Projektledare hålls som gisslan av linjen
Man kan säga att projekt som organisationsform är självaste motorn i de flesta innovations- och tillväxtprocesser. Säg det företag som inte arbetar i projekt för att ta fram nya produkter, arbetssätt eller sälja tjänster!? Trots detta är det många som vittnar om ganska svåra arbetsförhållanden och en ojämn relation till andra linjeorganiserade delar i verksamheten.
Att projekt är strategiskt viktiga är de flesta överens om men frågan är hur strategisk projektören, hon eller han som arbetar i projekt egentligen är? Projektforskaren Mats Engwall konstaterade redan 2003 att inga projekt är isolerade öar, de finns i ett sammanhang. Trots det är fortfarande mycket av forskningen fokuserad på projektet som sådant och mindre på att förstå projektets kontext i relation till projektet. Det är klart att kunskap om projektet i sig är viktigt, men det räcker inte.
Inte sällan organiseras projekt i en traditionell linjeverksamhet där det fortlöpande arbetet sker och där linjecheferna ansvarar för såväl personal som ekonomi. Att projektet måste förhålla sig till linjen, det är allmänt kunskapsgods, men att linjeverksamheten skulle behöva anpassa till projekten – det är inte lika vanligt synsätt. Vi tror att det finns mycket att både lära och förbättra vad gäller denna ömtåliga relation mellan linje och projekt. En nygammal fråga är till exempel synen på resurser och resursanvändning.
I vår senaste studie (Palm & Lindahl i kommande Journal of Project Management) intervjuades projektledare och chefer i fyra forsknings- och utvecklingsföretag om just sin roll som projektledare, om att driva projekt och om projektarbetets förutsättningar. Ett viktigt och oroande resultat från dessa samtal handlar just om problemen mellan linjeverksamhetens förhållande till projekten och att resurserna i form av mantimmar helt enkelt var för få, för att linjen eller ett annat projekt behövde resurserna. Så här beskriver en av projektledarna på ett av företagen hur han var tvungen att kohandla om resurserna mellan projekten och linjen. Inte helt oväntat så hade linjecheferna övertaget eftersom de bestämde projektarbetstagarnas löner och den övergripande fördelningen av projektresurserna.
Jag får en viss tid av en resurs som vi säger. Jag får en viss andel av hans tillgängliga tid samtidigt som de här personerna får en massa andra, framför allt från sin chef får han i linjen då, en massa andra uppdrag och hamnar i en konfliktsituation då.
Och man måste ju, förstås, själv då av ren självbevarelsedrift, lyssna på sin chef liksom. Så det fungerar inte så bra här, det är en källa till frustration. Det är ett ständigt bekymmer. Jagar hela tiden, det tar jättemycket tid (suck).
... Samt att jag måste, jag måste ju, jag måste skjuta tidsplaner och så där på grund av att vi inte får resurser. Vi presenterar ett resursbehov, resurserna visar sig inte komma, utan istället måste jag flytta fram planerna för att kompensera för det och det är projektets fel att man är sen. Otacksamt till viss del... Och sen börjar ett... ett evigt kohandlande med de här linjecheferna om att få loss de här resurserna. Och inte bara att få löfte om det utan att verkligen få loss dem.
Vi fann dock exempel på hur ett företag faktiskt försökte bryta upp det rådande maktförhållandet mellan linjen och projektorganisationen. De försökte försvaga linjeorganisationen och samtidigt ge projekten mer makt. Strukturen innebar att avdelningar var organiserade med chefer och medarbetare som nödvändigtvis inte var experter på samma område. Kompetensen spreds bland flera avdelningar. En del medarbetare hade en chef som arbetade inom samma kompetensområde medan andra inte. Tanken var att relationen mellan medarbetare och projektledare istället skulle bli starkare. Men problemet med resursbrist fanns ändock kvar. En av cheferna på det företaget skämtade och sa:
Jo, eftersom de [projektledarna] aldrig får mer resurser, har de gett upp att fråga
Projektledare fick i huvudsak på egen hand lösa problemet med resursbrist och eftersom man sällan eller aldrig fick mer resurser av linjen så lånade man istället resurser av varandra. Det är ju fint med samarbete, men löser sällan långsiktiga problem. Det projekt som lånade ut sina resurser byggde på sig en svans av resursbrist till senare del av projektet och kom troligen i sin tur behöva låna resurser från ett annat projekt – en negativ spiral.
Det är knappast förvånande att ett av dagens projektledares huvudproblem kan kokas ner till en fråga om uteblivna, för få eller försenade resurser. Vi ser detta som ett utbrett fenomen i vår studie och fortsättningsvis som en viktig faktor som bestämmer förutsättning för att långsiktigt orka och njuta av att vara projektledare.
[faktaruta position="höger"]Skribenter
Kristina Palm, forskare (Industriellt Management, KTH)
Markus Lindahl, professor (Industriell Teknik, Uppsala)[/faktaruta]Slutligen, utifrån vår studie kan vi skönja en annan resursfråga som är mer överraskande och i någon mån mer oroande. Det är en spridd uppfattning att projektledaren inte bara måste leva med resursbrist, men också resursdränering. I flera fall beskrivs en projektverklighet som försvåras markant av att projektgrupperna hamnar att utföra aktiviteter som linjen borde göra visavi projektet eller rent av fungera som resurspool åt direkta linjearbeten. Projekten är tänkta att dra resurser från “linjen” för att producera resultat för linjen, men inte sällan så drar linjen resurser från projekten för att klara av aktiviteterna i linjen.
Detta ser vi som en indikation på djupare strukturella problem mellan organiseringen av projektets och linjens vardag. Att inte lyckas med projekt är förstås en stor kostnad för företaget, då många mantimmar är nedlagda på en uppgift som inte går att kapitalisera på. Visst, insatserna behöver inte ha varit förgäves, kunskapen finns ju kvar, i alla fall hos individerna. Men resursbristerna sätter projektledaren i en rejäl knipa.
Det leder till att projektledaren utsätts för en stressrelaterad ohälsa till följd av en oerhört pressad vardag med stora frustrationer där för lite resurser att tillgå. Det resulterar i att projektledaren hålls gisslan av linjens vilja eller ovilja att tilldela projekten resurser.
Projektkontor - när din vd vill öka kraften i genomförandet
I The Economists rapport ”Why Good Strategies Fail” pekar Roland Pan, Director of Strategy på Skype, på att alla organisationer idag har tillgång till samma information samtidigt. Därför är det otroligt svårt att behålla strategiska insikter och planer för sig själv i det långa loppet. Det som i stället blir avgörande är vem som är bäst och snabbast i själva genomförandet.
Vad kan då ledningen göra för att genomföra strategiska satsningar snabbare än konkurrenterna? Alla vet att omorganisationer lamslår organisationen under lång tid snarare än att skapa leveransfokus, så det är inte rätt väg framåt. Det gäller att hitta ett sätt där människor med olika kompetenser från olika delar av organisationen kan lösa en helt ny uppgift på ett effektivt sätt. Som tur är finns en skräddarsydd lösning på detta: projekt. Syftet med projekt som arbetsform är just att så snabbt och kontrollerat som möjligt leverera något som man inte gjort förut, ofta under relativt stor osäkerhet.
För organisationer blir det därför allt viktigare att säkerställa att en stor andel av organisationens skickligaste ledare jobbar i projektorganisationen. Det här kräver självklart karriärmöjligheter och löneutveckling i nivå med de bästa linjecheferna.
För större organisationer krävs dessutom effektiv samordning och styrning av samtliga projekt. Ledningen behöver verktyg för att säkerställa att de viktigaste projekten får högst prioritet, att resursutnyttjandet är optimalt och att överblicken av portföljens utveckling är transparent och lättförståelig. Man behöver ett effektivt stöd för att jobba mer projektorienterat mot de önskade nyttorna och det får man genom ett högpresterande projektkontor. Alltför många organisationer kastar bort tid och pengar på fel initiativ genom att inte aktivt prioritera de projekt som bäst uppfyller verksamhetens strategiska mål.
Insikten om projektens avgörande betydelse för framgång är låg hos många ledningar. Intressant nog skapas ofta projektkontor ändå. Men om ett projektkontor etablerats utan att ledningen ser det som en värdefull konkurrensfördel riskerar det att bli kraftlöst och inte leverera den nytta det annars skulle göra. I värsta fall uppfattas projektkontoret bara som polisiärt och byråkratiskt, när det i stället borde vara en kraftfull möjliggörare för lyckosam förändring. Det är en underskattad framgångsfaktor för att uppnå de strategiska målen och därför ett ämne som alla ledningar bör ha högt upp på agendan.
[faktaruta]
Skribenter Jonas Ekberg och Berit Joa.
Konsulter på Moment Projektkonsult[/faktaruta]Vissa projektmogna organisationer har insett allt det här redan i dag. Där ses ofta projektkontoret som garanten för att de
strategiska målen ska uppnås så effektivt som möjligt. Ledningen har en god överblick och kan ta snabba och välgrundade affärs- eller verksamhetsbeslut.
Vi är övertygade om att morgondagens framgångsrika organisationer har ledningar
som fokuserar på genomförandet av sina strategier och inte bara formuleringen av dem. När ledningen blir drivande i att utveckla organisationens projektförmåga skapas också det verkligt framgångsrika projektkontoret – turbomotorn som gör att man kan köra ifrån sina konkurrenter.
Så hjälper du hjärnan fatta rätt beslut
Katarina Gospic är läkare, har en magisterexamen i fysiologi och är filosofie doktor i neuroekonomi. Hon har arbetat på Institutionen för klinisk neurovetenskap vid Karolinska institutet och jobbar nu i det egna företaget Brainbow Labs för att sprida och implementera kunskap om hjärnan. Hon har skrivit böcker, är föreläsare och allt detta har hon hunnit med trots att hon inte är äldre än 30 år. 27 maj kommer hon till Projektverktygsdagen.
[faktaruta]
"- Forskning
säger att vi bara kan ha sju saker i arbetsminnet
samtidigt. När det blir mer vet vi inte var vi ska börja."
[/faktaruta]Vi lever i en tid av ett stort informationsflöde. Hur påverkar det oss?
– För mycket information gör att vi hindras i beslutsfattandet. Vi fattar inga beslut alls. Det är inte så konstigt, vi kan inte hantera allt. Forskning säger att vi bara kan ha sju saker i arbetsminnet samtidigt. När det blir mer vet vi inte var vi ska börja.
Men hur ska vi då hantera detta överflöd?
– Det är inte lätt, men det handlar om att minska ned antalet saker man måste ta ställning till. Prioritera det viktiga och skär ned så mycket det går så att det blir överskådligt och hanterligt.
Vad är det som händer i hjärnan när vi ska fatta beslut?
– Det finns två system i hjärnan som styr detta. Den ena är pannloben, den del som gör människan unik.
Här sitter vår förmåga att föreställa oss framtiden, planera och hämma impulser. Den andra delen kallas för reptilhjärnan. Den får oss att handla på instinkt, kortsiktigt och emotionellt.
– De olika delarna kan samarbeta eller stå i konflikt med varandra. Om jag står inför valet att sätta mig ner och arbeta med en treårsplan eller sammanställa resultatet från säljtävlingen (där jag vet att jag ligger bra till) så träder reptilhjärnan in och väljer den enklare uppgiften. Inte bara därför att den är enkel, det är också den uppgift där jag snabbare kommer att få belöning. Vi föredrar kortsiktiga belöningar framför de långsiktiga.
[faktaruta position="höger"]
7 saker du bör ha koll på när du ska fatta beslut
Vi behöver få bättre koll på hur belöningsstyrda vi är i vårt beslutsfattande, säger Katarina Gospic som skrivit boken ”Välj rätt” utifrån sin egen och andras forskning.
1
Väljer du korta eller långsiktiga belöningar?Belöning är motorn i allt mänskligt beteende. Vår hjärna vill ha snabba belöningar. Att kasta sig bort från ett tråkigt jobb eller en ansträngande utbildning kan vara en sån. Långsiktiga mål kräver mer pannlobskraft. Vilket val gör vägen mot ditt mål mest givande?
2
Styrs du av inre eller yttre motivation
Inre motivation är en mer hållbar drivkraft även om snabba pengar, socialt tryck eller prestige lockar till snabb belöning. Vem vill att du ska bli läkare? Varför vill du jobba i finansbranschen? Vad driver dig?
3
Väljer du trygghet eller risk?Rädsla bidrar till flest beslut som blir fel i längden. Rädsla är en stark kraft som alltid försöker föra oss mot en trygg och säker strategi i stället för en riskfylld. Detta leder lätt till beslutsångest och att vi inte väljer alls. Hur bra blir det?
4
Dominerar de förnuftiga delarna i hjärnan eller reptilhjärnan ditt beslut? Lär känna dig själv och hitta din balans. Söker du ofta snabba, kortsiktiga belöningar och lever ut dina känslor? Då ska du träna på mer kortikala, eftertänkta, val. Håller du ofta tillbaka känslor och funderar mycket länge inför beslut är det läge att släppa fram lite känslor
5
Sätter du egot före gruppen? I grunden är vi egoistiska. Hjärnan är inställd på att gynna oss själva för att vi ska kunna göra barn. Men respekt för gruppen och känsla för rättvisa är också inbyggt i våra hjärnor. Balans mellan vad som är bra för mig och för gruppen är eftersträvansvärt.
6
Hur optimerar du dina system? Ät bra, träna och se till att sova tillräckligt så har du en bättre grund för att tänka klokt. När vi är trötta blir vi mer limbiska, ängsligare och riskerar att ta kortsiktiga beslut.
7
Kan du ta en paus? Du har tänkt igenom allt men kan ändå inte ta beslut. När man är väldigt engagerad är det lätt att inte se skogen för alla trän. Tryck på paus, gå ut och tänk på annat så får hjärnan vila från ditt dilemma.
[/faktaruta]När ska vi undvika att fatta beslut?
– Det är naturligt att vi fattar sämre beslut när vi är trötta och hungriga.
Du talar ibland om att man ska reglera sina känslor, ska man inte bejaka sina känslor
– Jo, men det handlar om självinsikt, att man måste förstå sina känslor. Att låta reptilhjärnan reagera och gå på rädslan är inte alltid så konstruktivt. Ibland kan det vara bra att lyssna på rädslan, men man har mycket att vinna på att ta en funderare på vad man känner och varför. Det är sällan fruktsamt att vara arg på någon, även om det är naturligt att känna så ibland.
Kan man skapa en miljö på kontoret för att stödja ett bra beslutsfattande?
– Det kan man faktiskt. Det har gjorts studier på den fysiska miljön och det har visat sig att ett öppet kontorslandskap fungerar sämre när man har arbetsuppgifter som kräver koncentration. För varje gång din hjärna störs av din bordsgranne, en telefon som ringer, en radio som står på i bakgrunden, eller något liknande, så tar de signalerna små delar av din hjärnkraft för att du anstränger dig att stänga ute störningarna. För att du ska kunna fokusera till 100 procent på ditt arbete behöver du ha så lite störande miljö omkring dig som möjligt.
Och hur kan man stimulera en god arbetsinsats? Är det pengar som gäller?
– Nej inte alltid. Där finns det också undersökningar att stödja sig på. Man har till exempel frågat människor om de upplever sig som lyckliga och jämfört med vad de tjänar. Det visar sig att de som har en månadslön på 40 000 kr uppfattar sig som lyckligast. Och det kanske säger sig själv att en löneökning på 5000 kr till någon som tjänar 20 000 kr gör stor skillnad, medan 5 000 kr till en som tjänar 50 000 kr inte betyder lika mycket.
– Nej, den största motivationen kommer inifrån. De som är mest nöjda med sitt jobb är de som upplever tillfredsställelse med arbetsuppgifterna. Lyckas man med något svårt så triggas belöningssystemet. Så företagsledningar gör rätt i att prata om motivation, hålla motivationen uppe och bidra till att medarbetarna känner en mening med sitt arbete livet. Det gör dem lyckliga och glada, vilket gör att de presterar bättre.
Hur ser framtidens datasystem för beslutsfattande ut?
– Jag kan tänka mig att de kommer att baseras på att uppmuntra till självreflektion och ha inbyggda smarta belöningssystem, en typ av gameification.