Vart tog linjen vägen?
- Hur leder vi projekten när linjen suddas ut?
Organisationer fokuserar idag på kärnverksamheten. Delar av den tidigare linjeverksamheten outsourcas. Projekten blir därigenom alltmer komplexa. Man kan fråga sig om projektformen håller för denna nya verklighet där linjen håller på att suddas ut?
Nutidens projektledningslära utgår från en tid då en stor del av projektets resurser hämtades från den så kallade linjen. Projektet lånade resurser från funktionschefer. I de fall projektet fick problem med resurserna eskalerades frågan till beställaren, eller i förekommande fall styrgruppen, som klarade ut resursprioriteringar.
Sedan ett antal decennier har utvecklingen gått mot en ökad fokusering på ”kärnverksamheten”, det vill säga organisationen fokuserar på de delar där de har störst konkurrenskraft. Fasta kostnader byts mot rörliga och managementkapacitet frigörs till det som bedöms mest viktigt strategiskt. Outsourcing, internationalisering och off-shoring är trender som har vuxit sig starka. Många organisationer har idag lagt ut stora delar av sina stödfunktioner och delar av kund- och leveransflödet på externa resurser.
I en sådan miljö omfattar ett projekt ofta ett flertal leverantörer, partners etc i olika länder vilket leder till en ökad komplexitet för projektledaren. Du behöver kunna navigera bland olika projektmodeller, begrepp, beslutsvägar, organisationsstrukturer, kulturskillnader, dokumentflöden och system.
När avtal träffas med de olika externa resurserna är det den löpande verksamheten som stått i fokus – inte alltid förändring av kärnverksamheten, det vill säga hur gemensamma förändringsprojekt skall bedrivas. Din organisation har unika avtal med varje leverantör/partner som stipulerar olika leveransvillkor av resurser.
Resursproblem är inte längre lika enkla att eskalera till en beställare och förvänta sig snabba prioriteringsbeslut – kanske måste avtalet med leverantören omförhandlas? Du kanske upplever att ”linjen” har eroderat, rentav försvunnit?
När leverantörerna på motsvarande sätt också renodlat sin verksamhet och outsourcat delar av sina värdekedjor står vi inför en ny verklighet. Den klassiska tvådimensionella matrisorganisationen har ersatts av flera lager av matriser staplade på varandra, likt Rubiks kub. Samma företeelse i kuben (till exempel ditt projekt) bedrivs i ett antal olika löst sammanhängande projekt, aktiviteter och linjeverksamheter – beroende på vems perspektiv man tar. Projektledarens möjlighet att ha full kontroll har därmed minskat.
Fungerar vår projektmetodik och våra projektmodeller i denna nya verklighet? Visst, kan man tycka. Att vissa projekt har en hög komplexitet med många leverantörer och partners är väl inget nytt i sig. Den nya verklighet jag beskriver innebär kanske bara en ökad grad av osäkerhet och ett ökat behov av samordning i jämförelse med hur det var förr? Kanske kommer den nya internationella standarden för projekt, ISO 21500, att underlätta?
… eller behövs det något helt nytt angreppssätt för att kunna hantera de mer komplexa relationerna i ”kuben”. Står vi kanske inför ett paradigmskifte – krävs det ett nytt format...?
Nu ska projekten lära och förbättra sig själva
Luleå Tekniska Universitet (LTU) genomförde en initial studie år 2011 med fokus på ständiga förbättringar inom några projektintensiva företag. I studien framkom att ett kontinuerligt förbättringsarbete och en lärande organisation är viktigt för att uppnå en effektiv projektverksamhet, men att detta är svårt att uppnå i praktiken. En genomförd litteraturstudie bekräftade de empiriska resultaten och visade samtidigt på att forskning inom området är begränsat.
Olika metoder och verktyg för att stödja lärande och förbättringsarbete är mestadels kopplade till enskilda projekt, inte en projektbaserad verksamhet som sådan. Resultaten från studien väckte frågan om hur projektarbete skulle kunna bedrivas för att skapa bättre förutsättningar för lärande och förbättringsarbete inom en projektverksamhet.
För att försöka besvara frågan har ett forskningsprojekt startats vid LTU, finansierat av Hjalmar Lundbom Research Center (HLRC), i samarbete med LKAB. Målet är att utveckla och införa ett processbaserat arbetssätt i projektverksamheten, som grund för en helhetssyn i avseende på kontinuerligt och effektivt förbättringsarbete.
Ingående delstudier kommer bland annat att fokusera på mätning och uppföljning av effektivt projektgenomförande, tillämpning av processorientering inom en projektverksamhet, ledningsprinciper och stödsystem som främjar lärande och förbättringsarbete.
Forskningsresultaten ska införas, mätas och utvärderas inom ramen för LKAB:s projektverksamhet, med fokus på projektmognad och -effektivitet. Jämförelser med andra projektbaserade organisationer kommer också att göras.
Förhoppningen är att projektet ska leda till ökad kunskap inom området och ge svar på hur projektbaserade verksamheter ska kunna bedrivas mer effektivt, med ökad förståelse för lärande inom och mellan olika projekt. En lärande organisation möjliggör en effektivare projektverksamhet genom att till exempel rotorsaker åtgärdas och positiva exempel spridas till övriga projekt.
Forskningsprojektet kommer att pågå under perioden 2013–2018. Erik Sundqvist är nybliven doktorand i kvalitetsteknik på LTU och kommer att genomföra de olika aktiviteterna i projektet. En del av aktiviteterna kommer att genomföras i form av seniorforskning, då med fokus på projektmognadsmätning och stödsystem. Resultaten av studien kommer att presenteras kontinuerligt i form av rapporter och artiklar, samt slutligen i en doktorsavhandling.
Det som gör Google unikt
Hur kan Google vara så innovativa? Annika Steiber, har spenderat ett års tid inne på Googles huvudkontor för att ta reda på det, och berättar om det på Projektforum 2013.
Google har rykte om sig att vara väldigt svårtillgängliga som organisation. Hur lyckades du nästla dig in på deras huvudkontor?
– Nyckeln var att jag var knuten till Chalmers och Googles University Relations program. Men det tog lång tid. Först efter två år, fick jag ett godkännande att vistas på deras huvudkontor och intervjua deras medarbetare. Och jag fick arbeta med kniven mot strupen, för jag visste inte när uppdraget skulle ta slut.
Annika har sedan länge intresserat sig för hur företag kan vara innovativa under en längre tid. En del företag, baserade på industrisamhället, hänger inte med när omvärlden förändras. Men vad är skillnaden hos de nya kontinuerligt innovativa företagen? Hur kan dessa anpassa sig så smidigt? Vilka mjuka värden finns hos företag som lyckas skapa, sprida och behålla en innovativ organisationskultur under längre tid? Hur lyckas ett företag leva i symbios med omvärlden? Hon anade att Google kunde vara ett bra studieobjekt. Och så blev fallet.
– Efter en tid inne på Google upptäckte jag ett speciellt mönster. Jag fick en aha-upplevelse.
Hon fann att Google kombinerar sex managementprinciper som tillsammans skapar förutsättning för långsiktig konkurrenskraft i en snabbföränderlig värld. En kombination som både främjar kreativitet och effektivitet med en optimal balans mellan kaos och struktur. En modell som gör Google unikt.
– Googles företagsmodell gör dem otroligt anpassningsbara. De har också ett speciellt sätt att driva projekt och integrera projekten i linjen, berättar Anna Steiber.
Megaprojektet - kraftvärmeverket Block 6 i Västerås
Konsten att skapa ett självspelande piano
Just nu pågår bygget av Mälarenergis nya samförbränningsanläggning, Block 6, i Västerås. I den nya anläggningen kommer sorterat och krossat hushålls- och industriavfall omvandlas från restprodukt till energi. Tanken är att resultatet ska bli att kraftvärmeproduktionen ska tryggas för lång tid framöver.
[faktaruta position="vänster"]
Block 6 i Västerås är ett miljardprojekt med miljön i fokus[/faktaruta]
Hösten 2011 togs investeringsbeslutet och vid rodret idag har Johannes Nylund det övergripande ansvaret för att leda och genomföra projektprogrammet. Det organiserats i en matrisorganisation med externa resurser och specialistkompetenser tillsammans med Mälarenergis personal.
– Min roll är att skapa det självspelande pianot. Jag har många duktiga projektledare, projektörer och stödfunktioner som alla bidrar med sin del. Min uppgift är likt en dirigent att se till att orkestern arbetar som en enhet och att vi tillsammans spelar i takt, berättar Johannes.
Med hänsyn till effektmålen genomförde Mälarenergi en förstudie i november 2011, vilket resulterade i beslutet att investera i en ny förbränningsanläggning som kommer att kunna generera över 200 MW.
Avvecklas på kort tid
Projektprogrammet ”Förnyelsen Block 6” består av fem stora projekt och cirka 75 delprojekt med en total budget på 2,85 miljarder kronor. Projekten har en mycket kort och intensiv tidplan som ska genomföras mellan 2011 och 2014. Eftersom Block 6 byggs i och omkring befintligt kraftvärmeverk beslutade Mälarenergi att utföra projektprogrammet i egen regi med hjälp av egna och inhyrda experter. Mälarenergis egna arbeten omfattar totalt ca 350 000 timmar. Mälarenergis egen projektorganisation har som mest bestått av omkring 180 medarbetare och projektets tidplan består av mer än 9000 aktiviteter.
Första fasen av projektet startade med förstudier och upphandingar under 2011. Genomförandefasen startade i och med att de stora kontrakten tecknades med processleverantörerna kring årsskiftet 2011/2012. Under större delen av 2012 och en bit in på första kvartalet 2013 utfördes byggprojekteringen. Projektet är nu inne i en intensiv byggperiod. Målet är att projektet skall genomföra provdriften under våren och att garantiproven utförs under den tidiga hösten för att slutligen bli klara till eldningssäsongen 2014/2015.
Projektorganisationen har utökats med viktiga kompetenser och rätt antal resurser har planerats in i projektstyrningsverktygen Primavera och Time Control, som används för planering, tidsskrivning, uppföljning och styrning.
– Som ansvarig för hela projektprogrammet är mitt absolut viktigaste mål att lämna över anläggningen till en nöjd kund. Leveransen ska ske med rätt kvalitet, i tid och inom budgeterad kostnad. Vi har nu kommit halvvägs men ännu är det viktiga moment kvar, såsom driftsättning och överlämning, säger Johannes Nylund.
[faktaruta]
[/faktaruta]Utmaningar och framgångsfaktorer
Projektet har ställts inför en rad utmaningar. Projektprogrammet är Västerås stads och Mälarenergis största investering någonsin vilket gör att det får uppmärksamhet från media, lokalboende, politiska makthavare och andra intressenter som ställer tuffa krav.
Viktigt är därför att hålla extra god ordning och reda på både ekonomi och rutiner följa lagar och regler och att informera allmänheten. En annan utmaning som projektet ställts inför är de arbetsmiljörisker som identifierats och Mälarenergi sätter arbetsmiljösäkerheten högst på dagordningen och arbetsmiljösäkerheten får aldrig åsidosättas till förmån för framdriften eller ekonomin. Det är också speciellt utmanande att klara projektekonomin eftersom genomförandetiden är mycket kort.
Mälarenergi ställer hårda och specifika krav som kan vara svåra att uppfylla för leverantörerna. Kvalitet och funktion är mycket viktiga parametrar vilket är en utmaning för projektet att hantera. För att lyckas med slutanvändarens kravspecifikation har projektet utarbetat en kvalitetsplan som syftar till att säkerställa att rätt kvalitet byggs in leveransen från början och att kraven sedan följs upp med kontroller i flera steg.
Komplex helhet
Projektprogrammet, Förnyelsen Block 6 är komplext i sin omfattning med många delar som ska sättas samman till en fungerande enhet. Med egen projektering och med styrda generalentreprenader kan genomförandet optimeras i fråga om tid och ekonomi. Men detta ställer förstås krav på att projektet har rätta resurser och kompetenser för att kunna projektera och hantera genomförandet av entreprenaderna.
[faktaruta position="höger"]Mälarenergi
Mälarenergi grundades 1861 i Västerås. Sedan dess har Mälarenergi försörjer invånarna i Mälardalen med el, värme, vatten , kyla, energitjänster och snabba kommunikationslösningar. Målarenergi ägs av Västerås stad och omsätter ca 2,7 miljarder kronor per år. Mälarenergi har ca 580 medarbetare, varav 80 arbetar i det befintliga kraftvärmeverket.[/faktaruta]En viktig erfarenhet är att tidigt starta med gemensamma risk- och samordningsmöten där samtliga leverantörer deltar för att minimera arbetsmiljörisker och för att fastlägga en gemensam tidplan. Det handlar om att skapa ”win-win” situationer så att både beställarens och leverantörers intressen tillgodoses.
Projektets storlek och komplexiteten kan också jämföras med ett stort företag med en omsättning på en miljard kronor per år vilket medför krav på rätt hantering utifrån ett administrativt- och ekonomiskt perspektiv. Man kan likna detta med att projektet genomgår ett företags födelse och avveckling inom några få år. Ekonomisystem ska sättas upp för hantering av bokföring, inköps- och avtalsdokument skall upprättas, dokumenthanteringssystem ska iordningställas med kapacitet att hantera hundratusentals dokument.
Projektet ska brytas ner i hanterbara delar som ska tidssättas och resurssättas. Därefter ska alla delar samordnas. Hantering av resurser ska göras genom rekryteringar och därefter avveckling. Arbetsplatser och datorer ska iordningställas och när alla system och rutiner är igångsatta och fungerande ska avvecklingen påbörjas av hela ”företaget”. För att hantera ett projektprogram av Förnyelsen Block 6:s storlek krävs ledningskompetens och erfarenhet från projektverksamhet.
Alla vet att det är viktigt att bemanna ett projekt med rätta resurser och kompetenser. Utmaningen för just detta projekt har varit att på kort tid sätta samman en organisation utifrån resurser med olika bakgrunder, traditioner och kulturer. Flertalet som medverkar i projektet kommer från miljöer med begränsad erfarenhet från stora projekt.
Men tack vare att det har funnits personer i projektet med erfarenhet av att organisera och leda stora projekt, tillsammans med att projektet anlitat en extern expert, Håkan Sjöholm, författare och ledande inom projektledningsutbildning, har den önskade projektmetodiken kunnat skapas.
– Det handlar om att skapa förutsättningar för att kunna fungera och samverka på ett optimalt sätt. Idag kan man tala om en ”Förnyelseanda” som vuxit fram inom projektprogrammet där alla vet vilka krav som ställs och vad som var och en förväntas bidra med. Man kan säga att projektgruppen blivit en väl avstämd orkester som spelar rätt melodi, avslutar Johannes.
- Jag älskar projekt
Assessorn har en viktig roll i certifiering enligt IPMA-modellen. Projektvärden har träffat en av IPMAs assessorer, Magnus Rådö, 36 år, som till vardags arbetar på Swedbank som Head of Project Management Office inom Group Business Intelligence.
På banken arbetar Magnus Rådös avdelning med IT-stöd för olika delar i banken, som Finance, Risk och Treasury etc. Just nu är mycket av fokus på ett stort femårigt program där fem projekt ingår. Tusentals personer blir direkt eller indirekt involverade.
– Vi har en väldigt projektdriven organisation, berättar han. Vår avdelning står för en fjärdedel av bankens totala förändringsbehov. I min roll som chef för projektkontoret är jag djupt engagerad i allt som projekt handlar om. Det är prioriteringar, resursfördelning, tidplaner och synergieffekter.
Magnus har varit assessor i drygt ett år. Han certifierade sig på C-nivå år 2009 enligt IPMA. Han blev erbjuden att bli assessor förra året och har hunnit genomföra ett antal certifieringar sedan dess.
– Jag älskar projekt och projektformen, säger Magnus. Sedan 2001 när jag började jobba har jag bara arbetat i eller med projekt. Det är som ett intresse. Man utvecklar sig själv och sitt arbete. Alla delar blir viktiga och intressanta; ledarskap, metodik, olika projektmodeller. Det är en förmån att vara med och certifiera andra. Det är helt enkelt berikande för en själv.
Ingen lätt resa
Att certifiera sig börjar med ett introduktionsseminarium där en assessor går igenom certifieringsprocessen. Det har visat sig viktigt för att man ska förstå att det inte är någon helt lätt resa man beger sig ut på. Efter seminariet får kandidaterna klara sig på egen hand. De ska då göra en självutvärdering inom ett stort antal områden som har med deras yrkesroll att göra. Allt enligt de tre områdena erfarenhet, metodkunskap och beteende.
Erfarenhet går ganska lätt att verifiera genom att den som ska certifieras beskriver de projekt han eller hon varit med i, när de genomfördes, under hur lång tid och vilket omfång och kompabilitet de hade.
Metodkunskap går också att mäta relativt enkelt, genom att den som ska certifieras får gradera sig själv och visa på de teoretiska färdigheter han eller hon har och de kunskaper man erhållit genom praktiskt utövande. Självutvärderingen gör de tillsammans med en diskussionspartner.
Beteende, eller ledarskapsbeteende, handlar om förmågan att utveckla förtroende, hantera relationer och främja dynamik. Det kan vara hur man visar engagemang, självbehärskning, pålitlighet, öppenhet, eller hur men kommunicerar, involverar deltagarna, stimulerar gruppsamverkan, med mera.
Assessorn har flera roller, en roll är att bedöma dessa underlag och se om de uppfyller kraven, enligt de riktlinjer som finns.
Workshop
Nästa moment blir att skriva ett prov. Assessorerna går igenom underlaget och provet. Det kan behövas kompletteringar, om något saknas eller någon del inte uppfyller kraven. Assessorerna intervjuar även referenspersoner och får på så sätt muntliga omdömen.
För kandidater på nivå A-C blir det därefter det dags för en heldags workshop. En grupp av dem som ska certifieras träffas tillsammans med två assessorer. Gruppen får olika uppgifter att lösa i syfte att kunna visa att man kan hantera ett projekt. Uppgiften är uppbyggd kring ett fiktivt case, där de får en uppgift som de ska lösa och redovisa hur de tänker går till väga. Kandidaterna får nu möjlighet att visa hur de tillämpar sin kunskaper.
Assessorerna håller sig passiva, studerar och antecknar. I detta moment ser man även på beteendet. Under workshopen finns också ett moment där deltagarna får ge varandra respons på hur de upplever att man fungerar.
Examination
Dagen efter genomförs en timmes intervju, där man går igenom hela resan, allt underlag som finns, hur det gick på provet, redovisningen av caset, ens starka och svaga sidor. Assessorerna berättar vad de sett under dagen och kandidaterna får berätta vad de tycker själva.
Därefter överlägger assessorerna och ger kandidaterna en direkt respons på om de kommer att bli rekommenderade för certifiering eller inte. Själva certifieringen skrivs ut av certifieringsansvarig Per-Olof Sandberg.
Det finns de som inte klarar certifieringen, även om det hör till ovanligheterna. Ibland kan en certifiering falla på att man inte uppfyller grundkraven, med ett visst antal år inom yrket, andra är inte beredda på att lägga ned det jobb som krävs.
Intervjuförfarandet och workshopen skiljer IPMA från den andra certifieringsnormen PMI, där dessa moment saknas.
– Den som ska certifiera sig gör ett jättejobb, säger Magnus Rådö. Det är oerhört intressant att höra hur de berättar om sig själva och sitt sätt att arbeta. Man får ta del av andras erfarenheter och kunskaper och det är som en förmån, bara det.
Varför certifieras?Certifiering innebär för det första ett kvitto på att du kan det som krävs för att arbeta som projektledare. För det andra är själva processen i sig väldigt berikande. Man tvingas att läsa på och gå igenom sådant man kanske inte annars tänker på att man kan.För det tredje blir man naturligtvis mer attraktiv på arbetsmarknaden, både vid framtida rekryteringar och för den arbetsgivare man arbetar för.
För arbetsgivaren är certifieringen en kvalitetsstämpel för sina projektledare och man minskar risken att misslyckas i sina projekt. Det kan också bli en karriärmöjlighet. Företagen kan använda certifieringen som en del i karriärstegen.
– Jag tycker man bör se certifieringen som en utbildningsinsats av nyckelpersoner på företaget. Och kompetensutveckling är ju alltid bra för företaget, säger Magnus. På banken arbetar vi med att ha rätt projektledare på rätt projekt. Certifieringen kan vara en hjälp i detta. För oss är IPMA en del i utvecklingen för våra anställda, en bra väg att gå i projektledaryrket, det ger yrket en kvalitetsstämpel.
– För min egen del är det intressant att ta del av många duktiga människors erfarenheter och kunskaper. Inte minst från de andra assessorerna, avslutar Magnus. Det finns en oerhörd kompetens bland våra assessorer.
Text: Andreas Lindberg