Använd projektbudgeten för att skapa ett bättre projektteam

Freddie Larsson:
Projektformen är världens vanligaste arbetsform vid förändring och ”boxade” leveranser. När det krävs extra fokus, noggrannhet och när riskerna är höga är projektformen den härskande arbetsmetoden. Trots vår förkärlek till projektformen och höga kompetens misslyckas förvånansvärt många projekt. Själv lever jag i IT-branschen och inom IT är vi kända för att misslyckas med våra projekt. Det finns siffror på att upp till 80 % av IT-projekten misslyckas på det ena eller andra sättet.

För att öka förståelsen i ett projekt bör man låta projektdeltagarna vara med tidigt i budgetprocessen. Projektbudgeten är ett av de viktigare verktygen i ett framgångsrikt projekt, menar Freddie Larsson på Olingo.

Använd projektbudgeten som ett verktyg
Vad krävs för att lyckas med projekt är den ständigt återkommande frågan? Och det finns hyllmeter skrivet om just detta. För det mesta brukar svaret låta något i stil med: Tydliga ramar och ett tydligt mål. Effekt och projektmål måste vara SMARTa och väldefinierade. Vi måste ha ledningens och sponsorernas aktiva och synliga stöd. Aktiviteter måste vara konkreta, väl förankrade och prioriterade. Rätt resurser måste allokeras och ägarskapet av dessa måste vara tydliga.

Men, vad många glömmer är projektbudgeten, och då talar jag inte om projektbudgeten som ett ekonomiskt ramverk och de monetära resurserna utan som verktyg för att nå inspiration, samsyn, förståelse och kontroll. Projektbudgeten är ett underskattat och fantastiskt bra verktyg när du vill skapa gemenskap, delaktighet och samsyn. Själva arbetet med att ta fram budgeten, budgetprocessen, är viktigare än själva resultatet.

Budgetprocessen leder till nya erfarenheter.
Under processen samlar man in data och information från olika delar i verksamheten och projektomgivningen. Data som sedan används i projektdiskussioner och beslut. Diskussioner som bör utgå ifrån tidigare genomförda projekt och samlade erfarenheter.

Budgetarbetet skapar gemenskap 
På ett eller annat sätt bör så många som möjligt som har ett engagemang i projektet vara med i budgetarbetet. Något som många intressenter och deltagare vill, men sällan får chansen till. Budgetarbetet skapar också en tidig förankring av beslut och mål samt en samsyn på hur projektet är uppbyggt och ska drivas. Att budgetprocessen skapar gemenskap är tämligen logiskt.

Har deltagarna fått vara med att diskutera och komma med idéer på hur projektet ska drivas och hur resurser ska användas, skapas det inte bara en viktig projektvetskap utan även ett personligt ansvar och ett incitament för att uppnå vad som har bestämts. Underskatta därför inte budgetprocessen som ett av de viktigare verktygen i jakten på framgångsrika projekt.


Freddie Larsson, regionchef och författare.

Olingo Consulting AB, konsulttjänster och utbildningar inom ITIL & Service Management

www.olingo.se

by Svenskt Projektforum

Certifieringsomgång C61 är fullbokad

Certifieringsomgång C61 i Stockholm är fullbokad men intresset är väldigt stort. Så stort att vi med stor sannolikhet kommer öppna en ny omgång. Vill ni IPMA-certifiera er som projektledare så anmäl er så snart ni kan.

Anmäl er till omgång C61 via denna länk.
http://projektforum.se/certifiering/anmal

by Svenskt Projektforum

Nyrevision för framgångsrika projekt

De flesta som går in i ett projekt hoppas ju på att det ska bli framgångsrikt. Men vad menas med det? Oftast tittar man bara på ekonomiska faktorer, men det finns en hel del andra nyttor, som ibland förbises. Mats Jakobsson, auktoriserad revisor på BDO, vill lägga in fler aspekter. Aspekter som borde tas med i varje projektrevision.

Vad räknas som framgång?
Min bedömning är att alla som går in som projektledare i ett projekt gör det med målsättningen att det skall bli ett framgångsrikt projekt. Frågan är då vad är ett framgångsrikt projekt och hur skall detta mätas? Om projektet drivs inom näringslivet så går det ofta att räkna i kronor och ören vad produkten från projektet innebär. Om projektet t.ex. syftar till att ta fram en produkt som skall säljas på marknaden så är den framtida lönsamheten en måttstock för hur framgångsrikt projektet är. Mer vinst för företaget innebär ett större värde. Men innebär det automatiskt att projektet är framgångsrikt?

Svårare att beräkna värdet i offentliga projekt
Inom stat och kommun så är det i många fall inte lika lätt att beräkna värdet på ett projekt. Ofta syftar projekten antingen till att effektivisera verksamheten eller öka samhällsnyttan på något sätt. Beräkningen av värdet av samhällsnyttan bygger ofta på ett antal variabler som kanske kan vara svåra att mäta och där frågan hur variablerna bestäms får stor effekt på den nytta som kan identifieras från ett projekt. Speciellt svårt är detta om det är många personer med kanske
olika förutsättningar vars tid skall beräknas.

I många europeiska länder så har man löst detta vid vägbyggen genom att vägarna får finansieras genom vägtullar. Hur mycket medborgarna är beredda att betala för att nyttja den nya vägen är ett sätt att kontrollera huruvida projektet är lönsamt eller ej. Är ett projekt som innebär att en positiv ekonomisk nytta efter genomförandet av ett projekt alltid ett framgångsrikt projekt?

Projektbudgeten förhindrar framgång
Inom stat, kommun och landstinget stöter jag som revisor på, vad jag brukar benämna som en budgetstyrd organisation. Budgeten är lag och så länge du håller dig inom budgeten så anser organisationen att du har gjort ett bra jobb. Här brukar det ofta förekomma ”oegentligheter” då kreativa medarbetare flyttar kostnader mellan olika projekt.

"Är alla projekt som utförs inom föreskriven budget verkligen framgångsrika projekt?"
Mats Jakobsson

Om ett projekt inte har kvar något av sin budget för det aktuella året så konteras nya kostnader på ett annat projekt där budgeten inte är helt utnyttjad. Detta är också något som är extremt svårt att granska som revisor eftersom revisionen utförs i efterhand och då är det svårt att granska exakt vad olika medarbetare har lagt sin tid på. Underkonsulter däremot kan det gå att spåra om organisationen som granskas har tydliga krav på att projektnummer skall anges på alla fakturor från underkonsulter. Frågan som dock kan ställas huruvida ett projekt som kan utföras inom föreskriven budget verkligen är ett framgångsrikt projekt?

Hallandsåsen som ett framgångsrikt projekt
Hallandsåsen är ett projekt som jag tror att alla känner till. Jag skall börja med att erkänna att jag inte har någon som helst kunskap om projektet Hallandsåsen utöver den information som jag har tagit till mig från media. Vad jag skriver här baseras således inte på någon insikt som jag baserar på kunskap som jag har, men inte resten av svenska folket. Eftersom min kunskap också baseras på media så tror jag också att vi kan vara överens om att den bilden sannolikt också kan vara missvisande.

Alla gånger  jag läser en artikel om ett område som jag själv känner att jag är kunnig inom så förvånas jag över hur mycket felaktigheter som jag kan notera i en artikel eller ett reportage. Jag misstänker således att det finns lika mycket felaktigheter i den rapportering som jag får som berör områden där jag själv inte är insatt i ämnet. Med detta sagt så tror jag att vi ändå baserat på media kan vara överens om att projektet Hallandsåsen inte har utvecklats som planerat.

"Hallandsåsen kan trots allt bli ett lyckat projekt"
Mats Jakobsson

Men trots allt som media har rapporterat så fortgår ändå projektet Hallandsåsen. Min tolkning av att det fortsätter är således att det finns någon i beslutande ställning som anser att kvarvarande kostnader för att färdigställa projektet är lägre än värdet av den nytta som en färdigställd tunnel kommer att medföra för användarna. Om vi utgår ifrån att projektet Hallandsåsen kommer att färdigställas kommer vi även för detta projekt kunna ställa oss frågan om projektet är ett framgångsrikt projekt eller ej.

Andra aspekter på framgång
Jag vet inte exakt hur mycket tid användarna av tunneln kommer att spara när den är klar, men om vi räknar på att kostnaden för en bil som körs är 50 kr/mil och lägger till värdet för personen som slipper sitta i bilen och köra. Jag utgår ifrån att tunneln kommer användas i över 100 år och nuvärdesberäknar man alla användares besparingar så misstänker jag att vi kommer att komma upp i en ganska hög summa. Vi kanske även kan lägga till ytterligare nytta om vi börjar titta på miljöaspekterna, trots den miljöförstöring som själva bygget orsakat. Baserat på den information vi har så tror jag att alla kan vara överens om att det har begåtts misstag i projektet Hallandsåsen, men är vi säkra på att projektet därmed också inte kan klassas som ett framgångsrikt projekt när det väl är genomfört?

Syftet med den här texten är inte att ge några svar utan att starta en debatt. Klart är att planering och styrning av ett projekt är viktigt. Samtidigt så innebär planering inte att alla risker och fallgropar i ett projekt går att undvika. Det finns alltid faktorer som kan innebära att den planering som gjorts enligt konstens alla regler ändå inte kan hindra att det dyker upp kostnader som ingen kunde förutspå.

Beslut kommer alltid att fattas på felaktiga grunder. Projekt kommer alltid att överskrida budgetar. Så vi borde ställa oss frågan. Vad är kännetecken för ett framgångsrikt projekt?

Mats Jakobsson, auktoriserad revisor, BDO
www.bdo.se

by Svenskt Projektforum

ISO 21500

Håkan Sjöholm berättar om ISO 21500, den nya standarden för projekt som håller på att implementeras av IPMA i Sverige. Se hans presentationsbilder från ett seminarium som hölls på Svenskt Projektforum 14 februari 2013.

Klicka här.

by Svenskt Projektforum

Testa organisationens projektförmåga

I dag utgörs cirka 25 procent av världens BNP av projektrelaterad verksamhet. Omsatt till svenska förhållanden skulle det motsvara cirka 900 miljarder kronor årligen. Projektledning borde därför ses som en nyckelkompetens då projektens effektivitet kan vara avgörande för en verksamhets framgång och konkurrenskraft.

För att behålla eller förstärka sin position inom det område man är verksam bör projektverksamheten kontinuerligt ses över och utvecklas. Det borde vara lika naturligt att effektivisera projektprocesser, etableraprojektkontor eller anställa en ansvarig för projektportföljen som att rationalisera faktureringsprocesser, byta ekonomisystem eller anställa en controller.

Att införa ett projektorienterat arbetssätt påverkarhela verksamheten. Projekt och linjeverksamhet konkurrerar om samma resurser och kräver lika stor uppmärksamhet av ledningen för att fungera effektivt. Med portföljhantering och programstyrning går det att hålla ordning och bli bättre på att prioritera projekt utifrån verksamhetens övergripande mål och strategier. Men det räcker inte, projektens effektmål behöver ägare, det vill säga någon som tar ansvar för att nyttan realiseras i verksamheten.

Annars är det lätt hänt att projekt genomförs i onödan och resurser som kunde använts bättre slösas bort. Detta är en av flera orsaker till att det är så viktigt att utveckla projektmognaden. Trots att många organisationer investerar i att utveckla projektverksamheten, blir tyvärr nyttan blygsam. Det saknas uppenbarligen kunskap om vilka insatser som ger bäst effekt. 2012 genomfördes en nationell mätning av 140 svenska företag och organisationer. Resultatet blev med några få undantag ganska nedslående. Nu gör vi om samma mätning för att se om det skett några förändringar. Det är fritt för vem som helst att delta och testa sin organisations projektförmåga.

Utan kunskap är det svårt att agera. Med kunskap är det svårt att låta bli. Därför har vi skapat ett nationellt nyckeltal med syfte användas som referens när man vill mäta och jämföra sin organisations projektförmåga gentemot andras. Mätetalet redovisas årligen både branschvis och per projekttyp.

av Bo Tonnquist, Baseline Management AB - författare, konsult och föreläsare.

by Svenskt Projektforum

Konferenserbjudande: Utveckling av kommunal projektförmåga

Medlemsrabatt via Svenskt Projektforum
Svenskt Projektforum ger medlemsrabatt på konferens om kommunal projektprojektförmåga

Gå på på Baselines konferens Utveckling av kommunal projektförmåga. Svenskt Projektforum ger dig medlemsrabatt.

En enkät undersökning om kommunal projektmognad genomförs och avslutas nästa vecka. Över 200 svar från ungefär 20 kommuner har redan inkommit. Den sjätte mars genomförs en konferens och workshop i centrala Stockholm, intressanta talare och ett viktigt ämne. Som medlem i Svenskt Projektforum får du 1 500 kronor i rabatt.

Tid Onsdagen den 6 mars klockan 09.00-17.00
Plats Baseline Management AB, Drottninggatan 89, Stockholm (T Rådmansgatan)

Anmäl dig via www.baselineman.se/kommun2013.

Skriv "Medlem i Svenskt Projektforum" i rutan för meddelande, så får du rabatt.

by Svenskt Projektforum

Lean vid resursplanering av projekt

Avsikten är inte att likna kompetenta medarbetare vid maskiner, men faktum är att när individens arbete direkt påverkar resultatet och skapar värde, så är principerna för Lean tillämpbara.

Huvudprincipen inom Lean är att eliminera slöseri. Det innebär bland annat att planera för ett produktionsflöde som flyter så smidigt att inga väntetider uppstår. I projektsammanhang betyder det att projekten kan genomföras med beslutad planering så att avslut och överlämnande kan göras planenligt. Detta är av största betydelse för nyttorealiseringen och projektets värde. Vilken projektledare har inte ursäktat förseningar med att de utlovade resurserna inte fanns som planerat när de behövdes?

Förseningar kostar

Förlusten vid en försening går att bedöma, även när det som så ofta saknas ett business case. I figur 1 visas en modell i Excel som bygger på ROI, Return of Interest, inom ett angivet antal månader och en likformig kostnadsbild som ligger på samma nivå även vid det fortsatta arbetet.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig1
Andra mätningar visar att bara drygt hälften av medarbetarnas tid, avsedd för verksamhetens projekt, har skapat fullt värde i sådana projekt. Det motsvarar mer än 500 timmar per person och år. Tala om slöseri när varje timme kostar 800-900 kr och kostnader i form av lokaler, utrustning, HR, etc tas med. Det positiva är att åtgärder som minskar slöseriet är mycket lönsamma, den förbättrade arbetsmiljön oräknad.

Felaktig planeringsstrategi

Misslyckade eller försenade projekt orsakas bara i mindre utsträckning av teknikaliteter. En vanlig orsak är en felaktig planeringsstrategi, där projekten bokar upp heltidsresurser som sedan inte kan utnyttjas effektivt, men ändå inte tillåts vara produktiva på annat håll. Det är också vanligt att resurserna inte är tillgängliga i planerad omfattning. Dessutom är alla resurser ofta inte planerade fullt ut.

Kan ett projektkontor vara till hjälp?

Absolut, samordning och överblick tillsammans med att projektledare ges en enklare planeringsmodell utan krav på aktivitetsplanering, gör stor skillnad. Att minska slöseriet innebär också en planeringsprocess av resursutnyttjandet, som behöver upprepas regelbundet varje månad för att möta förändrade förutsättningar och ge nödvändig flexibilitet. Eftersom planering och beslut sker vertikalt i en organisations hierarki, behövs en stödjande och organisationsövergripande supportfunktion. Den rollen kan med fördel ett projektkontor axla, där finns all information om projekt och planer.

Resursledningsmodell

För att minska slöseri med resurstimmar behövs en resursledningsmodell med ett annat sätt att planera resursanvändning i projekt. Utbud och efterfrågan måste stämma överens, på kort sikt med planering av individer och i det längre perspektivet baserat på kompetenser och roller utifrån budget, så att projektet kan planeras att bli klart i tid, utan låsning till enskilda och ej beslutade individer. Modellen behöver ha en strategisk och en taktisk nivå samt omfatta linjechefers allokering av resurser och teamledarens planering i varje projekt. Varje projekt kommer vid genomförandet att få oundvikliga avvikelser som snart leder till att överblicken försvinner och att det saknas underlag för att enkelt omplanera utan en ny grundlig analys. Genom att skapa resurskontrakt med en bestämd arbetsinsats per individ, kan man få en fungerande modell utan att vara beroende av att projekt har en detaljerad aktivitetsplanering. Planeringen blir enkel genom att tillåta en mix av planering på individer och kompetens/roller i en och samma plan, utan krav på en arbetsnedbrytning. För att förenkla uppföljningen görs planeringen i iterationer (4-veckorsperioder rekommenderas).

lean-resursplanering-pv4-2012-fig2
Figur 2, som är en plan i MS Project, är ett exempel på att en enkel planering av projekt, utan att bryta ner till aktivteter, är tillräckligt för att klara det underlag som behövs för att optimera och minimera resursanvändningen. Genom att för varje resurs ange de roller och kompetenser, som svarar mot de önskemål ett projekt kan begära, blir det möjligt att enkelt göra en analys av tillgång och efterfrågan på resurser. Med en direkt mätning avslöjas om det finns obalans både när det gäller totalt tillgänglig resurs och av de enskilda kompetenserna.

lean-resursplanering-pv4-2012-fig3
I figur 3 visas ett exempel på en analys över fyra 4-veckorsperioder och det syns tydligt att begränsningen i planeringen beror på tillgången av utvecklare. Med den nuvarande mixen av projekt och hur de ligger i förhållande till varandra, medför det ett underutnyttjande (slöseri) av resurser i organisationen

lean-resursplanering-pv4-2012-fig4
Med hjälp av diagram som visar ISO-kurvor, figur 4, går det att åskådliggöra resurseffektiviteten hos varje avdelning genom att ta produkten av rapporterad tid och effektiviteten i respektive projekt och jämföra med verkligt tillgänglig tid. För att tillämpa konceptet Lean hos tjänsteproducerande företag, måste dagens styrning av resurser förändras. Det kräver en viss investering som dock snabbt kommer att betala sig genom att projekt blir klara i tid och slöseriet med resurser minskas.

by Svenskt Projektforum

Projekt i fackliga former – att hålla utbildningar!

I Projektvärlden nr 3 2011 beskrev Tapani Kuusela hur fackförbundet Unionen arbetar i ett skarpt projekt som syftar till att öka antalet medlemmar. Med målet att år 2015 ha 600 000 medlemmar ställs det stora krav på såväl anställda som förtroendevalda. Ett av målen i projekt är att använda nya metoder för att öka det fackliga engagemanget på arbetsplatsen bl a genom utbildningar i projektarbete. Här skriver Tapani om hur det är att hålla utbildningar.

Alla, som hållit i eller håller utbildningar, vet vilken kick det är, när det klickar. När du känner att deltagarna får en ahaupplevelse. Det är då du känner dig så där extra nöjd över att ha lyckats förmedla ditt budskap och att deltagarna fått ökad kunskap. Jag brukar inleda varje utbildningsomgång med att göra klart för deltagarna att de går igenom olika faser. Den första fasen är oftast förvirring och osäkerhet medan den andra fasen är känslan av otillräcklighet. Eller, som en deltagare beskrev vid den andra fasen, att ” Jag kan ju ingenting trots att jag jobbat med detta i flera år”. Efter den andra fasen, börjar bitar falla på plats, vilket kan jämföras med att du klickar i pusselbitarna med dina tidigare erfarenheter. När denna nivå är nådd, har du som kursledare fått deltagarna att gå från total förvirring till klarhet. Det är då du nått målet med utbildningen.

När jag som kursledare har utbildningar brukar jag tänka att det oftast är paketeringen av utbildningen som är det intressanta. Om paketeringen av utbildningen är modulär och anpassad till verkligheten via praktikfall och goda exempel, kommer jag att kunna erbjuda deltagarna möjlighet att ta tillvara deras tidigare kunskap. Som kursledare bidrar jag kanske med 10-20% av något nytt i utbildningen. Det nya kan vara ett flöde, en process, ett tankesätt, en metod eller något som underlättar analysen/arbetet/ hanteringen. Det övriga bidrar deltagarna själv med genom sina tidigare kunskaper och erfarenheter. För ju närmare du som kursledare når deltagarnas tidigare kunskap, desto lättare är det för att få till ett lärande.

Men hur gör du som kursledare för att lyckas med det?

Genom att:

  • få till en känsla och upplevelse av delaktighet
  • bjuda in till dialog och diskussion
  • få en förtrogenhet (att ingen behöver vara rädd att göra bort sig)
  • bjuda på dig själv som människa och kursledare
  • låta deltagarna arbeta med olika exempel som ligger i deras vardag

Alla som har gjort ett logiknät/WBS kan konstatera att det är inte enkelt de första gångerna. Om du däremot tar exempel som är enkla att förstå, t ex tapetsering av ett sovrum eller ha en trerättersmiddag, ökar sannolikheten för att förstå ett logiknät.

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Men den största utmaningen för dig som kursledare är:

Hur utmanar du dig själv?

by Svenskt Projektforum

Projektledare har en strategisk roll i kompetensutveckling

Kompetensutveckling är ett begrepp som många varit i kontakt med. Det handlar om att utveckla medarbetarna så att de kan utföra ett ännu bättre arbete eller så att de står förberedda inför framtida utmaningar. Att detta är viktigt råder det ingen tvekan om, inte minst om organisationen är aktiv inom en kunskapsintensiv bransch där den tekniska utvecklingen aldrig står stilla.
Det första många tänker på när det kommer till kompetensutveckling är nog formellt lärande i form av kurser, men den största delen av en medarbetares utveckling sker i det dagliga arbetet. Hur kan då en organisation aktivt arbeta med kompetensutveckling så det blir en självklar del av det strategiska kompetensförsörjningsarbetet?

[faktaruta]
Daniel Ericsson och Isabelle Collin, har precis avslutat sina studier på masterprogrammet i Human Resource Management på Linköpings Universitet. Idag arbetar Isabelle som konsultchef och Daniel söker spännande utmaningar inom HRM-fältet. Båda finner arbete kring kompetensutveckling intressant och vill gärna arbeta med detta i framtiden.
Daniel Ericsson, daniel.ericsson@mensa.se

Isabelle Collin,  isabelle.collin@adecco.se
[/faktaruta]

Ett outtalat personalansvar

Ett utmärkande drag hos många organisationer inom kunskapsintensiva branscher är att en stor del av arbetet utförs i projekt. Här finns en nyckelaktör, som inte finns i den ”traditionella” organisationen, nämligen projektledaren. I en ”traditionell” organisation har chefen det formella personalansvaret, arbetar nära medarbetaren och väntas hålla utvecklingssamtal samt utveckla personalen.
I en projektorganisation kan detta ansvar kvarstå men här är det projektledaren, som har daglig kontakt med medarbetaren och blir i och med det den som direkt påverkar medarbetarens möjligheter att utvecklas i arbetet. En utmaning i detta är att även om projektledaren har en mängd ansvarsområden kan personalansvaret vara diffust eftersom ansvaret delas med chefen. Likväl som det finns fördelar med uppdelning av ansvarsområden, kan även en allt för strikt sådan rent av vara destruktivt.
Ett mycket bättre alternativ än att viktiga frågor hamnar mellan stolarna är att arbeta för att det personalansvar chefen och projektledaren besitter harmoniserar och kompletterar varandra.

Roller i förändring

Projektledarnas personalansvar bör med andra ord tydliggöras. Mycket matnyttigt lärs ut genom ledarskaps- och projektledningskurser, men eftersom varje organisation har unika förutsättningar, är det inte säkert att en kurs är tillräcklig. Att förtydliga personalansvaret genom policies och rollbeskrivningar räcker en bit på vägen.
Men ännu viktigare är att projektledarna får en mer personlig feedback på hur de agerar i sin roll och får tillfälle att lufta sina tankar och förväntningar kring ledarskapet med såväl chefen som organisationens HR-avdelning. Som organisation gäller det att våga ta tillvara den potential som finns och då inte minst hos denna nya typ av ledare. Samma sak gäller för cheferna. Vilka möjligheter och utmaningar följer när deras roll är under förändring?
Att våga ställa frågan är ett första steg mot ett samarbete som är mer anpassat till projektvärlden.

Komplettering av klassiska bedömningskrav

Projektledarens ansvar är främst att se till att projektet håller tid och budget och att rätt kvalitet uppnås. Det är också ofta efter dessa kriterier som ett projekt bedöms. Kriterierna är viktiga, men samtidigt går det att ställa sig frågan om de ger några större, långvariga vågeffekter i organisationen. Om detta med kunskaper och kompetenser är viktigt eller kanske t o m en grundsten i organisationen, bör det inte då vara en självklarhet att även utveckling av dessa ska ingå som ett bedömningskriterium?
När ett projekt tar slut, startas det ofta upp ett nytt projekt, där det behövs nya typer av kompetenser. De klassiska bedömningskriterierna för ett lyckat projekt tar ingen hänsyn till detta. Som organisation räcker det med andra ord inte att tryggt luta sig tillbaka på dessa. I en del branscher bör blicken lyftas för kompletterande kriterier, som sträcker sig utanför projektets ramar och kan ge attraktiva vågeffekter i hela organisationen.

Kompetensutveckling – en del i det dagliga arbetet

Att lägga projektresurser på något som inte är direkt till nytta för projektet, kan ses som en onödig kostnad. Frågan kvarstår. Vad exakt kan projektledare göra för att arbeta med kompetensutveckling utan att detta ger extraarbete eller blir kostsamt för projektet? Svaret kan verka enkelt. Det krävs en engagerad projektledare som ser vinsterna i att initiera dagliga lärandesituationer, där medarbetarna frekvent kan interagera med varandra för att öka sina men också andras möjligheter till utveckling.
Projektledarens roll är delvis att initiera sådana lärandetillfällen och ibland även direkt stötta medarbetaren i sådana situationer. Det kan exempelvis handla om planeringsmöten eller utvärderingar (lessons learned), låta alla delta och uppmuntra frågor och förslag på förbättringar. Genom att kombinera kunskaper på detta sätt, kan medarbetaren utveckla sina egna kompetenser, vilket i sin tur kan resultera i bättre kvalitet och möjligheter att göra besparingar i projektet. Sammanhållningen i projektteamet kan bli starkare.
Genom att arbeta med lärandesituationer på detta vis kan fokus riktas mot både det lärandesituationen främst är ämnad för (exempelvis problemlösning) och kompetensutveckling. Ett sådant arbete kan dessutom synliggöra vilka medarbetare som sitter på värdefull, men till viss del gömd, potential. Det medför att nya möjligheter skapas för projektledare och andra aktörer i organisationen att bejaka andra HR-relaterade frågor som diskuteras mycket idag, exempelvis Talent Management.

Kompetensutveckling – en självklar satsning

Projektledaren har fått en allt större betydelse för det strategiska kompetensutvecklingsarbetet. Kompetensutveckling i det dagliga arbetet behöver inte vara krångligt och kan bidra till utvecklingar och besparingar i fl era olika led i organisationen. Att som organisation ge möjlighet till detta är minst lika viktigt som att projektledare inte betraktar kompetensutveckling som ett nödvändigt ont, utan istället ser den potential som ligger bakom en sådan satsning.

Läs hela examensarbetet på: http://su.pr/4mYekC

Av Daniel Ericsson och Isabelle Collin

by Svenskt Projektforum