Stakeholders
På IPMA's hemsida finns många spännande inlägg att läsa. Här är ett exepempel.
Stakeholders: Why they like to be cared for and Should we care for them all equally?
❝ Life is perhaps the only painting that is painted with colours not entirely chosen by the painter ❞
It has been a common belief and understanding that stakeholders are those people who like to be cared for or whom project managers should care for—even though this may not be said so explicitly. But this raises two fundamental questions: firstly, why? And secondly, should we care for them all equally?
This common perception is partly fueled by the fact that stakeholders are defined as “all individuals, groups or organisations participating in, affecting, being affected by, or interested in the execution of the project” (IPMA ICB 4.0, 2015; p.145). The focus on the word affect, implicitly and unintentionally, draws one to think about the words empathy, attention and care.
There seem to be three main issues with this definition:
- This definition seems to ignore the helpful versus harmful context of stakeholder behaviour while talking about the affect, and in hindsight leads to feelings of sympathy and care for the people construed to be stakeholders.
- Secondly, the definition does not provide a clear view of how to differentiate between one who may affect from the one who is affected or perceived to be affected. For instance, take an example of an IT application development project. We may say that an owner, because of his/her investment and power, may affect the project. But at the same time, it is reasonable to say that s/he is also affected – or may perceive to be affected – by the project, its activities and the outcome. Thus the actions of the owner could affect the project, and at the same time, because of his/her own actions, he/she may be affected as well.
Such a situation, where a stakeholder is affected, while at the same time being affected, makes it very difficult for project staff to put in place the right strategies and care for the stakeholder, and it becomes very complex for the project staff to follow the best practices.
- Finally, the definition does not take into account the variety of forms in which a stake could occur or could be claimed; not everyone should be automatically assumed to have or hold a stake. People could just be stake-seekers, stake servers, stake-partners or stake sharers.
Looking further into the definition, one can see three categories of stakeholders, as described below. But looking at these three broad categories, they do not seem to be very distinct; this could make it very difficult for project staff to devise strategies for a mix of people deemed to be somewhere on the affecting-affected spectrum.
- Those who may affect: These could include owners, subject matter experts, project managers, government agencies, professional institutions, and people with some form of direct or indirect involvement.
- Those who are affected: These could include customers, neighbours, business owners, regulators, and society at large. The affect could be blown up by opinion leaders directly or indirectly affected by the project.
- Those who are perceived to be affected: These might be people who depend on information and reasoning to form a judgement, perception, or view of being affected by the project, its activities and its outcome in either a positive or a negative way.
The above discussion shows the complexities involved in holding a simple ‘blanket’ view of the concept of stakeholders. Literature from both academic and practical sources has been unanimous in emphasizing the importance of stakeholder management for project success. This puts project management staff under a lot of pressure to care for their stakeholders. It is unclear how many project managers in practice actually perform an involvement/interest or a power/interest, or a helpful/harmful analysis of stakeholders’ interests before putting in place strategies to care for them.
To make life easier for the project staff, we need to have more clarity around the question of who has a stake – and how much of a stake. I will try to explain this further with a presentation of a simple hypothetical scenario:
Scenario: Construction of house/building project 1
Stakeholders: Neighbors think that the construction will affect them in some way. Now neighbours in this case, are truly seeking to have a stake in the project. Just because they have property adjacent to the construction site does not necessarily entitle them to hold a stake in the project. They could perhaps be classed as stake-seekers, but they are not outright stakeholders. If they are stake-seekers, how much care they deserve will be a question that needs to be addressed. While doing traditional stakeholder analysis on an involvement/interest grid, you may say that they have low involvement and high interest. But if you look at them as stake-seekers, your perception of their involvement may be very different.
Even if the project staff do not perform a traditional stakeholder analysis (which one could argue is often the case), by just having a different term that clearly specifies the nature of stake, i.e. stake-seeker, the project staff will presumably be able to deal with the situation a lot better and improve chances of project success.
Given the above discussion, the time is ripe for rethinking the concept of stakeholder altogether. Rather than using the word stakeholder, we may need to coin more easy-to-use terms to ease the life of project staff. Terms such as Stake-seekers, stake partners, stake-collaborators, and stake servers, to name a few, have the potential for further consideration and integration into the body of knowledge. That may help project staff to be able to better understand the expectations and needs of people that they need to manage without necessarily doing a traditional stakeholder analysis.
To trigger further discussion on this emerging issue, we present a revised definition of the concept as follows:
21st-century definition of stakeholder: an individual, group or organisation who holds a stake, or claims or seeks a stake, or acts as a partner, collaborator, or server of someone who truly holds a stake, with the potential to affect or be affected by, or perceives itself to be affected by, a decision, activity or outcome of the project.
Acknowledgements: This article was previously published on projectmanagement.com
Portföljhantering är den bästa framtidsplaneringen som förvandlar osäkerhet till en möjlighet
Osäkerhet är sällan en inbjuden gäst, men för närvarande har osäkerhet fått en permanent plats på alla planerings- och beslutsbord.
Osäkerhet kan på många sätt ses i verksamhetsmiljön och återspeglas i den dagliga ledningen och det dagliga beslutsfattandet. Det är viktigt att acceptera osäkerhet och risker som en del av det vi gör, på samma sätt som kvalitet, datasäkerhet och hållbar utveckling.
Osäkerhet och förberedelse berör hela organisationen, även om ledningen är ansvarig för beslutsfattandet. Olika människor ser på osäkerhet på olika sätt i en organisation och genom deras tidigare erfarenheter värderas också möjliga effekter utifrån olika utgångspunkter. Faktum är att man efteråt kan veta vilket det bästa sättet är, hur man borde ha reagerat och förberett sig på särskilda signaler.
Portföljhantering ger i sina olika former säkerhet för organisationen, både inom den offentliga och den privata sektorn, för utvärdering av effektivitet och därmed bättre beslutsfattande. Osäkerhet kan utformas som en del av olika portföljdatamodeller och sätt att arbeta.
Typiskt för riskportföljen är den ständiga utvärderingen av riskernas sannolikhet och inflytande, liksom de många effekter som orsakas av sambandet mellan olika osäkerheter och risker. Flera effekter är de som, så att säga, kan göra så att båten kantrar. Flera effekter och beroenden mellan saker är också den viktigaste orsaken till att portföljhantering behövs. Vi kan styra vår bil även i dåligt väder, men att förutse den övriga trafiken börjar bli en utmaning – i trafikstockningar lättar vi åtminstone på gaspedalen.
Brådska är alltid dyrt
Samma situation gäller för ett enskilt projekt. Riskerna och osäkerheterna i ett projekt kan redan hanteras ganska bra med hjälp av erfarenhet, men med hundratals samtidiga projekt som framskrider i varierande takt, kanske åt olika håll och i olika stadier, gör det redan situationen mycket utmanande. När ett eller kanske flera projekt försenas på grund av osäkerhet och risker, börjar organisationens arbete att bli överbelastat. Risken är att kundleveranser, investeringar, utvecklingsarbeten och även uppgifter föreskrivna i lag blir allvarligt försenade eller överhuvudtaget inte utförs. Budgetar och resursplaner slutförs inte som planerat och saker och ting börjar trappas upp. Brådska är ofta den första svaga signalen som ses i efterutvärderingen, vilket alla kände igen när allt fortfarande verkade vara bra.
Portföljhantering hjälper till att förutse och se framåt
Vi blir alltid medvetna om grundorsakerna till händelser efteråt, men det är det vi kan göra i förväg är som är viktigt. Projekt, risk, resurs, användning och tjänsteportföljhantering är de bästa exemplen på vilka slags prognosverktyg som för tillfället finns tillgängliga. Var och en av dessa erbjuds och kan genomföras oavsett företagssektor som stöd åt ledningen genom information, prognoser och hantering av osäkerhet.
Portföljhantering handlar om att se framåt, göra prognoser och att styra med hjälp av information
Portföljhantering handlar till 80 % om att se framåt och till 20 % om att rapportera och lära från det som har hänt. Under osäkra tider har vi alltid klättrat upp i det högsta tornet, trädet eller på berget i byn för att se vad som kommer. Idag är denna organisations högsta punkt att hålla utkik och förutse portföljhantering och en god styrning av denna.
LÄS MER
Thinking Portfolio Portfolj Whitepaper
Ruth Zerbe
International Business Manager
+358 40 578 9000
ruth.zerbe@thinkingportfolio.com
https://thinkingportfolio.com/sv-main/
https://eacademy.thinkingportfolio.com
Strategiskt välmående med Dear Change
Deltagarna bjuds på trender och omvärldsbevakning/forskning gällande framtidens friskvård. Webinariet genomförs via zoom.
Torsdag den 8 december, 10.00-11.00
Vad händer när man börjar arbeta strategiskt med välmående? Vilka mätetal synliggörs? Hur kan man använda dessa för att leda och styra verksamheten? Att skapa välmående och engagerade arbetsplatser är en av de absolut största utmaningarna för dagens företag.
Genom att ställa om och skapa konkreta styrmedel såsom faktabaserade mätetal och KPI:er blir välmåendet en naturlig och central i organisationen som inte bara skapar attraktionskraft utan även plockar fram verksamhetens fulla potential. Dear change revolutionerande strategiska verktyg för välmående gör detta fullt möjligt. Under det här webinariet kommer du få full insyn i hur verktyget fungerar och verkar för att enkelt och kraftfullt börja ert strategiska arbete mot en hållbarare och bättre arbetsplats.
Nätverk Portföljstyrning tisdagen den 22 november
Fokusområdet för nätverksträffen är Rättvis styrning av resursanvändning vid portföljstyrning.
Vi kommer att gå igenom och diskutera kring interndebitering vid resursplanering i allmänhet och vid tillämpning av SAFe och Lean Portfolio Budget i synnerhet.
- Vi går igenom vad som menas med interndebitering
- Vilka fördelar finns det?
- Vilka svagheter och fallgropar kan vi tänka oss?
- Vad innebär det för linjeorganisationen?
- Hur ser styrning och uppföljning ut?
Missa inte din re-certifiering
Din certifiering är giltig i fem år.
En recertifiering består av två steg – en introduktion och en ansökan. Genom att recertifiera dig ges du en unik möjlighet att utvärdera dina samlade kunskaper och erfarenheter från de senaste fem åren. Förutom att du kan använda lärdomar av ditt eget arbete till att bli en ännu bättre projektledare så vässar du ditt cv med ett uppdaterat certifikat. Om du recertifierar dig kommer du fortsatt även finnas sökbar på IPMA´s hemsida.
Boka in dig på årets sista recertifiering med start den 9 december och erhåll 10% rabatt. Ange rabattkoden: REDEC2022 i din anmälan via hemsidan Recertifiering start 9 december
*Gäller ordinarie priser och recertifiering med start 9 december.
Re- certifieringsstarter 2023
80% önskar kollegor i olika åldrar
men var tredje företag saknar det!
Det framgår i en ny Sifo-undersökning gjord av hygien- och hälsobolaget Essity. Undersökningen visar vidare att kunskapsdelningen, arbetsplatsens attraktionskraft och möjligheten till karriärutveckling förbättras av en god åldersfördelning.
Rapporten Åldersperspektivet är en del av Essitys mångfalds- och inkluderingsarbete. Här har företaget låtit TNS Sifo fråga dels över 1000 svenskar i sysselsättning, dels nära 900 HR-chefer, en mängd åldersrelaterade frågor. Resultatet visar bland annat att en hög majoritet (80%) tycker att en god åldersmix på arbetsplatsen är viktigt eller väldigt viktigt. Däremot håller betydligt fler män (23%) än kvinnor (13%) med i frågan.
När det kommer till fördelarna av en god åldersmix anser de flesta att det ger bättre erfarenhetsutbyte/kunskapsöverföring (84%) och näst flest tycker att det lockar arbetstagare i olika åldrar (49%). 36 procent tycker att det visar på goda utvecklingsmöjligheter på jobbet och 33 procent anser att det gör företaget mer jämlikt och socialt (33%).
Samtidigt råder det en obalanserad åldersfördelning på flertalet svenska företag, enligt nästan en av tre (32%). Fler i åldern 20–29 (39%) upplever en bristande åldersmix på sin arbetsplats jämfört med de som är 40–49 år (29%).
– Det finns flera studier som pekar på att en bristande åldersmix begränsar företagens kompetensförsörjning och tillväxtmöjligheter. Arbetsgivare som ser värdet av att avspegla mångfalden i samhället, blir bättre rustade att hantera olika typer av utmaningar samt ta till vara olika affärsmässiga möjligheter, säger Pia Höök, ansvarig för mångfald-, jämställdhets- och inkluderingsfrågor på Essity.
HR-cheferna: “Låg personalomsättning försvårar”
Samtidigt, genom en parallell Sifo-undersökning som Essity låtit genomföra bland närmre 900 HR-ansvariga, svarar 61 procent att en låg personalomsättning är den största anledningen till bristande åldersfördelning. Därtill uppger en av fyra (25%) att deras arbetsplats har svårt att locka till sig unga arbetstagare till sitt företag. Dessutom svarar 16 procent att arbetsuppgifterna endast passar en viss åldersgrupp.
– Redan i 40-års åldern upplever många ett omotiverat motstånd i rekryteringsprocesser. Det blockerar individer från möjligheter, motverkar rörligheten på arbetsmarknaden i stort – men begränsar även företagens kompetensöverföring och perspektivseende. När allt fler nu väljer att förlänga sina yrkesliv så blir arbetsgivarnas attityder till kompetensutveckling och omställning helt avgörande, säger John Mellkvist, rådgivare, författare och frontfigur i debatten om ålderism.
Från undersökningen
Hur jämn åldersmix uppskattar du att ni har på er arbetsplats (det vill säga hur jämn är fördelningen vad gäller anställda i olika åldrar)?
Väldigt jämn + Ganska jämn 66%
Inte så jämn + Inte jämn alls 32%
Vet ej 2%
Bas 1084
Hur viktigt anser du att det är att ha en bra åldersmix på arbetsplatsen?
Väldigt viktigt + Viktigt 80%
Inte så viktigt + Inte viktigt alls 18%
Vet ej 2%
Bas 1084
Om rapporten Åldersperspektivet
Rapporten är baserad på två undersökningar genomföra av TNS Sifo under april 2022, en mot arbetstagare och en mot HR-ansvariga. Undersökning mot arbetstagare: Undersökningen genomfördes i Kantar Sifos webbpanel under perioden 9–13 april 2022. Totalt intervjuades 1428 personer i åldern 20-69 år, varav 1084 i sysselsättning. Webbpanelen är riksrepresentativt rekryterad utifrån slumpmässiga urval. Det förekommer ingen självrekrytering i Sifos webbpanel.
Undersökning mot HR-chefer: Undersökningen genomfördes av Kantar under perioden 12 april–2 maj 2022. Totalt intervjuades 890 personer från ett urval med inriktning på HR-ansvariga. (Urvalskälla- Bisnode).
Om Essity
Essity är ett ledande globalt hygien- och hälsobolag. Essity har omkring 46 000 medarbetare. Huvudkontoret ligger i Stockholm och Essity är noterat på Nasdaq Stockholm. För mer information, besök www.essity.com.
Medlemserbjudande
Detta är ett partnerinlägg från Ledarskap och Projekthantering Sverige AB
IPMA-registrerad projektledarutbildning elva alternativt fem dagar hos Ledarskap och Projekthantering Sverige AB
Som lämnar 10% rabatt till Svenskt Projektforums medlemmar.
Gäller kursstarter våren 2023.
Elvadagarsutbildningen omfattar fem dagar ledarskap och sex dagar projektkunskap.
Femdagars är en komprimerad utbildning av det långa programmet och omfattar två dagar ledarskap och tre dagar projektkunskap
Information, produktblad och aktuella kursstarter www.projekthantering.se
Där kan du även klicka vidare till kursrecensioner utbildning.se. 544 kursrecensioner varav 99% med namn och företagsnamn. Kursrecensionerna skrivs direkt på utbildning.se utbildningsportal.
Kontakta oss gärna för ytterligare information och schema.
Att leda komplexa uppdrag
I sin bok Att leda komplexa uppdrag (Idealistas förlag) konstaterar författaren Susanne Alexius att det i dag är fullt normalt att finna en så kallad lean-tavla i ett aktivitetsbaserat kontor, där handläggarna förlitar sig på balanced scorecard medan högsta ledningen pratar tillitsbaserat ledarskap, samtidigt som stämpelklockan sitter kvar på väggen.
Att som chef under sådana förhållanden staka ut riktningen, uppnå ambitiösa mål och samtidigt bibehålla en rimlig stressnivå kan vara minst sagt problematiskt.
”Det sannolika är inte att dessa experter plötsligt byts ut eller går i bräschen för tillitsstyrning på bred front. Det är troligare att det ganska vaga begreppet tillit bara anammas på ytan, i organisationens beskrivningar av sig själva på webben och uttalanden från högsta ledningen. Det blir ett slags skyltfönster”, säger Susanna Alexius, som påpekar att även tillitsbaserad styrning är beroende av data, organisation och kontroll.
Hur ska då den enskilda chefen någonsin kunna prioritera och ”bli klar” med sina arbetsuppgifter i detta virrvarr av styrformer och motsägelsefulla budskap? En viktig utgångspunkt i Susanna Alexius forskning är pragmatism. Allt går inte ihop.
”Så är det bara, och det måste vi acceptera och förhålla oss till. Ledarskap i komplexa organisationer innebär att kunna förhålla sig till flera olika logiker och verksamhetsspråk, men det gäller samtidigt att se nyktert på förutsättningarna så att du inte ställer alldeles orimliga krav på dig själv, organisationen och ditt uppdrag.”
Susanna Alexius vittnar om hur chefer, som kämpat på med mål- och resultatstyrning i verkligt komplexa verksamheter under större delen av karriären, inte sällan har behov av tröst, bekräftelse och råg i ryggen. Särskilt om verksamheten redan från början är dåligt lämpad för den styrningspolicy som råder, och önskelistan från olika grupper hela tiden växer.
Kanske är det dags att sluta betrakta komplexitet som ett problem som behöver lösas, menar Susanna Alexius, och i stället bejaka det tillfälliga och ofullkomliga. Att sänka förväntningarna och landa i insikten att det sällan är möjligt att tillgodose allas önskemål här och nu.
”Den typen av insikter kan ge chefer ny lust och motivation att kämpa på med sina komplexa uppdrag, som i grunden är ett uttryck för något av det finaste vi har i samhället: Höga ambitioner och ideal kring vad vi på demokratisk väg hoppas åstadkomma tillsammans”, säger hon.
HANTERA STYRKRAV PRAGMATISKT – 3 VANLIGA FÖRHÅLLNINGSSÄTT
- Godkänn undantag – Renodling, fokus och förenkling är ledarskapets grundkurs 1 A. Ofta lyfts organisationer i kris eftersom prioritering blir viktigt då. Finns det möjlighet att, tillfälligt, få större självständighet och snabbare beslutsvägar i din verksamhet?
- Ta en sak i taget – Om det är känsligt att bara sätta upp några få mål, kan ”sekventiell prioritering” vara en bra metod. Dela in framtiden i sekvenser och avslöja prioriteringen för dessa stegvis. Det ger möjlighet att ompröva målen, och en signal om att agendan har fler frågor än de nu aktuella.
- Prata på och skjut upp – Hantera motstridiga krav och listor med konfliktskapande önskemål genom så kallat ”organiserat hyckleri”: Att skilja på prat, beslut och handling. Genom att prata och planera, men inte genomföra utan tvärtom förhala kan organisationer spara tid och resurser.
Mer om författaren Susanna Alexius : är en ofta anlitad föreläsare och docent i företagsekonomi, verksam vid Score (Stockholms centrum för forskning om offentlig sektor) vid Stockholms Universitet och Handelshögskolan i Stockholm. Hennes forskning handlar om moderna styrideal och styrformer och olika typer av organisationers förhållande till förutsättningar, idéer och krav från sin omvärld.
Utöver akademisk undervisning programledare hon högre utbildning för chefer och förtroendevalda ledare i offentlig och ideell sektor vid Handelshögskolans vidareutbildning SSE Executive Education samt inom ramen för Ideell Arenas ledarskapsprogram Fenixprogrammet.