AI och projektledning
Kommer AI på sikt att förändra projektledarrollen?
Svaret på den frågan är utan tvekan ja, AI kommer på sikt att förändra projektledarrollen, i rollen som projektledare kommer det i framtiden vara mer fokuserat på ledarskapet, att få ihop projektteamet, projektets intressenter och att driva projektet mot mål.
Den tekniska utveckling av AI projektverktyg går snabbt och redan idag finns det AI verktyg som kan användas för olika aktiviteter inom ett projekt. Nedan lisats områden och aktiviteter som troligtvis kommer att påverkas. Förslag på områden är lånade från HBR Harvard Business Review artikel, "How AI Will Transform Project Management".
1. Urval och prioriteringar
Urval och prioriteringar är en form av prognoser. Vilket projekt kommer att vara det projekt som tillför mest värde till organisationen, AI verktyg kommer att kunna hjälpa till att förutse mönster och genomföra mer noggranna prognoser. Enligt HBR så kommer det att kunna gå snabbare att identifiera vilka projekt som är redo att påbörjas, urval av de projekt som har störst chans att lyckas, bättre balans i projektportföljen, bättre överblick av risker inom organisationen och få bort bias under beslutfattandet.
2. Stöd till projektkontoret
Dataanalys stöttar redan organisationer att effektivisera PMO (Project Mgmt Office). Det kommer nya AI verktyg att använda inom PMOs för att bättre kunna övervaka framsteg i projekten, förutse potentiella problem och kunna lösa de lättare problemen. Automatisering och distribution av projektrapporter. Andra områden där AI verktyg kan stötta och utveckla PMO är i urval av projektmetoder, efterlevnad av processer och policys. Via virtuella assistenter kunna användas för status uppdateringar, hantering av risker och intressent analyser och projektrapporter.
3. Förbättrade och snabbare projektdefinitioner, planering och rapportering.
AI kommer att underlätta för projektledare och inom organisationen vilka projekt som kommer att lyckas och därmed lättare kunna välja ”rätt” projekt. Med hjälp av AI verktyg kommer det gå att kunna hitta olika mönster för att förutspå hur väl ett projekt kommer att lyckas eller misslyckas.
4. Virtuella projektassistenter
Redan idag kan projektledare få stöd av virtuella assistenter för att dokumentera möten, uppdatering av projektstatus, planering, budgetering och hantering av aktiviteter. Med hjälp av AI verktyg få hjälp att skapa en styrgruppspresentation eller någon annan form av presentation. Digitala assistenter som lär sig av tidigare data som använts för exempelvis projektplanering.
5. Ny roll för projektledaren
Enligt Harvad Business Review så kommer inte projektledarrollen att försvinna utan rollen kommer på sikt att innebära mera fokus på soft skills som exempelvis ledarskap, förändringsledning, arbeta med strategier och olika former av utveckling inom organisationen. De AI verktyg som finns tillgängliga redan idag så behöver projektledare alltid kontrollera att informationen och verkligen kontrollera att AI resultatet verkar rimligt. AI verktygen är inte perfekta men ju mer data som de olika verktygen samlar in desto bättre stöd och hjälp kommer de att vara för projektledare.
Källa: A. Nieto Rodriquez, R. Viana Vargas (2023). How AI Will transform Project Management. hbr.org
Författare: Camilla Malmer
Rapport från årsmötet
Den 10 april genomfördes Projektforums årsmöte, online och i våra lokaler på Olof Palmes Gata.
Mötet följde den stadgeenliga dagordningen och det redogjordes både för föregående år och verksamhetsplanen för 2024 presenterades och godkändes. Vi vill tacka alla mötesdeltagare, avgående styrelsemedlemmar och ett extra tack till vår valberedning vars arbete resulterade i tre stycken nya styrelsemedlemmar som vi hälsar varmt välkomna till föreningen. En kort presentation av våra nya styrelsemedlemmar hittar du här>>
Efter årsmötet 2024 består Svenskt Projektforums styrelse av följande personer:
Anders Södergren - Ordförande
Fredrik Lorén Karlsson - Ledamot
Herwig Stöckl - Ledamot
Ulla Frisk - Ledamot
Camilla Malmer - Ledamot
Joacim Öhman - Ledamot
Stefan Rinaldo - Ledamot (nyval)
Karolina Eklund Wikander - Suppleant
Tomas Domberg - Suppleant (nyval)
Ulrika Adlerz-Lind - Suppleant (nyval)
Magnus Olsen - Suppleant
Mötesprotokoll publiceras efter signering under “mina sidor” på projektforum.se.
Möt Projektforums nya styrelsemedlemmar
Efter årsmötet den 10 april röstades tre stycken nya medlemmar in i Svenskt Projektforums styrelse. Vi säger hej och välkomna till Ulrika Adlerz-Lind, Tomas Domberg och Stefan Rinaldo som nedan bjuder på en kort presentation av sig själva och varför de vill vara en del av Projektforum.
Ulrika Alderz-Lind kliver in som ny suppleant i styrelsen med ambitionen att bidra till att stärka rollen som projektledare och projektledning som eget kompetensområde. Ulrika bor i Tullinge, strax söder om Stockholm och har 30 års erfarenhet som projekt- och projekteringsledare. Idag arbetar hon som marknadsområdeschef på AFRY inom “Project Management Real Estate”. Ulrika har lång erfarenhet av projektledning av både stora och små projekt och vet nyttan av att arbeta processtyrt efter en projektmetodik. Hon har tidigare låtit framförallt yngre medarbetare utbilda och certifiera sig och det är något hon vill fortsätta med.
Tomas Domberg, även han nyvald suppleant, tycker att projektledning är det roligaste som finns. Tomas, som är bosatt i Västerås, arbetar som projektledare hos PQ Projektledning och ansvarar även för att deras projektledare kvalitetssäkrar sin kompetens genom en IPMA certifiering. Tomas tycker att kompetens är det viktigaste och de värdesätter det goda ledarskapet, viljan och förmågan att leda. Han berättar att deras mål är att så många som möjligt i organisationen ska certifieras då det medför många fördelar som gör skillnad för både uppdragsgivare och medarbetarna samt att det är ett krav som flera kunder ställer.
Stefan Rinaldo har tillträtt Projektforums styrelse som ny ledamot. Stefan, som även han är bosatt i Västerås, är civilekonom i grunden och har arbetat hos Skatteverket, ABB och Alimak Group. Idag arbetar han för Consolis Group och har rört sig från traditionell ekonomi till teknik, projekt och produktion. Stefan är nyfiken på hur vi kan driva projektledning vidare som en specialkompetens. Under sin tid på ABB upptäckte han verksamheten i projektform och vilka otroliga möjligheter och utmaningar som det innebar. Han noterade också att det fanns en övertro på att verktyg och checklistor skulle garantera ett framgångsrikt genomförande och att den sociala och mänskliga dimensionen i vad som krävdes för att kunna leda, driva och hantera teamen ofta fick mindre uppmärksamhet. Som del av Projektforums styrelse hoppas Stefan kunna jobba vidare och bidra med mer där.
Definition: Makt & Inflytande
Kompetenselementet “makt och inflytande” handlar om att ha förmågan att upptäcka och förstå individers och gruppers intressen och hur dessa påverkar deras agenda och maktutövning.
Kompetenselementet betyder att projektledare bör vara medvetna om hur projektets kontext informellt påverkas av individer och gruppers ambitioner och intressen. Den här typen av informell påverkan skiljer sig från de formella intressen (och som till exempel fastställs formellt i affärsmotiveringen) som ingår i organisationens strategi eller som beror på standarder, regler och så vidare.
Har du makten att påverka?
Begreppet makt har sagts vara lika viktigt för samhällsvetenskapen som begreppet energi är för fysiken. Men vad är makt, och varför är ämnet så känsligt att prata om?
En människas makt kan vara både formell och informell, och dess påverkan på omgivningen kan vara såväl positiv som negativ. Alla som i någon mån är ledare behöver därför jobba kontinuerligt med sin maktmedvetenhet. På vilket sätt påverkar du andra människor?
Vad är makt? Denna korta och till synes enkla fråga har alltid haft förmågan att locka fram starka känslor hos människan. Begreppen makt och ledarskap kopplas ofta ihop och har diskuterats ända sedan Machiavellis tid. Han såg maktbegreppet ur två perspektiv: vill du vara en ledare som bygger relationer baserade på kärlek och vänskap (personlig makt) eller relationer baserade på rädslor och tvång (positionsmakt)?
Warren Bennis och Burt Nanus skriver i sin klassiska ledarskapsbok ”Leaders: Strategies for Taking Charge” att ledarskap inte existerar utan makt och påverkan, eftersom ledarskap är att påverka andra. De beskriver skillnaden mellan chefskap och ledarskap men poängterar att båda är viktiga. Chefer hanterar eller ansvarar för genomförandet. Att leda är att påverka och vägleda både handlingar och åsikter. En av deras slutsatser avseende ledarskapet är just att det handlar om förmågan att påverka.
En stor del av de otaliga definitionerna av makt innefattar någon variation av följande:
- Förmågan att producera resultat genom andra
- Resurs som kan användas för att påverka och ha inflytande över andra och få till en överenskommelse
- Potentialen att påverka andra
- Energin som leder till att saker blir gjorda
Att kunna påverka andra och som individ och ledare uppfattas ha någon form av makt är en central del i att leda andra. Makten jag utstrålar kan sedan ha sin grund i många olika källor och ta sig en rad olika uttryck. Makt kan bestå av pengar, övertag av information, kontakter eller hårt arbete. Den engelske filosofen och matematikern Bertrand Russel menade att makt är ett lika grundläggande begrepp i samhällsvetenskapen som begreppet energi är för fysik.
En vanlig uppfattning är att makten eller förmågan att påverka till största del ligger hos cheferna, men makt bör snarare ses som en funktion av tre element: ledaren/chefen, följarna/medarbetarna och situationen. Makt existerar inte isolerat utan bygger på att det finns någon form av relation. Både historiskt och i nutid är människors relation till begreppet och fenomenet makt många gånger negativ.
Om jag som ledare använder mig av någon form av tvång eller hot i mitt ledarskap är effekten hos de jag leder garanterat negativ. Det finns inte något tillfälle då hot och tvång är lämpligt att använda som ledare, det minimerar sannolikheten att bygga trovärdighet, respekt och lojalitet från dem jag leder. Ett exempel kan vara säljchefen som använder hot som morot och piska för att ”motivera” säljarna att uppnå sina mål om de inte vill börja se sig om efter ett nytt jobb. Makt i sig själv är varken positivt eller negativt - det beror helt på hur vi använder den.
Formell och informell makt
Det finns två typer av makt: formell/position eller informell/personlig. Dessa existerar i alla typer av företag och även i våra familjer.
Den formella är vanlig och lätt att känna igen och utgår normalt sett från din position eller titel. Den informella makten är mindre uppenbar och utgår i större grad från din förmåga att påverka andra. I mer informella system och företag har alla oavsett position makten att påverka och ha inflytande åt alla håll, både uppåt, nedåt och åt sidan.
När jag har formell/positionsmakt har jag i min roll ansvar och till viss del kontroll över de individer som ingår i mitt team. Om jag har en chefsroll är det viktigt att förstå och inse att makten har givits till mig och således även kan tas bort, så missbruka inte den formella makten. Om de jag leder anser att jag förtjänar denna position kommer de att svara positivt på när jag utövar min formella makt, men om jag börjar missbruka min ställning eller om andra i företaget inte tycker att jag förtjänar denna makt kommer det att på längre sikt ha en negativ inverkan på hela företaget.
Men jag behöver varken sitta med i ledningen eller ha en högre chefsroll i företaget för att kunna ha makt. Individer som upplevs ha en stor informell makt får större respekt och förtroende än de individer som enbart uppfattas ha den formella makten eller chefspositionen. Det har visat sig att när de anställda upplever att ledningen använder den personliga/informella makten är de mer engagerade och motiverade i sitt jobb. De anställda är vanligen även mer villiga att växla upp för att nå företagets mål.
De sju maktbaserna
Makt och ledarens förmåga att påverka andra har studerats, stötts och blötts i århundraden för att man velat förstå mekanismen. Det har även gjorts försök att klassificera makt. Det mest kända systemet för det utvecklades av French och Raven på 60 talet. Det har senare vidareutvecklats av bl.a. Raven och Kruglanski och Dr. Paul Hersey tillsammans med Marshall Goldsmith.
Tillsammans kom de fram till att det finns sju olika maktbaser:
• Tvångsmakt • Informationsmakt
• Legitimmakt • Förtroendemakt
• Belöningsmakt • Kontaktmakt
• Expertmakt
Dessa maktbaser är alla potentiella sätt att påverka andra individers beteende. Tvångsmakt, legitimmakt och belöningsmakt är förknippade med positionsmakt och de övriga mer till den personliga makten.
Bra och dålig makt?
Finns det då någon form av makt som är bättre eller sämre? Svaret är både ja och nej eftersom det beror helt på situationen.
Jag som individ kan uppfattas ha ett stort inflytande i företaget utan någon egentlig positionsmakt, medan det omvända inte är lika troligt. Effektiva ledare och individer har förmågan att använda de flesta av de sju maktbaserna och framför allt vet de när de ska använda sig av vilken.
Makt och inflytande uppfattas och definieras ofta som om det är samma sak; ett sätt att kontrollera miljön och individerna i den. Men för mig handlar inflytande snarare om hur ledaren använder sin makt för att styra och till viss del kontrollera miljön. Inflytande är något du kan utveckla och bygga upp oavsett uppfattad maktposition i ett företag eller en organisation. Även om makt och inflytande till viss del överlappar varandra i många definitioner så finns det ändå en skillnad.
Den positiva påverkan
Så varför är det viktigt att se både makt, inflytande och förmågan att påverka som något positivt? Att utveckla förmågan att påverka och leda både horisontellt, vertikalt och över gränserna är en av de största utmaningarna företag och deras ledningsgrupper har just nu. En global undersökning fann att makt och förmåga att påverka var den viktigaste egenskapen för att uppfattas som en effektiv ledare.
Klimatet vi arbetar i blir mer och mer komplext och allting är i konstant förändring. Företagen går mot plattare organisationer och graden av framgång kan idag mätas i vår förmåga att samarbeta och leda andra utan de traditionella hierarkiska chefsrollerna och den formella makten. Alla, oavsett var i företagen vi befinner oss, behöver ha en större förståelse för och kunskap i hur vi påverkar och utövar ett positivt inflytande över andra.
Om du har förmågan att samarbeta och har ett positivt inflytande över de individer du vill påverka får du större stöd för till exempel förändringar och förslag. Har du förmågan att bygga relationer, lyssna och utvärdera andras idéer och ta reda på vilka som redan stöder dig och har förtroende för dig så kan du påverka dem mer effektivt.
De mest effektiva ledarna/individerna använder olika sätt att påverka: logik, känslor och samarbete. För att maximera ditt inflytande behöver du utvärdera din påverkansstil. Använder du till största delen logik kanske du missar en del av individernas engagemang. Om du överanvänder känslomässiga resonemang eller samarbete kanske du glömmer viktiga fakta och data för att vara tillräckligt tydlig.
Öka din maktmedvetenhet
Ett sätt att bli mer effektiv är att bli mer medveten om vilken eller vilka maktbaser eller påverkansstilar man använder och hur man använder dem i olika situationer. En viktig uppgift för ledare är att få individerna att samlas kring och ha ett samförstånd kring övertygande mål och vision.
Om målen och visionen är tillräckligt tydliga och övertygande kan individerna inspireras att följa i ledarens fotspår. Genom visionen påvisar ledaren vad som är möjligt, vilket normalt sett ökar individernas engagemang och motivation att arbeta mot dessa mål och förverkliga dem. Ledare som har förmågan att inspirera, entusiasmera och öka fokus hos sina medarbetare ger dem en känsla av mening, framgång, självständighet och samhörighet.
Källa: Roeck Hansen von Gyllenpalm, M. (2016). Har du makten att påverka. Motivation.se,
Frigör kraften ur feedback
Lär dig hur du kan börja använda feedback skarpare som ett av dina viktigaste verktyg! Genom att lyfta din förmåga att både ge och ta emot och be om feedback kan lyfta samarbete och kommunikation till nya nivåer. Dessutom får du lära dig vad definitionen av feedback är – och inte är – liksom att ge feedback när det är svårt och annan praktisk inspiration som hjälper dig att lyckas på en gång.
YouTube: ”Frigör kraften ur feedback”
Ledarskap & projekthantering
Lärare: Catharina
Intressentanalys
Projektledning är en komplex disciplin som involverar att hantera resurser, tid, och människor för att framgångsrikt slutföra projekt. Makt och inflytande är två viktiga aspekter inom projektledning, särskilt när det gäller att samarbeta med intressenter och säkerställa projektets framgång.
Låt oss utforska dessa begrepp närmare:
Intressentanalys:
En intressentanalys är en process där man identifierar och analyserar de olika intressenterna som kan påverka eller påverkas av en organisation, ett projekt eller ett beslut. Genom att kartlägga och bedöma intressenternas behov, makt och inflytande kan man skapa strategier för att hantera relationerna mellan organisationer och dess intressenter.
Intressentanalysen hjälper till att förstå vilka personer eller grupper som är involverade i projektet och hur deras engagemang påverkar projektets framsteg.
Intressentanalys (youtube.com)
Mendelows matris:
Mendelows matris är ett verktyg som används för att kartlägga intresse och inflytande hos olika intressenter i ett projekt. Matrisen består av fyra rutor, där den vertikala axeln representerar makt och inflytande, och den horisontella axeln representerar intresse för projektet. Tex kräver en person med stort inflytande och stort intresse i projektet ett större engagemang i projektet.
Mendelow's Matrix (Stakeholder Analysis) Explained! (youtube.com)
Makt-inflytande nätet:
Ett annat verktyg för intressentanalys är makt-inflytande nätet. Det visar hur aktivt en intressent är involverad (inflytande) i förhållande till deras makt. Genom att förstå dessa relationer kan projektledare anpassa sin kommunikation och strategi för att samarbete effektivt med olika intressenter.
Makt-inflytande nätet är en specifik teknik inom intressentanalys. Den fokuserar på att kartlägga hur aktivt intressenter är involverade (influens) och vilken myndighet de har (makt). Här är några steg för att genomföra en intressentanalys med makt-inflytande nätet:
Definiera gemensamma mål: Tydligt definiera det gemensamma resultatet eller utgången för intressentgruppen. Vad försöker ni uppnå med den tjänst ni levererar, den politik ni utvecklar eller de projekt ni planerar?
Definiera intressentgrupp: Lista den breda intressentgruppen för målet. Överväg både interna och externa intressenter som kan påverka utvecklingen mot det gemensamma målet.
Analysera relationer: Utveckla en åtgärdsplan genom att förstå vilken typ av relationer ni har med varje intressent. Prioritera åtgärder baserat på makt och intresse.
Makt-inflytande nätet ger insikter om hur olika intressenter påverkar och påverkas av verksamheten. Det hjälper till att skapa strategier för samarbete och engagemang med intressenter.
Sammanfattningsvis är makt-inflytande nätet ett kraftfullt verktyg för att kartlägga och förstå intressenternas roll och påverkan i en organisation. Det hjälper till att forma strategier och främja samarbete för att nå gemensamma mål.
Det är alltså viktigt att förstå och hantera makt och inflytande när man arbetar med projekt och intressenter. Genom att använda verktyg som intressentanalys och/ eller Mendelows matris kan projektledare skapa en mer holistisk bild av projektets intressenter och utveckla strategier för att bygga starka relationer och samarbete.
IPMA Global Research Fellowship
IPMA tillkännager starten av Global Research Fellowship, en ny hederskategori som är utformad för att erkänna och belöna personer som har gjort betydande bidrag till projektledning och utvecklingen av IPMA-forskning.
Kriterier för forskarstipendium
För att komma i fråga för IPMA Global Research Fellowship måste kandidater uppfylla följande kriterier:
- Inflytelserik forskning inom projektledning: Kandidaten bör ha en betydande publikationslista, inklusive böcker publicerade av kända förlag och forskningsartiklar i topprankade tidskrifter..
- Bidrag till IPMA-utveckling: Aktivt deltagande i utvecklingen av IPMA-produkter eller -tjänster, t.ex. som projektsponsorer eller ledare i initiativ som ICB, OCB, PEB, REB eller IPMA Awards och REG. Ledarroller som allmän eller akademisk ordförande för IPMA:s forskningskonferenser, eller redaktionella positioner i IPMA-publikationer, värderas också.
- Dedikerad service till IPMA: Minst tio års tjänst för IPMA, vilket visar på ett långsiktigt engagemang och bidrag till föreningen.
Urvalsprocessen
- Kandidater rekommenderas av IPMA:s medlemsföreningar, kommittéer/styrelser eller styrelsemedlemmar, inklusive den verkställande direktören.
- IPMA:s forskningssamordnare granskar nomineringarna.
- Godkännande av IPMA:s vicerektor för forskning och därefter av IPMA:s styrelse.
- Pristagare erkänns formellt vid den årliga IPMA Research Conference under Research Awards Gala
De första mottagarna av Global Research Fellowship är: Professor Constanta-Nicoleta Bodea och Professor J Rodney Turner, vars enastående bidrag till projektledningsforskning och IPMA har satt ett riktmärke för excellens.
Professor Constanta-Nicoleta Bodea, har tilldelats IPMA Global Research Fellowship som ett erkännande av hennes omfattande bidrag till områdena ekonomisk informatik och projektledning, samt hennes långvariga engagemang för IPMA, inklusive hennes tidigare roll som IPMA Vice President for Research.
Professor Rodney Turner har tilldelats IPMA Global Research Fellowship som ett erkännande av hans betydande och varaktiga bidrag till projektledningsområdet, både genom sina akademiska prestationer och sitt ledarskap inom viktiga professionella organisationer. Professor Rodney Turner tjänstgjorde också som IPMA:s ordförande och har hedrats med IPMA Honorary Fellowship.
Detta nya stipendium hedrar inte bara individuella prestationer utan främjar också vikten av akademiska och praktiska bidrag till projektledningsområdet. Genom sådana initiativ fortsätter IPMA att leda och förnya sig inom den globala projektledningsgemenskapen.
Om du är intresserad av att delta i IPMA:s forskningsaktiviteter, vänligen kontakta research@ipma.world.
9 punkter för ett gott ledarskap: Så är en bra chef
Under närmare 30 år har Chef bevakat ledarskapsfrågor och nedan sammanfattas lärdomar för vad som utgör ett gott ledarskap i form av nio punkter.
1. En bra chef är en förebild
En bra chef är en förebild som sätter exempel för alla inom organisationen. Hen bottnar i och är tydlig med sina värderingar och är en självklar kulturbärare. Chefen har ett stort engagemang och förstår att välmående och motiverade medarbetare är avgörande för att nå resultat. Hen ser till att framtidssäkra verksamheten. Hen förstår vad chefsrollen kräver och agerar i rollen med stor självinsikt.
2. En bra chef kommunicerar tydligt och engagerande
En bra chef är lyhörd och inbjuder till dialog och vill skapa engagemang istället för att hålla monologer. Hen är tydlig med mål och vision och vet att transparens och öppenhet leder till ökad delaktighet. Chefen ger en bild av det övergripande målet så att varje enskild medarbetare förstår sin del och roll. Chefen är också en god ambassadör för verksamheten också externt och bra på att kommunicera verksamhetens syfte och värderingar.
3. En bra chef leder sig själv
En bra chef säkerställer att hen har rätt förutsättningar för att kunna göra sitt jobb. Hen är medveten om både sina styrkor och svagheter och tar ansvar för sin egen upskill. Chefen vågar visa sig mänsklig och tar hjälp när det behövs. Hen har självinsikt och vågar vara sig själv. Hen är synlig bland medarbetarna och är öppen och omtänksam, utan att abdikera från chefsrollen. Hen tar stöd i sina värderingar och är tydlig och transparent med dem.
4. En bra chef rekryterar medvetet och utvecklar högpresterande team
En bra chef attraherar och utvecklar talanger. Mångfald är affärskritiskt och därför tar chefen in personer som kompletterar snarare än speglar teamet. En god ledare omger sig inte bara med ja-sägare utan verkar för en trygg och öppen miljö. Den framgångsrikt rekryterande chefen tänker längre än till sitt eget nätverk. Detta gäller såväl i chefs- som medarbetarled. En bra chef värnar om medarbetarnas hälsa och ser till att belastningen ligger på en rimlig nivå i linje med förutsättningarna. Chefen ser till att teamet ständigt upskillar sig för att organisationen ska ligga steget före.
5. En bra chef vågar fatta beslut men också ändra sig
En bra chef har modet att fatta beslut i en turbulent omvärld, men också modet att riva upp ett felaktigt beslut och snabbt ställa om. Hen är prestigelös och stämmer av sina beslut mot förändringar i omvärlden och relevant fakta utan att för den skull tappa sin egen kompass. Chefen har förmåga att besluta både snabbt och långsamt. Hen tar in flera aspekter och lyssnar på andra, men klarar också att hålla linjen även om den blir ifrågasatt.
6. En bra chef delegerar fullt ut
En bra chef delar inte bara ut uppgifter, utan även befogenheter och mandat att utföra dem. Dels för att ansvaret får andra att växa, dels för att den medvetna chefen inser att man inte gör allt bäst själv. En bra chef vet skillnaden på att delegera och dumpa. Hen delar också med sig av äran till den som ska vara med och dela den men backar inte från ansvaret.
7. En bra chef motiverar genom att skapa sammanhang och riktning
En bra chef skapar triggande och utmanande mål och ger sammanhang och riktning. Hen verkar för en positiv och lösningsorienterad kultur. Chefen uppmuntrar och motiverar med konstruktiv och tydlig feedback och ber också medarbetarna om återkoppling. Hen hjälper också till att skapa förutsättningar för medarbetarnas utveckling och pushar dem att ta nästa steg.
8. En bra chef förebygger konflikter
En bra chef vet att olika åsikter och perspektiv leder till diskussioner och meningsskiljaktigheter som för verksamheten framåt. Det är inget att vara rädd för om man har satt gemensamma tydliga riktlinjer för hur man uppträder mot varandra. Chefen vet att man förebygger konflikter genom att lyssna och låta missnöje komma upp till ytan och hanteras innan det blir för stort. Medarbetarna ges verktyg för att själva hantera konflikter, men chefen inser också när det är dags att själv kliva in och agerar då snabbt.
9. En bra chef når resultat
En bra chef förstår att ledarskap handlar om att få med sig människor för att nå verksamhetens mål. Hen ser möjligheter och skapar hållbara resultat på kort och lång sikt.
Källa: https://chef.se/9-punkter-foer-ett-bra-ledarskap/