialbidrag. Begreppet realisering, hörde jag någon associsera till realisation ute i affärerna.
Värde, realisering, effekthemtagning, effektrealisering, nyttohemtagning, nyttorealisering och en del andra begrepp syftar till samma sak fast med olika ord. Begrepp som effekt och effektmål blir föremål för långa diskussioner. Vad menas med dessa och vad gäller egentligen?
Svenska myndigheter och konsultbranschen som jobbar med nyttorealisering och de närliggande koncepten skulle tjäna mycket på en förenkling av begreppen. Att på något sätt komma till en begreppsapparat vi är eniga om och att acceptera att använda dessa är grundläggande.
I rapporten "Vägledning i Nyttorealisering" 2.0 är ett ett försök i den riktningen.
Begreppsmodellen som presenteras i bild talar för sig själv kan man tycka, men för de av oss som föredrar text, kan följande textuella beskrivning vara ett stöd.
Begreppsmodellens resonemang
- Vision och myndighetsuppdraget tolkas i någon sorts verksamhetsmål.
- Verksamhetsmålen påverkas också av omvärlden.
- Verksamhetsmålen styr inriktningen på strategier samt definierar förändringsbehoven.
- Förändringsbehoven ger underlag till strategier och ställer krav på förändringsinsatser.
- Strategier ger inriktning till Portföljstyrningen som styr och prioriterar förändringsinsatserna.
- Förändringsinsatser initierar framtagning av möjliggörare som kan styras med olika styrformer (projekt/uppdrag) för att leverera en slutprodukt (möjliggöraren).
- Möjliggöraren tillsammans med andra förändringinsatser leder till förändrat beteende.
- Förändrat beteende leder till effekter.
- De positiva effekterna värderas i nyttor och de negativa effekterna föranleder kostnader
- Skillnaden mellan Nyttor och kostnader ger oss Nettonyttan.
- Nyttor och kostnader följs m.h.a. Indikatorer.
- Indikatorerna får sitt värde från Mättalen.
- Indikatorerna används för verksamhetsuppföljning som i sin tur påverkar Verksamhetsmålen.
Kunskapsåterföring ger fler lyckade projekt
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Constance Kampf arbetar på Århus universitet och forskar på hur kunskap hanteras och tas tillvara på, inom projekt och organisationer. Vi har bjudit in henne till Projektverktygsdagen för att berätta om hur kunskap och erfarenheter kommuniceras i olika projekt och hur man kan länka ihop en organisations och ett projekts kulturella resurser och arbeten. Något som kan förändra dem på ett rätt fundamentalt sätt.
Constance kom till Danmark efter det hon avslutat sin Ph.D. i teknisk kommunikation på University of Minnesota. Hon började dock sina studier för att bli civilingenjör.
- Under min ingenjörsutbildning blev jag mer och mer intresserad av språk och retorik vilket ledde mig i en ny riktning. För att kunna arbeta effektivt som teknisk skribent insåg jag hur viktigt det var med projektledning och att bli inblandad i ett tidigt stadium, så att kommunikationen blir en integrerad del i projektprocessen.
Hon menar att hennes forskning leder till nya idéer för kommunikationsverktyg för projektledning, som kommer hjälpa organisationer att göra projekten effektivare och bättre. När kommunikationsprocesserna är formaliserade och används på rätt sätt kan både projekten och organisationerna förändras.
- Jag har nyligen utbildat mig för att bli assessor för IPMA-certifieringar och jag blev glatt överraskad över hur många av kriterierna för lyckade projekt var kopplade till just kommunikation, säger hon.
Vilka verktyg kan du rekommendera för projektkommunikation?
- Baserat på mitt arbete att integrera kunskapsöverföring med projektledning ser jag behovet av ett verktyg som dokumenterar användandet av kunskapsöverföring inom uppstart, planering, genomförande och avslut.
Projekt skogsbrand
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Brandchefen Lars Göran Uddholm kallades in för att hjälpa till att släcka Sveriges största skogsbrand i modern tid. Men det var inte brandsläckningen som stod i fokus för honom, utan samordning, kommunikation och ledarskap. Om det arbetet berättar han på Projektverktygsdagen den 5 maj.
Torsdagen 31 juli kl 13.39 kom ett larm till SOS Alarm; Det brinner i skogen i Västmanland! En skogsarbetare hade slagit larm om en skogsbrand på cirka 30 meters omkrets. Det var mitt i högsommaren. Luften var stekhet och markerna var snustorra.
Räddningstjänsten åkte ut på ett rutinuppdrag, men genom att en gps inte riktigt visade rätt plats hamnade de en halv kilometer fel. Det tog ungefär 45 minuter att komma till rätt plats, men då hade branden spridit sig till ett område på 400 x 600 meter. Sveriges största skogsbrand i modern tid var ett faktum.
Samtidigt, på en annan plats i Sverige, befann sig brandchefen Lars Göran ”Uddas” Uddholm. Han arbetade tidigare med tsumanikatastrofen i Thailand och tillhör en av våra mest katastrofkunniga brandchefer i Sverige. Via medierna följde han utvecklingen av skogsbranden som under helgen utvecklade sig till en nationell katastrof.
När måndagen kom avbröt han sin semester, packade en väska med det allra nödvändigaste och begav sig till räddningscentralen i Ramnäs. Där väntade landshövding Ingemar Skogö som tidigare under dagen fattat det historiska beslutet att Länsstyrelsen tog över ansvaret för räddningsarbetet från kommunen.
När Uddas kom fram utsågs han till operativt ansvarig. Han fick mandatet att ta över.
– När jag kom fram mötte jag tre räddningschefer som väntade på hjälp, berättar Lars Göran Uddholm.
De var väldigt uppgivna och oroliga över de konsekvenser branden hade på samhället.
Vid den tidpunkten hade branden fått ett enormt spridningsförlopp. Brandens front var 6 mil bred, vilket innebar att det var 850 meter mellan varje person som var inblandad för att hjälpa till. Det var för stort för att hantera.
– Det var omöjligt att få en bild över vem som gjorde vad, konstaterar Lars Göran Uddholm.
Själv berättar han att han inte haft på sig skyddsutrustning i skarpt läge på flera år utan ser sin uppgift att samordna och leda, inte dra brandslangar.
– Jag funderar inte på hur branden ska släckas, säger han. Det gör andra bättre. Jag är mer fokuserad på ledarskapet.
I början av branden jobbade de två olika räddningstjänsterna från Sala-Heby och Mälardalen oberoende av varandra. Det skapade stora kommunikationsproblem. Han byggde snabbt om hela organisationen och skapade en ny. Det blev som att göra en start-up för ett nytt företag med 600 anställda, enbart med hjälp av två tomma blädderblocksblad.
Samtidigt som den nya organisationen skisserades, pågick arbetet med att bekämpa branden för fullt. Det första han gjorde var att flytta ned ledningen av brandbekämpningen en nivå och utse en stabschef som fick leda de operativa delarna i projektet. Situationen krävde också en ny organisatorisk enhet. I området fanns tusentals boskapsdjur och branden hotade nu den större staden Norberg. Hela brandområdet behövde evakueras.
Samtidigt var det svårt att veta vad som hände i detalj. Länsstyrelsens hemsida som var den officiella kanalen hade 120 000–130 000 unika besökare. Det tog inte lång tid innan den kraschade. Men radio, tv, lokala och rikstäckande tidningar fanns på plats och sände direkt från branden. Lars Göran såg till att utnyttja dem för kommunikationen och skapade en press- och informationsenhet för kontakter med omvärlden, där han stod i centrum.
Fem gånger per dag hade ledningsgruppen extremt korta sambandsmöten där stabschefen sedan fick leda de operativa insatserna. Lars Göran klev sedan direkt ut från mötena till pressen för att sprida informationen. De operativa insatserna fick samma information som media. Lars Göran utnyttjade medias kunnande och teknik.
– Jag var i media hela tiden, berättar Lars Göran. Det gav mig också möjligheten att direkt kommunicera direkt med mina medarbetare och visa upp ett lugn.
För att styra om organisationen var landshövdingen en nyckelspelare. Han hade tagit det yttersta ansvaret och hade mandat att styra om kommunala och regionala insatser som han sedan tidigare hade personliga relationer med.
– Mitt egentliga uppdrag var att binda ihop helheten, där förtroende för mitt ledarskap och goda relationer var nyckeln för att lösa uppgiften, säger Lars Göran.
Under första dagen då Lars Göran är på plats, femdubblades brandens utbredning, men vid sjön Snyten lyckas man få viss kontroll. Och någon dag senare kom äntligen regnet.
TEXT:CLAES NORDLING
DSDM Dynamic Systems Development Method
AGILA BEGREPP (DSDM) är ett annat exempel på en agil systemutvecklingsmetod. DSDM är baserad på metodiken Rapid Application Development (RAD) där prototyping ses viktigare än detaljerad planering. Metoden är också baserad på arbete i korta etapper med en nära kunddialog för att få fram affärssystem med rätt funktionalitet i rätt tid. Metoden utarbetades i början av 1990-talet och förvaltas av ett konsortium.
Inom DSDM finns kravhanteringsmetoden MoSCoW, som du kan studera på bilden.
Inspirerande träff om förändringsledning
14 april träffades Projektnätverk Förändringsledning på Ekonomistyrningsverket i Stockholm. Carl Brümmer, EM mästare i Iron Man var inbjuden som gäst.
Han gav deltagarna en inspirerande genomgång på hur förändringar måste ske mentalt hos var och en. Man visade bl.a. på hur begreppet “man måste” är ett distanserande uttryckssätt till skillnad från “ jag vill” och något som minskar en persons ansvar över en situation.
I vanlig ordning gjorde nätverket en kortare mindfullnessövning innan deltagarna satte sig i bikupor för att gräva djupare i de frågeställningar som Carl och nätverket hade lyft fram och fokuserade på den här gången.
Nästa möte äger rum 17 sep. Anmäl dig redan idag.
Ny styrelse för Svenskt Projektforum 2015
14 april träffades vi inom föreningen Svenskt projektforum på Myntkabinettet i Stockholm för årsmöte 2015.
Först berättade Anders Sandberg, Trafikverket om det lyckade SIK-projektet (Skandinavisk Infrastruktur Kompetens) som avslutas men lett till väldiga spin-off effekter. Svenskt Projektforum har varit lead partner och lärt sig hantera EU-stödda projekt på vägen.
Efter det valde medlemmarna den nya styrelsen för 2015 som innehåller många kända namn där Rolf Berndtson fick nytt förtroende. Han fortsätter som ordförande och tar föreningen vidare enligt den plan som styrelsen tidigare arbetat fram.
Styrelse 2015
Ordförande
Rolf Berndtson
Ledamöter
Anders Sandberg (Vice Ordförande)
Beatrice Silow
Markus Hällgren
Per-Olov Sandberg
Petter Frygnegård (Kassör)
Jonas Brehmer
Suppleanter
Marita Larsson
Björn Birk
Åsa Jacobsson
Stefan Nordström
Scrum
AGILA BEGREPP Den mest kända och mest använda agila metoden är Scrum. Det är en metod för att utveckla och underhålla komplexa produkter. Scrum är främst fokuserad på mjukvaruutveckling och har i princip sett lika ut sedan den formaliserades i ett regelverk 1995.
Det centrala i Scrum är ett interaktivt arbetssätt som innebär att man delar upp uppdraget i lika långa etapper, vanligtvis två eller fyra veckor, vilka kallas sprintar. Varje sprint innehåller; Sprint Planning, Daily Scrum, Review & Retrospectiv. Det innebär planering av sprinten, dagliga avstämningsmöten, granskning och release i slutet av sprinten, samt en utvärdering av processen och teamets samarbete.Dessa cykliska processer upprepas i varje sprint tills uppdraget är slutfört.
Inom Scrum finns det tre roller som alla ingår i ett så kallat Scrumteam; produktägare, scrum master och utvecklare. Produktägaren har ansvar för att maximera värdet av produkten och teamets arbete. Han eller hon är ansvarig för kraven, vilka sammanställs i en produktbacklogg.
Scrummasterns roll är att vara ledare och facilitator för teamet, det vill säga se till arbetet flyter och att Scrums regelverk följs. För att ett scrumteam ska kunna vara självorganiserande och ta ansvar för såväl resultat som samarbete inom sprintarna behöver teamets sammansättning vara konstant. Man lånar alltså inte in resurser tillfälligt i teamet. Det förutsätter att utvecklarna tillsammans måste inneha den kompetens som är nödvändig för att genomföra uppdraget.
I Scrum ska varje sprint leverera värde. Därför behöver produktägaren prioritera vilka krav som sprinten ska hantera och utvecklarna planera arbetet med hänsyn till teamets kapacitet. Detta görs i början av sprinten. Metoder som user stories används för att beskriva krav utifrån behov hos olika målgrupper och arbetets omfattning bedöms gemensamt i gruppen med någon poängbaserad värderingsmetod, exempelvis poängpoker. Hinner man inte med allt i en sprint skjuts återstående uppgifter över till nästa sprint där de prioriteras och planeras tillsammans med övriga krav produktbackloggen. Scrum är liksom många andra agila metoder främst avsedd för utveckling och förvaltning. Det är inte en komplett projektmetod, även om den går att tillämpa i projekt.
Man kan certifiera sig som produktägare eller Scrummaster. Exempel på certifierande organisationer är Scrum.org och Scrum Alliance.