Ny ordförande i valberedningen
Valberedningen har drabbats av en avgång. Elisabeth Kamél som av årsmötet valdes till ordförande
och sammankallande i valberedningen har valt att avgå från sitt uppdrag.
Valberedningen har därför på styrelsens uppmaning inom sig utsett Kjell Hedman till ordförande och sammankallande. Valberedningen består nu av följande personer:
- Kjell Hedman
- Håkan Sjöblom
- Henrik Jönsson
Nu knyter vi ihop säcken kring nyckeltal
I dag vill projektberoende organisationer kunna höja projektförmågan och vet att det är svårt att prioritera rätt åtgärd och satsa effektivt.
I en annan artikel redovisade vi rubriker för nyckeltal som kommit till oss genom 727 svar i projektmognadsundersökningar under 2013. De undersökta företagen fick ange mognadsnivå för sju processer och fick dessutom en möjlighet att redovisa vilka nyckeltal som använts.
När vi studerat svaren kan vi se att de är spridda på många sätt. Det finns få nyckeltal som är gemensamma för en organisation och det finns ingen indikation på att de används för att ange värde och effekt av planerade och genomförda satsningar. Om man i verkstaden kunde prioritera medvetet mellan olika investeringsalternativ så verkar det mer osäkert hur man investerar för att höja sin projektförmåga, man vet knappast hur man mäter den. De nyckeltal som används ägs inte av hela organisationen och överlever sällan fler säsonger.
Baseline Management har delat in mognadsundersökningen i sju processer, där svaren angavs på en femgradig skala. 2013 svarade 727 stycken i delgrupperna kommuner, statliga organisationer, regioner och landsting, samt privata organisationer. Svaren är individuella och har avgivits anonymt. De ligger sannolikt något högt i förhållande till verkligheten. När resultaten samlas till index så kan de presenteras på detta sätt. Mognadsnivåerna för de sju processerna har summerats och dividerats med sju.
För ytterligare förklaringar och analys hänvisas till de rapporter som publicerats under 2013. Tabellerna har publicerats i ”SPI 2013, slutrapport”. SPI – Svenskt ProjektIndex blir ett kollektivt nyckeltal.
Baseline Management kommer att fortsätta med SPI 2014. De organisationer som deltar kan bli jämförda med index och det säger sig självt att ju fler som deltar, desto bättre blir nyckeltalet.
Inbjudan till forskning och samarbete
Konsulter som arbetar med att utveckla klienternas projektverksamheter är välkomna att samverka. Enkäten ligger öppen för besvarande och utfallet kan skapa en plattform för effektivare satsningar. Olika institutioner vid Sveriges universitet ser att SPI är en källa till forskning.
av Olof Molinder
Projektfrukost 19 feb
Projektfrukost: Den mångfacetterade projektgruppen
Det finns många teorier om vad som är den bäst sammansatta projektgruppen. Hur skapar man ett dynamiskt dreamteam och hur hittar man medarbetare med ett nytt tankesätt? Ett sätt kan vara att försöka bryta de osynliga mönster som finns runt omkring oss? Det är bekvämt och enkelt att bara leta efter nya kompetenser i sitt eget nätverk. Risken är ju tyvärr att man bara kommer omge sig med ja-sägare med liknande tankemönster som sig själv. Men hur kan man bryta den trenden?
Andreas Drufva från Rättviseförmedlingen kommer till Svenskt Projektforum och berättar om hur de arbetar och visar upp intressanta exempel på när det blivit extra lyckat.
Projektfrukost: Den mångfacetterade projektgruppen
Plats: Kammakargatan 7, Stockholm
Tid: 19 feb 08:00 - 09:30. Morgonfika från 07:30
IPMA eller PMI?
Du kanske har jobbat några år som projektledare och funderar nu på att certifiera dig. Men hur fungerar det och vilken certifiering ska du välja? Robert Ek, Senior Consultant, Wenell Management, är både certifierad senior projektledare (IPMA B) och certifierad Project Management Professional (PMI PMP). Läs vad Robert, ger för råd och tips.
5 fördelar med en certifiering
- Du får ett bevis på din professionella kompetens och erfarenhet
- Du ökar ditt värde på arbetsmarknaden
- Du skapar möjligheter för fortsatt karriärutveckling
- Du ökar din egen och din organisations trovärdighet
- Du lär dig en global nomenklatur för projektledning
Att certifiera sig underlättar granskningen av dig, innan du får ett nytt projektledaruppdrag. Du har låtit en oberoende part validera din erfarenhet och kompetens. Jag ser allt oftare i platsannonser att det krävs eller är meriterande att du som projektledare är certifierad inom projektområdet.
Det finns till och med de arbetsgivare som har en automatisk bevakning på jobbsökarsajter med nyckelord som till exempel IPMA eller PMI på jakt efter certifierade projektledare. Förutom att du gör dig mer attraktiv som projektledare, ger en certifiering även dig en hel del insikter i vilka förbättrings- och utvecklingsområden du har inom projektområdet. Det kan vara en bra input i din egen utvecklingsplan.
Ser vi certifikatet från arbetsgivarens perspektiv är det särskilt vanligt i konsultbranschen att man satsar på att certifiera sina konsulter. Det kan underlätta i samband med en upphandling. Vissa företag har också valt att använda certifieringen i sin kompetens- och karriärutveckling för projektledare. Interna karriär- och utvecklingstrappor kan till exempel byggas upp utifrån IPMA:s olika nivåer.
Är du redo att certifiera dig?
När du nu vet varför det är bra att certifiera sig, är nästa fråga: Har jag resurserna, det vill säga tid och pengar? Att certifiera sig är en investering - och som alla investeringar bör de övervägas noga. Du behöver också vara motiverad. Då ökar dina chanser att nå ett lyckat resultat. Så har du tiden, pengarna och motivationen – då är det dags att välja certifikat.
Vilket certifikat ska jag välja?
Två internationella certifieringsorgan IPMA och PMI hanterar huvuddelen av certifikaten inom projektområdet. IPMA står för International Project Management Association och PMI står för Project Management Institute.
Utöver dessa finns även mer nischade certifikat inom till exempel en viss projektmetod. I denna artikel
koncentrerar vi oss på de generella projektledarcertifikaten som är generiska och oberoende av olika projektmodeller. IPMA:s projektledarecertifikat finns på fyra nivåer - Från D till A. PMI:s certifikat kallas för Project management Professional (PMP).
Gäller ett certifikat för alltid?
Båda certifieringarna ska förnyas och uppdateras, efter tre år för PMI respektive fem år för IPMA. IPMA kräver erfarenhet och självutvärdering och PMP kräver att du samlat ihop PDU-poäng.
Några andra saker att ta hänsyn till:
- Tänk på att en PMP-certifiering är rätt tung att plugga in själv på egen hand – för de flesta skulle jag rekommendera att gå en tre till fyradagars preparandkurs för att din instudering ska bli effektiv.
- PMI PMP utgår i sitt teoriprov från stora projekt. Kan kännas främmande om du för det mesta jobbar i mindre projekt.
- IPMA:s obligatoriska självutvärdering kräver oftast 20 arbetstimmar att gå igenom.
- PMP är mer spridd internationellt. Idag finns det ca 500000 PMP-certifierade medan det finns cirka 53000 IPMA-certifierade (nivå A-C)
Hur lång tid tar det att certifiera sig?
IPMA: Att certifiera sig som projektledare eller senior projektledare enligt IPMAs nivå B eller C tar mellan fem och sex månader. Processen innehåller flera steg och etapper:
- Introduktionsseminarium – certifieringsprocessen gås igenom.
- Självutvärdering – görs på egen hand med stöd av en diskussionspartner, som en kollega till exempel. Självutvärderingen gör du med hjälp av NCB (”National Competence Baseline” eller på svenska ”Kompetens i Projektledning”). Den finns tillgänglig via Projektforum och ingår i certifieringsavgiften.
- Skriftligt prov - Det skriftliga provet behöver rättas av assessorerna varför det oftast tar cirka två månader innan du får reda på ditt provresultat.
- Ledningsrapport – för B-nivån – du redogör för ett av dina tidigare projekt och de erfarenheter du fick.
- Workshop – med andra deltagare i din certifieringsomgång. Ni observeras av assessorer och en intervju med assessorerna ingår också.
PMI: Själva ansökan sker vi PMIs hemsida.
Efter att PMI haft möjlighet att granska och godkänna din ansökan och förutsatt att du betalat så kan du själv boka tid för ett certifieringstillfälle i Prometrics lokaler någonstans i världen. Efter tentamen får du ditt resultat direkt (på skärmen). Du kan alltså, om du lyckats på provet, titulera dig som PMP omgående.
PMIs process kan tyckas snabbare men å andra sidan krävs det mer plugg. Instuderingen av PMBOK (Project Managemnt Body of Knowledge) blir oftast effektivare om du skaffar relevant litteratur och tar del i en intern studiecirkel eller genomgår en tre eller fyra dagars preparandutbildning. PMBOK kan beställas hos bland annat PMI eller någon större webbokhandel. I de flesta preparandutbildningar ingår den i kursavgiften.
Certifieringsorgan
IPMA företräds i Sverige av Svenskt Projektforum som håller i certifieringsprocessen.
PMI har en lokalavdelning i Sverige. Själva certifieringen sköts centralt och detta mesta av administrationen via webben. Själva provet sker i särskild tentalokal i Kista utanför Stockholm.
Sammanfattande tips
Om allt annat väger lika, som till exempel språk och det internationella perspektivet och din organisation inte valt det ena framför det andra, så är mitt tips att välja PMI om du vill fördjupa dina teoretiska kunskaper.
Är du däremot trygg i dina teoretiska kunskaper och vill utmärka dig och få ett bra kvitto på din erfarenhet rekommenderar jag dig istället att välja på IPMA.
Text: Robert Ek
| Översikt över de vanligaste certifieringarna från PMI och IPMA | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| CAPM | PMP | IPMA D | IPMA C | IPMA B | |
| Krav på erfarenhet | 1 år | 5 år | 0 år | 33 manmånader | 55 manmånader |
| Krav på erfarenhet från komplexa projekt | 33 manmånader | ||||
| Krav på utbildning inom projektledning (timmar) | 23 | 35 | |||
| Bedömning av metodkompetens | ja | ja | ja | ja | ja |
| Bedömning av beteendekompetens | ja | ja | |||
| Skriftligt prov | ja | ja | ja | ja | |
| Självutvärdering | ja | ja | ja | ||
| Projektrapport | ja | ||||
| Workshop & intervju | ja | ja | |||
| Rekommenderad tid för självstudier (timmar) | 80 | 80 | 30 | 60 | 80 |
Beteendet - den kritiska kompetensen
I nummer 2 av Projektvärlden berättade vi om SIK-projektet, ett skandinaviskt projekt som syftar till att motverka gränshinder mellan länderna, med fokus på bygg- och anläggningsbranschen. En central del är att införa certifiering på individnivå för att försäkra sig om att de som jobbar i projektorgansiationerna har rätt kompetens både vad gäller säkerhet och kvalitet. Projektvärlden har träffat Pim Polesie, forskare vid Chalmers, för att prata vidare om beteende och kompetens.
Projektet är finansierat av EU:s regionala fond, Intereg IV och drivs av svenska Trafikverket och norska motsvarigheten Satens Vegvesen och Jernbaneverket. SIK-projektet är tänkt att öka och underlätta samarbetet inom de skandinaviska gränserna för leverantörer, konsulter samt entreprenörer, speciellt i bygg- och anläggningsbranschen. Med hjälp av en gemensam kravbild vill SIK öka attraktionskraften, ge bättre kvalitet för investerande pengar samt skapa säkrare arbetsmiljöer.
Tanken med certifieringsmodellen som SIK utarbetat är att den kan användas inom såväl beställarorganisationer som entreprenörföretag, konsultorganisationer samt andra projektbaserade organisationer. Förhoppningen är att certifieringsmodellen kan utvecklas till en branschstandard, där beställaren kan kravspecificera upphandlingar genom att kräva individuell kompetens, via individuell certifiering.
Bygger på ISO-standard
ISO-standarden ISO 17024 standardiserar kraven som ställs på certifieringsorgan, certifieringspersonal, certifieringsplan samt certifieringsprocesser. Eftersom ISO 17024 är ett vedertaget sätt att följa vid personcertifieringar anser SIK att det kan vara lämpligt att certifikatet ska följa den standarden.
SIK-projektet går nu in i en ny fas. Ett antal medarbetare inom bygg och anläggningsbranschen har utbildats och certifierats inom olika kompetensområden. Under den kommande vintern kommer detta att prövas i verkligheten på plogförare vid Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen i Norge (eller de inhyrda entreprenörer som anlitas). Därefter kommer en utvärdering att göras, där både de ansvariga och de certifierade kommer att intervjuas.
Fokus kommer då att ligga på beteendet, den tredje byggstenen i den kompetensmodell som SIK-projektet bygger på. De första två delarna är fysiska färdigheter (erfarenheter) och kunskap/utbildning. Så långt är modellen på många sätt lik IPMAs certifieringsmodell, vilket vi beskrev mer ingående i nummer 2 av Projektvärlden.
Redan de gamla grekerna
Beteendet skiljer sig från kunskap och erfarenheter genom att det är något man bara kan mäta efter en process eller iaktta efter handling. Man vet inte hur människor uppför sig förrän efter de har agerat.
Men beteende är en viktig byggsten. Det visste redan de gamla grekerna. Aristoteles delade upp kunskapen i tre delar: vetande, kunnande och klokskap, där vetandet är kopplat till den teoretiska vetenskapen, kunnandet är knutet till hantverket och klokskapen till det rätta sättet att handla. De flesta av dagens teorier om kunskap grundar sig på Aristoteles tankar, så även SIK-modellen.
I SIK-projektet har beteendet ansetts som centralt eftersom det ofta tar sig uttryck i det konkreta agerandet från en individ. I den utvecklade kompetensmodellen så står beteendet överst, ovanför fysiska färdigheter och kunskap/utbildning. Det beror på att det faktiska beteendet oftast uppfattas som det som i slutänden är det viktigaste. Vid studier av olyckor som bland annat Haverikommissionen gjort, har det visat sig att det ofta är ett felaktigt beteende som är orsaken till olika olyckor.
Orsakerna till olyckor och tillbud kan tillskrivas samtliga delar av kedjan i en byggprocess, från entreprenörer, konsulter och utförare till ingenjörer och arkitekter. Eftersom många olyckor sker beroende på slarv eller dåligt bedömd risk från individen kan en individuell certifiering, som säkerställer att kompetensen om uppgiften är tillräcklig, motverka fel i arbetet som medför risker och olyckor.
Företagets kultur och individens attityder kan vara rätt, men det säger inte så mycket om individens faktiska beteende. Människan kan fortfarande göra fel. Individens attityd, tillsammans med inre och yttre påverkan såsom normer, blir efter egen reflektion till en handling, ett beteende. Det är detta som iakttas och det är detta som mäts. Har medarbetarna rätt kompetens så är det bara beteendet som behöver förändras så att alla åtgärder för att skydda mot olyckor utförs. Det är en utmaning.
Plogbilsexemplet
För att lyckas identifiera momenten som är kritiska för varje arbetsroll har SIK sammanställt en fördelning över hur en yrkesroll går att bryta ner till mindre delar. Genom att bryta ner arbetsroller i arbetsuppgifter och vidare ner till arbetsmoment kan varje kritiskt moment för olika arbetsroller identifieras och på så vis kan uppgifterna som är av intresse att certifiera finnas.
I det aktuella projektet med plogförarna har dessa kritiska moment identifierats. Som plogförare måste du ha mycket specialkompetens. Förutom att du ska kunna hantera ditt fordon, så måste du veta en rad saker om plogning: hur långt ut på vägkanten du ska eller kan ploga, hur plogmarkeringarna (de röda käpparna) står, etc.
En rad med så kallade gränshinder identifierades också, som bilarnas bredd, snöplogens bredd, avstånd mellan snömarkeringarna, reflexmarkeringar på plogbladen, det vill säga olika skillnader i regelverketn mellan länderna. Dessa hinder har nu röjts undan, så att man kan fokusera på beteendet under vintern.
Certifiera kritisk kompetens
Certifieringsmodellen är ett sätt att gå ifrån det traditionella kompetenskravet. Det är inte bara utbildning som bör vara grunden för om man är lämplig till en arbetsuppgift.
Det kan vara andra delar som gör att man är lämplig för att klara en uppgift. Man bör därför inte sålla bort personer som inte har titeln eller utbildningsnivån som ställs som krav. Deras kompetens för arbetsuppgiften kan ändå vara tillräcklig. På så sätt kan man ta tillvara personalresurser på ett effektivare sätt.
Detta är inget nytt att kräva ett certifikat. Det är heller inget ovanligt om man blickar ut i världen. Inom läkaryrket finns AT-tjänstgöring kvar. Under AT-tjänstgöringen får examinerade läkarstudenter komma ut i verkligheten och praktisera/tjänstgöra på sjukhus. Klarar man inte sin AT-tjänstgöring så får man inte läkarlegitimation. En slags certifiering, om man så vill. I USA och Storbritannien finns motsvarande system för advokater och jurister men även inom byggsektorn exempelvis kvalitets- och kvantitetsövervakare som har krav på certifiering efter utbildning.
Lärlingssystemet
Det gamla lärlingssystemet i Sverige för ett antal hantverksyrken hade samma effekt som tanken med certifiering. Det var bland annat skomakare, grafiker, smeder och skräddare som fick praktisera några år innan de fick sitt gesällbrev. Efter den perioden kunde man genom ett gesällprov se att de bemästrade både praktiska, teoretiska och hantverksmässiga kunskaper. Om de klarade provet blev de accepterade yrkesmän med tillbörlig kompetens. I dag är det borta, men det finns kvar inom vissa yrkeskategorier i Norge, där man inte kan utöva vissa yrken om man inte har ett så kallat ”fagbrev”.
– Frågan är om man inte borde införa det i Sverige igen, säger Pim Polesie. Men i så fall bör man göra det på ett mer modernt sätt, genom ett certifieringssystem som inte begränsas till yrkesarbetare.
Självklart ska man också säkerställa kompetensen på tjänstemans nivå. Det borde finnas system som kontrollerar att individer efter avslutade högskolestudier faktiskt uppnår viss kompetensnivå. Det tjänar alla på. Det blir mer funktionellt, genom att det är individuellt anpassat. Väldigt få kommer att ha exakt samma kompetensprofil, men många fler kan arbeta inom olika yrken. Dessutom vet företagen i större utsträckning vem de får och vilken kompetens individen har.
Minimera risken
Idag använder företagen sig av olika metoder för att säkerställa att man anställer rätt person. Eller åtminstone minimera risken att personen man anställer inte kommer att orsaka fel. Det är vanligt att företag använder tester och intervjuer, ibland med inhyrda konsulter. Så behovet av att säkerställa kompetens behövs, därför kan ett certifieringssystem vara ett intressant alternativ.
– För att du ska kunna ha hög produktivitet i ett företag måste du säkerställa att de du anställer är rätt personer, säger Pim Polesie. Ett certifieringssystem är en bra metod att kunna uppfylla det. Det kan handla om säkerhet, eller att minimera risker.
Dessutom kan ett certifieringssystem vara en grund för karriär och utveckling inom företaget. Om företag och organisationer vidareutbildar sina medarbetare kan de komplettera och förbättra sin certifieringsnivå och på så sätt kunna ta nya uppdrag inom (eller utanför) organisationen. Alltså kan certifieringen spela en viktig roll när det gäller kompetensutveckling.
av Andreas Lindberg
Vilket är ditt ansvar för produkten?
Som projektledare är det lätt att falla i fällan att ta på sig för mycket ansvar, ansvar som egentligen ligger utanför projektet. Men hur är egentligen förhållandet mellan produkt och projekt? Vilken är projektledarens ansvar för en produkt? Och vad är skillnaden mellan projektlivscykeln och produktlivscykeln? Här reder vi ut begreppen.
Projektlivscykeln
Som läsaren säkert känner till indels ett projekt i olika faser. Ofta används projektformen för att utveckla produkter. Det är också vanligt att använda projekt för att integrera befintliga produkter till kundsystem och för att hantera leveranserna till kund. Produkten finns i sådana fall redan innan projektet startar. Produkten kommer också att finnas efter det att projektet avslutas. Projektledaren får alltså följa produkten under bara en del av den tid produkten finns.
Produktlivscykeln
I denna artikel används ordet ”system” i betydelsen ett antal produkter som tillsammans samverkar för ett gemensamt mål. Systemet kan till exempel vara ett IT-system eller ett annat tekniskt system som i sin tur består av flera delprodukter. Men det kan också röra sig om ett antal tjänsteprodukter som tillsammans verkar för att serva kunderna. Ett vanligt sätt att beskriva en produkts livscykel illustreras i bilden nedan.
Produktlivscykeln i utvecklingsprojekt
Typiskt är att ett utvecklingsprojekt initieras för att åtgärda identifierade fel i produkten samt utveckla nya funktioner. För varje utvecklingsprojekt som initieras skapas därmed en eller flera releaser av produkten. På det sättet lyfter utvecklingsprojekten produkten framåt
över sin livscykel.
I fasen användning finns ett kundsystem som ofta har tagits fram genom ett kundprojekt. En produkt befinner sig oftast på flera ställen i livscykeln samtidigt. För det mesta tillverkas och används
en produkt samtidigt som det pågår utveckling av en ny version av produkten och en gammal version fasas
ut. Att arbeta i projekt är en bra form för att hantera produkten i alla dessa faser.
Ditt ansvar
Nedanstående ansvarsdefinitioner kan vara bra att tänka på när du ska identifiera din egen roll i organisationen.
Projektets ansvar
Enligt resonemanget ovan är projektledarens ansvar avseende produkten att:
- leda ett utvecklingsprojekt och överlämna den vidareutvecklade produkten till produktägaren och kundprojektledaren
- leda ett kundprojekt och där integrera befintliga produkter till ett kundsystem
Produktlivscykeln börjar alltså innan projekten startat och fortsätter efter det att projekten är avslutade.
Produktansvar
För hantering av en produkt är det vanligt att använda rollerna produktägare och designägare.
Produktägarens ansvar är att:
- ha kunskap om kundönskemål och marknadskrav
- göra marknadsanalyser och bedöma affärsrisker
- ha ansvaret för produktens livscykel ur marknadsperspektivet
Designägarens ansvar är att
- vara teknisk expert på produkten och alla dess ingående delar
- göra tekniska avväganden och riskbedömningar ur teknisk synvinkel
- ansvara för produktens livscykel ur det tekniska perspektivet
[faktaruta position="höger"]
Margareta Ellnebo, Civilingenjör som arbetat med produktutveckling i många olika roller och vi det genomskådat strukturen bakom många processer och strukturer. Nu har hon skrivit boken leveransprecision som handlar om detta.[/faktaruta]
Sammanfattning
Ett projekts ansvar för en produkt går över en begränsad del av produktens totala livscykel. Det är viktigt att du som projektledare har tydliggjort gränserna för ditt ansvar. I mogna projektorganisationer finns ofta en produktägare och en designägare som har ansvar för produkten utanför projekten. Ett bra förhållningssätt är att skapa en välfungerande och tydlig kommunikation med dessa. Detta är viktigt under hela projektet, men särskilt viktigt i samband med projektstart eftersom det är då du sätter förutsättningarna för att driva projektet.
Smarta appar för den mobile projektledaren
Som projektledare ska du ta ett projekt från start till mål och helst inte leverera bara enligt utan även över förväntan. Gamla vanliga hjälpmedel som papper och penna, mail, excel, powerpoint, whiteboards och möten ansikte mot ansikte, på telefon och video kan kompletteras och utökas med en rad nya sociala hjälpmedel. Från och med detta nummer publicerar vi en serie där vi tipsar om bra appar och hjälpmedel för projektledaren och projektteamet.
Evernote
Tänk digital anteckningsbok, till vilken du kan bifoga bilder och andra filer. Med Evernote kan du snabbt spara ned de viktigaste punkterna från ett projektmöte tillsammans med en bild på whiteboard-tavlan. Innehållet kan du sedan dela med andra både närvarande och icke-närvarande deltagare via appen istället för mejl. De största fördelarna är att du kan samla allt projektrelaterat på ett och samma ställe, dela innehåll med andra, samt även komma åt innehållet från både dator och telefon.
Dropbox
Du kanske projektleder projekt på mer än ett företag och jobbar från flera olika datorer. Istället för att skicka fi ler via mejl eller fl ytta till en USB-sticka att ta med, så kan du enkelt ladda upp till Dropbox för enkel åtkomst av rätt version från alla datorer med internetuppkoppling. Dessutom kan både enskilda fi ler och mappar delas med andra användare. Enda begränsningen är lagringsutrymmet, vilket dock
kan utökas för en liten slant.
Instagram
En bild säger mer än tusen ord, och bilder kan fantasifullt användas för att både kommunicera inom projektet men även externt med andra intressenter och kunder. De flesta mobiler är utrustade med en bra kamera, däremot så kan en applikation som Instagram eller Pinterest förenkla distributionen av dessa. Skapa ett konto för ditt projekt, tjänst eller produkt och lägg upp bilder kontinuerligt på hur arbetet fortskrider. Du kan även utlysa en tävling där dina framtida slutanvändare kan ladda upp sina bilder och på så sätt både bidra till input till arbetet, men även sälja in projektets slutresultat.
MindMeister
För initial projektplanering enligt work break down-struktur eller allmän brainstorming, kan mindmaps utgöra ett bra alternativt nedtecknande av projektet. Mindmaps skapade i till exampel MindMeister kan både delas direkt med andra, men även exporteras till en rad olika fi lformat för vidare distribution. Appen är väldigt användarvänlig och till alla punkter går att infoga anteckningar, länkar, filer och aktiviteter.
[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]
Ledarskap i förändring
Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.
Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.
Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?
Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.
Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.
Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.
Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.
[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.
Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.
Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.
Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.
Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.
[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.
Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.
Projektledare med insikter och goda avsikter
Det är vanligt att vi agerar spontant med utgångspunkten att det som känns bra för
stunden också är det. Här stöter vi på vårt första och antagligen största problem.
Vi människor är kortsiktigt styrda. I det vi gör påverkas vi starkt av de direkta konsekvenser
som uppstår i samspelet med vår omgivning. Vi fattar beslut för att undvika kortsiktigt
obehag eller tar genvägar för att det underlättar i stunden. Vi börjar med ett exempel.
Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.
De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig.
Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.
Vi vill undvika obehag
Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser.
Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.
Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.
Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.
Ett aktivt lyssnade ger nya idéer
Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.
Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.
Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.
En undvikande kultur
Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar.
I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.
Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.
Viktig med positiv respons
Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det
Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att
fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.
Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.
Basera flera beslut på fakta
Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen.
Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.
av Maria Forsgren, Wenell management.