Projektskolan - del 3
KOMMUNICERA
Kommunikation är viktigt i allt vi tar oss an. Inte minst under ett arbete som ska genomföras under kort tid av en grupp medlemmar som inte annars brukar arbeta tillsammans.
Förkorta ditt budskap. Skala av och skala ner, ta bort onödig information och kommunicera endast det som är viktigt. Ta bort det som är överflödigt eller som inte hör hit.
Förenkla ditt budskap. Använd ord som alla förstår. Använd aldrig ord som du inte själv förstår. Var tydlig och efter muntlig information sammanfatta gärna i en text. Krångla inte till det, beskriv ditt problem och någon alternativ lösning.
Förklara så enkelt som möjligt. Se till att informationen går fram.
Fråga och säkerställ att alla förstått.
Text: Johanna Lycken
Projektskolan - del 2
STARTA OCH AVSLUTA PROJEKT
Att sätta igång projekt är ofta lätt, men att starta rätt projekt eller identifiera rätt aktiviteter i ett projekt är svårt. Det kan bli både kostsamt och tidskrävande att styra in på rätt väg igen efter ett felsteg. Därför är det viktigt med en bra plan och en noga genomtänkt idé. Som projektledare är den bästa stunden när man fått ett okej från styrgruppen och beställaren att stänga. Projektgruppen är nöjd med sin prestation och projektet har levererat ett lyckat resultat. Projektledaren sitter med slutrapporten och projektets sammanställning av lärdomar från projektet. Att avsluta är en härlig känsla – så se till att göra det med varje projekt.
Var noga med att tänka igenom projektet i uppstarten. Formulera svar för dig själv på frågeställningar som:
• Vad är mål och syfte?
• Var, när och hur börjar allt?
• Vilka förväntningar finns på projektet och på projektledaren?
Skriv ner dina egna svar på frågorna och spara dem. Du kommer att ha god användning för dessa tankar under projektet och vid ditt projektavslut. Kom ihåg att det ibland finns dolda förväntningar och agendor med ett projekt. Försök att identifiera detta tidigt. Det kommer att gynna ditt projekt när du som projektledare är väl förberedd.
Tänk på att:
• arbeta på projektavslutet från den allra första projektdagen
• notera tankar och lärdomar under hela projektet.
Det är betydligt fler projekt som startas än som avslutas. Vissa projekt blir liggande och efter ett tag faller de i glömska. Att starta rätt projekt och prioritera bland verksamhetens alla initiativ är en riktig utmaning. Det här och mycket mer hanteras inom en projektportfölj. Mer om projektportfölj och projektkontor tar vi upp i kommande avsnitt av projektskolan.
Text: Johanna Lycken
Projektskolan - del 1
DEN VIKTIGA PROJEKTORGANISATIONEN
Som projektledare är det viktigt att känna till hur projektorganisationen är sammansatt och vem som är ansvarig. Ta alltid reda på hur det fungerar i just din organisation. Oavsett hur din projektorganisation ser ut så är syftet detsamma: skapa struktur och ordning.
Projektbeställare finns med under hela projektet och spelar en central och viktig funktion. Beställarens ansvarar för säkerhet, risk och affärsnytta. Beställaren initierar projektet, beskriver tydligt projektets omfattning och mål samt ser till att det finns mottagare till projektets leverans. Sammanställningen av beställningen bör konkretiseras i ett projektdirektiv. Projektbeställaren utser styrgruppsmedlemmar och är ofta själv ordförande i styrgruppen.
Styrgruppen är en sammansatt grupp som på en övergripande nivå styr mot projektets definierade mål. Projektledaren ska hålla styrgruppen informerad om status, framfart, motgångar och hinder. Styrgruppen är projektledarens förlängda arm och stöd för att nå framåtrörelse i projektet.
Projektledaren styr och levererar det som definierats inom projektdirektivets ramar och struktur. Projektledaren hart ett eget ansvar att se till att ha rätt förutsättningar under hela projektets livscykel. En av projektledarens viktigaste uppgifter är att skapa en gemensam målbild för projektgruppen och vara en god ledare som främjar arbetsro och skapar förutsättningar för att projektgruppen ska lyckas.
Delprojektledare – när projektet är omfattande behövs flera projektledare. När fler än en ledare används är det ännu viktigare med tydlighet. Det måste framgå tydligt vem som gör vad. Vilken delprojektledare har vilket ansvarsområde? Den övergripande projektledningen behöver hållas av projektets huvudprojektledare.
Projektdeltagare – utan projektdeltagare finns inget projekt. Det är viktigt att projektet har en övergripande plan med tydliga mål och tider att förhålla sig till. Projektdeltagarna ansvarar för att genomföra sina tilldelade aktiviteter och för att informera projektledaren om motgångar eller hinder som påverkar projektet. Att bygga projektgruppen och knyta rätt kompetens till projektet är mycket viktigt! Att skapa förutsättning och arbetsro inom projektet är en av projektledarens viktigaste uppgifter, men mer om detta i kommande avsnitt av projektskolan.
Text: Johanna Lycken
Multitasking dödar effektiviteten
Svarar du på e-post när du pratar i
telefon? Låtsas du anteckna på möten fast du egentligen surfar? Äter du lunch
vid skrivbordet? Många känner sig effektiva när de gör flera saker samtidigt.
Men forskning visar att det ökar stressen och kan minska produktiviteten.
Förklaringen är att hjärnan inte kan göra flera saker samtidigt. I stället
växlar den snabbt mellan olika uppgifter, och det tar tid och energi. Det finns
en hel del forskning som visar på de negativa konsekvenserna av multitasking.
En studie av Cliff Nass vid Stanford University visar att multitaskare
generellt är sämre på att utföra flera saker samtidigt än de som vanligtvis gör
en sak i taget. Man blir alltså inte bättre genom att öva mycket på multitasking
– man blir sämre! Andra konsekvenser är att kvalitén på det som du gör
försämras, sannolikheten för att du gör misstag ökar, du förbrukar mer energi
och det tar även betydligt längre tid att faktiskt slutföra uppgiften.
– Enkla saker som att stryka och prata i telefon samtidigt brukar gå bra, därför tror vi att vi kan multitaska även på jobbet. Men där använder vi ofta samma del av hjärnan, så uppgifterna konkurrerar om kapaciteten, säger Alexander Rozental, legitimerad psykolog på Psykologifabriken. Men är det ändå inte så att vissa är bättre på multitasking än andra? Jo, visst kan förmågan vara mer utvecklad hos vissa, till exempel som hos piloter eller simultantolkar. Även om du nu skulle tillhöra den promillen i befolkningen, som har något större förmåga att lyckas med multitasking, så klarar du det bara under en begränsad, kortare tid. – Hjärnan tröttas ut av att hoppa mellan olika stimuli. Det går alltså att köra slut på energiförrådet bara av att ständigt behöva skifta mellan att koncentrera på en uppgift och svara på meddelanden och telefonsamtal, säger Alexander Rozental. Den största anledningen till att sluta med multitasking handlar dock inte om effektivitet, utan att det faktiskt kan få oss att må sämre. Forskare på University of London genomförde en studie på 1100 medarbetare och kom fram till att vi blir mindre smarta när vi multistaskar, det vill säga att vi minskar den mentala förmågan avsevärt, så pass mycket att det jämställs med samma påverkan som att vi hade haft en sömnlös natt eller rökt marijuana. Även din emotionella kompetens, EQ, sänks vid multitasking. Det är alltså svårare att känna av din omgivnings mående om du konstant engagerar dig i flera saker samtidigt.
Så strukturerar du din dag:
• Gör en sak i taget! Multitaska ej!
• Ha en uppgiftslista, inte flera!
• Du styr. Stäng av pushnotiser på mobil och dator!
• Var tydlig mot din omgivning om du
är tillgänglig för frågor eller upptagen! Här kan du ta hjälp av tekniken till exempel
den digitala kalendern eller Skype.
• Läs mejl på bestämda tider. Om du
börjar med att läsa mejl på morgonen är risken stor att du fastnar i att hantera
mejl.
• Inled din dag med dina planerade
uppgifter (din uppgiftslista).
• Prioritera dina uppgifter efter
viktighetsgrad och hur brådskande de är.
• Planera dina dagar utifrån hur din
hjärna fungerar. Till exempel om vi har som störst energi på morgonen, vilken typ
av uppgifter ska du ta tag i utifrån den vetskapen och vilken typ av uppgifter
lämpar sig bättre på eftermiddagen när du har lägre energinivå?
• Lär dig dina verktyg.
• Gå undan när du behöver sitta
fokuserat och koncentrera dig.
• Var tidspessimist när du bokar in
aktiviteter i kalendern (se till att du har luft emellan aktiviteter).
• Ta en kortare paus mellan uppgifter
(cirka en gång i timmen).
• Rörelse ger dig energi! Ta en promenad på lunchen. Har du inte den möjligheten, se till att växla mellan sittande och stående position om du har höj- och sänkbart bord.
• Avsluta dagen med att strukturera
upp din morgondag.
KÄLLOR: effektiv.nu, metrojobb.se, Alexander Rozental,Psykologifabriken, Peter Bregman, Harvard Business review.
Agilt mer än bara scrum
Scrum eller Kanban? En helt naturlig fråga utvecklare emellan. Sedan är det inte ovanligt att de suckande beklagar sig över att organisationen omkring dem arbetar enligt den ökända Waterscrum- fall metoden.
Att beställare, projektledare och styrgrupper agerar precis som tidigare och att endast kodknackning och systemutveckling ska genomsyras av anpassningsförmåga. Dock har resan mot det agila paradiset börjat i de fl esta organisationer. ”Spotify” säger någon och övriga nickar instämmande. För många går resan via organisationsscheman, rollbeskrivningar och processer. En trygg, snitslad bana. Med ett antal år som konsult och projektledare inom IT-branschen skulle jag dock vilja påstå att agilt arbetssätt handlar om attityd. Och att många av oss använt verktygen länge av rena överlevnadsskäl. När inget annat fungerat. Agilt passar helt enkelt bra när man arbetar i förändringens informationsvacuum. Där man får treva sig fram och se vad som händer. Göra fel och lära sig. När långsiktigt mål, nytta och risker är de enda tydliga vägskyltarna. Processer och mallar är ju utmärkt när man vill upprepa något på ett optimalt sätt. I den agila världen händer saker ofta för första gången, varför samverkan och anpassning istället är honnörsord. Detta gör ledaren extra viktig för att styra om organisationen. ”Barn gör inte som du säger, de gör som du gör” har många föräldrar fått höra. Kloka ord. Så, satsa på att utbilda och om möjligt certifi era ledarna inom agilt ledarskap. Det kommer att löna sig.
OLOF ROSENGREN, Projektledare Trafikverket, IPMA-B
Sommartider
Sommar och semestertider är här och vi vill tacka för ett halvår med kunder och samarbetspartners som har gjort våra arbetsdagar roliga!
Under veckorna 30 och 31 håller Svenskt Projektforum semesterstängt. Övriga veckor under sommaren har vi öppet men med lägre bemanning, räkna därför med lite längre svarstider.
Vi önskar alla en riktigt härlig sommar!
Nytt nätverk: PMO Excellence
Vi startar under hösten 2019 flera exklusiva nätverk. Först ut är ett
nätverk för dig som har en PMO funktion i din organisation. Vid det
inledande mötet den 28 augusti bjuder vi in till en Workshop med
Reinhard Wagner som har över 30 års erfarenhet av projekt samt program-
och portföljledning, och har i mer än 15 år varit aktivt involverad i
utvecklingen av ISO-standarder inom projekt-, program- och
portföljbranschen. Wagner är tidigare president hos IPMA och nu
ordförande i IPMAs Council of Delegates.
Om nätverket: PMO Excellence
Detta nätverket riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation.
Vill du:
- träffa andra likasinnade utanför din organisation.
- få en du inblick i hur andra gör
- ha sparring och kunskapsdelning över branscher och projekttyper
- dela med dig av egna erfarenheter
- etablera nya relationer i ett nytt nätverk
Detta får du:
- Fyra årliga möten med kvalificerat professionellt innehåll
- Begränsat antal platser med hög närvaro, vilket hjälper till att stärka relationer och förtroende mellan nätverksmedlemmar
- En fast facilitator
- En hög gemensam yrkesnivå
- Administration och support av Svenskt Projektforum
Årsavgiften för nätverket är 10.000:- per år. 5000:- för dig som deltar i den första Workshopen - läs mer nedan.
Har du frågor om nätverket kontakta Pia Lundgren: pia.lundgren(at)projektforum.se
Workshop 28 augusti
En första nätverksträff äger rum den 28 augusti mellan 10.00-17.00 under temat PMO-Excellence och ledas av Reinhard Wagner som har varit verksam i mer än 30 år inom projektrelaterat ledarskap inom en mängd olika sektorer.
Som certifierad projektdirektör (IPMA Level A) har Reinard Wagner
bevisad erfarenhet av att hantera projekt, program och projektportföljer
i komplexa och dynamiska sammanhang. Han är också ett IPMA Certified
Program och Portfolio Management Consultant, och som sådan stöder
ledande befattningshavare i att utveckla och förbättra sin
organisatoriska kompetens för att hantera projekt. I mer än 15 år har
han varit aktivt involverad i utvecklingen av projekt-, program- och
portföljhanteringsstandarder, till exempel som samordnare i ISO 21500
“Guidance on Project Management” och ISO 21503 “Guidance on Program
Management”. Reinhard Wagner är tidigare president för IPMA och
ordförande i rådet, hedersordförande i GPM, samt verkställande direktör
för Tiba Managementberatung GmbH.
Priset för denna workshop är 5.000:- (ex moms) för dig som är medlem i Svenskt Projektforum. Anmäl dig nu, Workshopen tar max 25 deltagare. Du behöver inte ha bestämt dig för att delta i Nätverket utan kan anmäla dig endast till denna workshop.
AGENDA
| 08:30 | Registration, coffee & networking |
| 09:00 | Opening by the host, introduction of trainer and participants |
| 09:30 | Actual situation and future trends in global project business |
| 10:00 | The Project Management Office: Definitions and Concepts |
| 11:00 | Coffee break |
| 11:15 | The Project Management Office: Practices and Experience Exchange |
| 12:30 | Lunch |
| 13:15 | The Project Management Office and Project Portfolio Management |
| 14:15 | Coffee break |
| 14:30 | The Project Management Office as enabler of Organisational Competence |
| 15:30 | Self-Assessment: Organisational Competence and its Development |
| 16:00 | Questions & Answers |
| 16:30-17:00 | Summary, Feedback and Closing of the Workshop |
Denna workshop riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation. Läs mer och anmäl dig här>
Tre fällor att undvika för den agila ledaren
Som
ledare för en (blivande) agil organisation är det lätt att känna sig osäker på
sin egen roll. Ska man fortsätta leda som vanligt, sluta leda helt eller kanske
överlåta ledarskapet till expertkonsulter med stor agil erfarenhet? Alla dessa
tre (vanliga) vägar leder fel. Som tur är finns en fjärde väg: att uppgradera
sitt ledarskap till en ny nivå.
TEXT ESBJÖRN HYLTEFORS, CITERUS
Den agila
revolutionen har under lång tid främst riktat in sig på de agila teamen. Agilt ledarskap
är däremot något som den agila världen talat tyst om och ofta ignorerat helt,
antingen för att det bedömts som onödigt eller för att man inte haft några bra
svar på hur det agila ledarskapet ska se ut. I brist på bra förhållningssätt
har många ledare följt en av följande tre vägar:
- Agilt på nåder. Agila arbetssätt tillåts så länge de agila delarna av verksamheten klarar sig på samma villkor som de icke-agila delarna av verksamheten. Vanligt bland de som varit ledare länge och/eller som är skeptiska mot agila arbetssätt.
- Agil laissez-faire. Motsatsen till Agilt på nåder. De agila teamen förväntas vara autonoma och klara sig helt på egen hand utan ledning. Vanligt i traditionella organisationer hos ledare med stor tilltro till agila arbetssätt.
- Agilt via ombud. Ledarskapsutmaningen löses genom att ansvaret läggs ut på konsulter. Vanligt bland ledare som känner osäkerhet inför det agila och som inser sina begränsningar.
Oavsett vägval
så blir resultatet för det mesta mindre lyckat. Ibland har det till och med
gjort ledare (ännu mer) skeptiska till det agila förhållningssättet. Att det
bara ser bra ut i teorin men inte fungerar i verkligheten. Det finns dock en
fjärde väg; ett ledarskap som passar agila organisationer. Det handlar inte om
att bli ännu bättrepå den traditionella sortens ledarskap som de flesta
redan utövar, utan på att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå. På så sätt
får man både tillgång till nya sätt att se och analysera problem, och nya
”verktyg” för att adressera dem. Vi kommer strax dit, men låt oss först titta
närmre på de tre vägarna ovan och se varför de inte leder till framgång.
AGILT
PÅ NÅDER
Den här
ledarstilen går som sagt ut på att man lite styvmoderligt accepterar agila
arbetssätt, men bara så länge de låter sig styras och utvärderas på samma sätt
som icke-agila arbetssätt. Det kan till exempel innebära att agila team
förväntas förhålla sig till en långsiktig budget, uppskatta tid och kostnad för
sitt arbete eller inkomma med en projektplan där de anger hur och när de
behöver tillgång till olika resurser. Detta kan verka rimligt ur ett
traditionellt synsätt men går tvärsemot de agila värderingarna och stryper
effektivt det som gör agila arbetssätt effektiva och dynamiska. Ett agilt
ledarskap utgår istället från de agila teamens behov och arbetar för att traditionella
styrverktyg som budget och planering ska kunna omformas eller ersättas så att
de agila teamen ska kunna bli så effektiva som möjligt.
AGIL LAISSEZ-FAIRE
Den här lite mer optimistiska – för att inte säga överoptimistiska – ledarstilen sätter de agila teamen i centrum men utgår från att de ska klara sig helt själva utan ledning. Detta är inte en fullständig omöjlighet, och kan vara mycket kraftfullt om det lyckas, men kräver stor mognad och erfarenhet från teammedlemmarna vilket tar lång tid att bygga upp. Utan rätt ledarskap är risken stor att teamet antingen blir förvirrat och vilset, eller att de arbetar fokuserat men åt ett håll som inte gynnar organisationens övergripande vision. Det agila ledarskapet måste stötta och utmana varje team så att de kan och vågar ta nästa steg (och nästa) på sin agila resa, men utan att förvänta sig att de ska kunna hantera problem som är långt bortom deras förmåga.
AGILT VIA OMBUD
Ledarstilen
Agilt via ombud handlar om att helt enkelt outsourca ledarskapet över (införandet
av) det agila arbetssättet till konsulter. För många ledare är detta ett naturligt
förhållningssätt när man stöter på problem som man inte kan lösa själv, men när
det gäller agilt ledarskap kan det av flera skäl vara helt livsfarligt.
För det
första är (införandet av) ett agilt arbetssätt inte ett projekt som man kan
planera, utföra och avsluta, och det är därför svårt att definiera ledarskapet som
man ofta gör för ett konsultuppdrag. Tvärtom är det en agil process i sig
själv, som genomförs och förfinas över lång tid i flera steg, där varje steg
bygger på resultatet i det förra.
För det andra kommer konsulter ofta med en färdigpaketerad lösning som ser bra ut men som fungerar dåligt av nyss nämnda skäl: varje organisation är ett unikt system som behöver prova ut sitt eget unika arbetssätt.
För det tredje behöver ett agilt arbetssätt, inklusive ledarskapet, ständigt förbättras och förnyas. Om ledarskapet då utförs av konsulter så sker ledarskapsförbättringarna endast hos konsulterna. När de byts ut eller avslutas så försvinner det ledarskap som byggts upp och organisationen måste genomgå hela processen på nytt. Ett agilt ledarskap kan inte delegeras bort utan måste byggas upp, utvecklas och utföras av organisationens ledare.
ATT UPPGRADERA SITT LEDARSKAP
Så för att
sammanfatta våra slutsatser om agilt ledarskap:
- Det agila ledarskapet skiljer sig från traditionellt ledarskap (som lägger stor vikt vid att instruera och kontrollera) genom att det istället fokuserar på att dels peka ut visioner och mål, och dels att bygga, utveckla och stödja medarbetarnas förmåga att själva definiera och lösa sina arbetsuppgifter. Snarare än att själv fatta alla viktiga beslut försöker den agila ledaren bygga ett system som på egen hand hanterar de problem som dyker upp och som ständigt förfinar sig självt.
- Det agila ledarskapet innebär inte total frihet eller avsaknad av ledarskap utan tvärtom en medveten och gradvis ökning av utmaningar och ansvar i en miljö som hålls trygg och som inbjuder till experimenterande och lärande. Ibland har den agila ledaren ett eller flera tydliga mål i sikte. Lika ofta sker en utforskande process där ledaren har kompasskursen klar för sig men sedan stegvis släpper fram det som ”vill hända” i organisationen.
- Det agila ledarskapet kan inte delegeras bort eller outsourcas till tillfälliga konsulter, utan bedrivs av organisationens ledare. Mognadsnivån på ledarskapet bestämmer på vilken nivå som organisationen kan verka och agera. En organisation med fantastiska agila team och ett traditionellt, icke-agilt ledarskap kommer sannolikt aldrig att nå sin fulla potential.
KONKRETA RÅD
Det står
förhoppningsvis redan klart att det inte finns någon enda agil metod som alltid
fungerar i alla lägen. Det som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla
verktyg som – om de används på rätt sätt vid rätt tillfälle – kan ge fantastisk
effekt. De ledare som vill uppgradera sitt ledarskap för att kunna leda en agil
organisation måste lära sig hur och när den verktygslådan kan användas. Eller
med andra ord; ledningen måste lära sig att själva leda införandet och
utvecklandet av det agila arbetssättet. Detta är ingen enkel uppgift men det
finns ett starkt skäl att ändå ta sig an den: det är den enda som funkar. På
samma sätt som det kan kännas enklare att leta efter sina nycklar under
gatlyktan än i mörkret där man tappade dem så kan det kännas mer lockande att
ta någon av de tre vägarna här ovanför, men leder inte till framgång.
Här är
några konkreta råd för den som vill börja på rätt väg:
• Delegera
inte bort ansvaret för en agil organisation eller
transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. Ta
däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen. Dra även nytta av befintliga
medarbetare som sitter inne med agil kompetens och engagemang.
• Börja
alltid med att utbilda chefer och ledare på
alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera ledarskapet i
ledningsgruppen. Att leda (införandet av) en agil organisation med ett icke-agilt
ledarskap är, om inte dömt att misslyckas så i alla fall oerhört utmanande. Ta gärna
hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare,
men ge inte konsulterna ledarroller.
• Var
beredd på, och välkomna, nya ledare som sannolikt träder
fram när behovet av ledaregenskaper skiftar från ”command & control” till
”inspect & adapt” eller till och med ”sense & respond”.
• Analysera
organisationen och dess förutsättningar och välj den
strategi som har bäst utsikter att lyckas. Använd olika strategier för olika
delar av organisationen. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och
förändra det som inte fungerar lika bra.
• Förändra inte hela organisationen på en gång utan arbeta i små steg och börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig. Passa på att visa viktiga agila värderingar och principer, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.
• Lyft speciellt gärna fram och stötta de som redan arbetar agilt. De är pionjärer med värdefull erfarenhet som kan visa vägen för andra. Men kopiera dem inte rakt av. Det agila arbetssätt som fungerar perfekt för till exempel en IT-avdelning fungerar sannolikt inte lika bra i andra delar av företaget.
• Låt de som påbörjar eller fortsätter sin agila resa få bästa möjlighet att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt och genom coachning av team och medarbetare. Fundera på vad organisationen kan göra för dem, inte vad de kan göra för organisationen. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, ta till sig de agila värderingarna.
• Fundera
på vilka antaganden och gamla sanningar som håller er tillbaka. Om
det känns självklart att man måste planera noggrant innan man börjar arbetet,
våga tänka tanken ”vad skulle krävas om vi inte ville planera länge innan vi
börjar?” Svaret kanske förvånar! (Planera och arbeta i små steg och utvärdera
ofta.)
HJÄLP
PÅ VÄGEN
Låter det
svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats men
vinsten är stor och uppgiften är fullt möjlig att lära sig för den som är
nyfiken och öppen för nya verktyg och perspektiv.
Kommer det
ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och erfarenhet av agil ledning och
transformation tar givetvis lång tid, men kom ihåg att resan inte behöver
avslutas för att börja ge värdefulla resultat.
Esbjörn Hyltefors arbetar som Enterprise Agile Coach och förändringsledare på Citerus i Stockholm. Han är specialiserad på att leda - samt att coacha och utbilda ledare och ledningsgrupper i - förändringsarbete och agila transformationer.
Ny IPMA Certifiering!
En föränderlig värld kräver (nytt) ledarskap
Världen förändras snabbt och det kräver att vi ta till oss
teknisk och digital innovation snabbt, att vi förstår det nya sociala
landskapet och hanterar nya arbets- och anställningsformer.
Komplexiteten och osäkerheten i utmaningarna vi möter är större
än någonsin. Organisationer måste anpassa sig till förändringar fortare och
fortare. Det som förr var ”best practice” är i lägre grad relevant och en mer
flexibel (agil) strategi krävs.
En lösning i vår tids utmaningar är lean-agilt arbetssätt för att bli effektivare – att alltid skapa maximalt kundvärde med de resurser man har. Och det kräver kompetent ledarskap – du kanske har titeln release train engineer, tribe lead, agile coach, scrum master, product owner eller agil projektledare. Hur mäter vi kompetens i agilt ledarskapet? IPMA har tagit fram ett ramverk för att beskriva de objektiva krav som ställs i uppdrag, förändringar, projekt, program och portföljer.
Kompetenserna delas in i områdena: Perspective, People och Practice. Varje område har in sin tur totalt 29 kompetenselement som beskriver de kunskaper och färdigheter som krävs för att vara en framgångsrik ledare.
Läs mer:
Här > kan du läsa mer om IPMA Agile Leader Certification