Ramverk för nyttorealisering ska effektivisera offentlig verksamhet

2009 fick E-delegationen i uppgift av regeringen att ta fram en modell för att beräkna nyttan och kostnaden för utvecklingsprojekt inom offentlig sektor.

Miljardbelopp investeras varje år på IT och verksamhetsutveckling i offentlig sektor. En sektor som ska erbjuda tjänster till medborgare och företag, offline som online. Den ska dessutom stå för öppenhet och transparens och aktörerna ska gärna samverka sinsemellan samtidigt som den egna verksamheten ska effektiviseras.

[faktaruta]

Elektronisk förvaltning är verksamhetsutveckling inom offentlig sektor som ska dra nytta av teknik kombinerad med ny kompetens och förändringar i organisationen. E-förvaltningen ska förbättra hur offentlig sektor bl a skapar internetbaserade tjänster för allmänheten.

[/faktaruta]

När antalet samverkansprojekt i offentlig sektor växer, växer också kraven på beslutsunderlag och hur nyttan med vissa satsningar definieras och följs upp. Därför har E-delegationen tagit fram ett ramverk för nyttorealisering. Kortfattat är syftet med nyttorealisering att åstadkomma den förväntade effekt en satsning ska ge. I E-delegationens vägledning till nyttorealisering finns allt från förslag på organisationsstrukturer och goda exempel, till checklistor och dokumentmallar.

Hur lyckas med nyttorealisering?

En grundläggande förutsättning för att införa nyttorealisering är att ledningen erkänner behovet och uttalar sitt stöd för processen. En annan är att satsa på att ta fram tydliga effektmål och nyttor kopplade till kommande satsningar på verksamhetsutveckling.

E-delegationen bildades 2008 för att ta ett grepp på e-förvaltning inom myndigheter, kommuner och landsting och för att skapa bättre möjligheter för myndigheter att samverka. I E-delegationen sitter 16 representanter från myndigheter och Sveriges Kommuner och Landsting som i sin tur arbetar med en rad arbets - och referensgrupper.

I mitten av mars 2012 tilldelades E-delegationen 2,7 miljoner kronor för att genomföra förstudierna Effektivare informationsförsörjning och Mina fullmakter.

“Vägledning i nyttorealisering” med exempel på hur modellen kan införas finns här.

by Svenskt Projektforum

Debatt: projektmetodikens betydelse

Vad roligt att vår artikel om Toppfeber väcker debatt, såväl i ett renodlat debattinlägg av Ylva Eriksson som av kommentatorer i anslutning till vår artikel! Jag/vi ser fram mot en fortsatt diskussion om vad som går att lära sig från K2 och andra situationer som erbjuder liknande eller andra lärdomar.

För att vara tydlig så gjorde i synnerhet österländska klättrare otroliga räddningsförsök på K2, i flera fall risk för det egna livet och i rent hjältemod. ”Icke-hjälps fallet” (David Shaw), som nämns i den första artikeln inträffade på Everest, ska inte ses som ett typiskt klättringsbeteende – på samma sätt som toppfeber, grupptänkande, eskalerande beslutsfattande inte inträffar i alla situationer – oavsett om det är traditionella eller icke-traditionella projekt.

Projektmetodikens betydelse

Lärdomarna om toppfeber handlar inte om ett regelrätt angrepp på traditionell projektmetodik. Projektmetodik är en viktig del i utförandet av ett projekt, oavsett om det sker på havsnivå eller på en den högsta av punkter. Metodik skapar såväl riktning som innehåll för vad som ska göras och när marginalerna är små är en tydlig metodik ett krav på ett effektivt utförande (effektivt är dock inte alltid detsamma som framgångsrikt). När det kommer till metodik är bergsklättringsexpeditioner extremt välplanerade projekt där näst intill varje enskilt steg är planerat och kontinuerligt bedömt. Det handlar om mycket tydliga planer, riskbedömningar och uppföljningar. Inte minst för att komma ner med livet i behåll, men också för att överhuvudtaget kunna nå toppen.

Vad som inträffade på K2 är, som Ylva skriver, ett utfall av att man i viss mån gick från metodiken när man bedömde att den fortfarande beskrev situationen på ett korrekt sätt och att det därför inte fanns någon anledning att vända om. Ett sätt att se på händelserna är därför att klättrarna som fortsatte i viss mån gick mot den förutbestämda planen, bl a när de fortsatte trots avsaknaden av rep och tidigare förseningar. Ett annat sätt att se på situationen var att vädret var bra och att metodiken skulle göra det möjligt att återvända om än med en högre, men ändock accepterad, risk. I slutändan var det dock isen som kollapsade som fällde avgörandet – tillsammans med alla små beslut som fattats på vägen.

En del av vårt argument är därför att beteendet – och händelserna – var en följd av kollektiva vardagliga ”icke-beslut” hos de inblandade klättarna. Vad vi menar är att de individuella klättrarna inte fattade egna beslut, utan drogs med i den allmänna strävan att nå toppen. På det sättet förklaras inte beslutsprocessen av att projektet förblev ”öppet” ändå in i slutet. Under det slutgiltiga toppförsöket agerade de enskilda klättrarna som sina egna projektledare, beställare och utförare. Kollektiva icke-beslut ska därför inte betraktas som en öppen demokratisk beslutsprocess eftersom det inte var frågan om ett konkret beslutstillfälle annat än några få ytterst korta ordväxlingar mellan ett fåtal individer i den stora gruppen. Istället för att ta sitt individuella beslutsansvar, fortsatte klättrarna eftersom metodiken bedömdes hålla samtidigt som majoriteten av de andra fortsatte.

Individuellt ansvar och icke-beslut med långtgående konsekvenser

Fredrik var en av de klättrare som tillsammans med Erik Meyer tidigt under toppförsöket bestämde sig för att vända om, trots att detta spolierade deras möjligheter att nå toppen och månader av förberedelser och stora summor pengar skulle gå förlorat. Detta visade sig vara ett korrekt beslut. Att våga fatta beslutet att gå mot strömmen kräver ett stort personligt mod och det är inte förrän resultatet har kommit, som man vet huruvida det var ”rätt” beslut eller inte.

Det är inte lätt att avgöra vilket beslut som är rätt. Det framgår även ur Ylvas erfarenhet, där hon kräver att experten ska köra igång linjen trots att styrningen inte var färdig. I hennes fall resulterade det i att linjen kunde tas i bruk om än med viss inkörningsproblematik, vilket givetvis är bra. Andra exempel som tas upp i hennes debattinlägg inkluderar kritiska IT-system som riskerar patientens liv om de inte fungerar. I litteraturen behandlas i synnerhet det senare inom ”High Reliability Organizations” och ”Normal Accidents” litteraturen som sedan 1980-talet studerat kritiska organisationer med små marginaler, ex vis kärnkraftverk, hangarfartyg, kärnvapensystem (Perrow, 1984; Sagan, 2004; Weick & Roberts, 1993)*. Ämnet har även i viss utsträckning berörts inom projektlitteraturen (Denyer et al., 2011, Brady, 2010 #2095).

Vad dessa studier fann var att i sammanhang, där det inte finns utrymme för några misstag, ex vis kärnkraftverk eller kritiska IT-system, går det inte att endast förlita sig på en förutbestämd metodik. En sådan är givetvis en förutsättning för stora delar verksamheten, men när något oväntat inträffar – och det kommer det förr eller senare att göra – måste det bl a finnas marginal för att hantera avvikelsen skilt från andra aktiviteter. Men då måste också – och det är viktigt för poängen i vår artikel – ansvaret tryckas ner i organisationen till dem som utför arbetet, dvs en grupp eller en individ. Genom att trycka ner ansvaret för att lösa uppgiften, tas situationen i större beaktande istället för ett förutbestämt handlingssystem som utgår från kända potentiella problem. Ett handlingssystem, dvs en plan, är bra på att effektivt hantera det kända, men kan per definition inte hantera det okända annat än genom att ge en vägledning som avvikelsehanterande aktiviteter kan förhålla sig till.

Ylvas erfarenhet av att som projektledare kräva ett igångsättande, är långt ifrån unik och oftast går det säkert bra. Det finns dock motsvarande situationer, där resultatet är mindre lyckat, speciellt i s k ”högriskorganisationer” (IT-system, kärnkraft osv). Det kanske tydligaste exemplet är hämtat ur ”HRO/NAT” litteraturen och handlar om uppskjutningen av rymdfärjan Challenger (Vaughan, 1996; Vaughan, 1999). Det säger sig självt att utvecklingen och uppskjutningen av en rymdfärja ställer krav på felfri utveckling och utförande i minst lika stor utsträckning som igångsättandet av en fabrik eller ett datorsystem. Det är bokstavligen miljontals delar och delsystem som ska samverka för att uppskjutningen ska vara framgångsrik. I Challenger-fallet är också tidsfönstret för uppskjutningen väldigt kort. Uppskjutningen måste göras vid precis rätt tillfälle när jorden är placerad på ett så gynnsamt sätt som möjligt i förhållande till målet, annars blir kostnaderna enorma. Inför uppskjutningen uttryckte en grupp tekniker farhågor om huruvida O-ringarna skulle klara av påfrestningarna då de uppvisat stort slitage i tidigare tester. Slitaget normaliserades av ledningen i olika steg och under ett antal tester, där det ställdes krav på att teknikerna skulle rätta in sig i ledet. De rättade in sig under protest. Med facit i hand vet vi att uppskjutningen slutade i en gigantisk katastrof. Rymdfärjan sprängdes inför stor publik. Skulden kunde sedermera hänföras till O-ringarnas slitage. Poängen med detta fall, och med K2, är att det måste finnas utrymme för att dra i handbromsen, säga från och ta ett eget individuellt beslutsansvar.

Lika lite som det finns utrymme för ett känslomässigt egensinnigt agerande under igångkörningen av ett IT-system, lika lite finns det utrymme på K2. Det är också vår poäng. Det är när det är känslorna som styr som det kan gå tokigt. Känslorna handlar delvis om att man är ”såååå nära” och därför vill fortsätta, men också om att obetydliga aktiviteter och beslut kan ha stor betydelse. Dessa vardagliga aktiviteter inkluderar att befinna sig i en grupp som fortsätter och själv bidra till det kollektiva ”icke-beslutet” att fortsätta. Genom att fortsätta är var och en och alla tillsammans en ”ond” förebild för de andra, en variant på grupptänkande. Vad som är intressant är att en fast metodik och en orubblig tro på den, riskerar att producera precis samma resultat som toppfeberbeteendet. Istället för att ifrågasätta huruvida metodiken visar på rätt väg, misstas metodiken för den ”sanna enda vägen”, vilket leder till att man riskerar att kollektivt fortsätta framåt, i synnerhet när målet är nära.

Jag tror personligen att lärdomarna i den här diskussionen både kan hämtas från metodikens värld men också från människors beteende i pressade situationer. Det finns lärdomar som kan utnyttjas i utförandet av expeditioner och lärdomar som gäller för mer traditionella projekt. Jag/vi ser fram emot en fortsatt diskussion.

* Här finns en del referenser för den intresserade:

  • Denyer, D. & Kutsch, E. & Lee-Kelley, E. L. & Hall, M. (2011) Exploring reliability in information systems programmes. International Journal of Project Management.
  • Perrow, C. (1984) Normal Accidents: Living with High Risk Technology, Princeton, Princeton University Press.
  • Sagan, S. D. (2004) The Problem of Redundancy Problem: Why More Nuclear Security Forces May Produce Less Nuclear Security. Risk Analysis, 24 (4), 935-946.
  • Vaughan, D. (1996) The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA, University of Chicago Press.
  • Vaughan, D. (1999) THE DARK SIDE OF ORGANIZATIONS: Mistake, Misconduct and Disaster. Annual review of Sociology, 25 (1).
  • Weick, K. E. & Roberts, K., H. (1993) Collective Mind in Organizations: Heedful Interrelating on Flight Decks. Administrative Science Quarterly, 38 (3), 357-381.

 

by Svenskt Projektforum

Debatt: bergsbestigning är inte ett traditionellt projekt

Markus Hällgren och Fredrik Sträng menar i sin artikel Toppfeber - konsten att vända om att traditionella projekt kan dra tre lärdomar av den bergsbestigning som genomfördes på K2, 2008.

  • Alla har ett individuellt ansvar
  • Även icke-beslut är ett beslut för andra individer
  • Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser

Utifrån min erfarenhet av traditionella projekt och det som berättas om bergsklättring i artikeln (som jag dock inte har personlig erfarenhet av), drar jag helt andra slutsatser. Jag anser att det är just när klättringsexpeditionerna gör avsteg från klassisk projektmetodik som de hamnar i de problem som beskrivs.

Individuellt ansvar

Många projekt avslutas med en kraftsamling, som hela projektet är inriktat på att genomföra. Det kan vara ett par timmars direktsänd TV-show eller ett par veckor för driftsättning av en ny fabrik. Mycket av det som utförs i projekten är planering och förberedelser inför Dagen D. Själva projektarbetet präglas av samarbete och nästintill demokrati. Men under den stora Dagen, däremot, går projektmedlemmarna in i sina planerade roller, fattar alla beslut som behövs för rollen, men är också beredda på att lyda order som soldater. Får ljusteknikern order från projektledaren att släcka ljuset under direktsändning, då släcker han, utan diskussioner eller individuellt ansvar.

Vid en igångkörning av en board-fabrik för några år sedan hade igångkörningsledaren fattat beslut att det var dags att köra linjen på riktigt, med träfiber, en viss dag. Hydraulikexperten protesterade. Han var inte färdig med styrningen av pressen. Då fick jag som projektledare förklara att detta var en order och att han fick försöka köra pressen så gott det gick. Fiber kördes genom linjen och pressen fungerade, om inte felfritt, så i alla fall bättre än vi hade vågat hoppas.

Ickebeslut och långtgående konsekvenser

När man jobbar med kritiska IT-system, t ex stordatorerna som kör Organdonationsregistret och Brottsregistret, finns inget utrymme för misstag. Systemen måste fungera. Att missa chansen till en organdonation kan leda till långtgående konsekvenser. En patients liv kan hänga på datorsystemet.

Runt millennieskiftet fanns det bara två nätter per år, då man kunde göra t ex en uppgradering av operativsystemet, eftersom det skulle vara i funktion all annan tid. Efter uppgraderingen måste allt åter fungera perfekt. Att ”ta ner” systemet tog 1 timme och lika lång tid att sätta upp det igen. Av ett 6-timmars stopp, hade vi alltså 3 timmar på oss för att testa systemet, felsöka och åtgärda ev. fel. Kl 4.00 på morgonen, två timmar innan systemet skulle vara igång, måste beslut fattas: uppdateringen har lyckats och vi kan gå hem och sova eller den har misslyckats och vi måste ägna två timmar sätta upp det gamla, säkra, operativsystemet igen. Då fanns inget utrymme för en programmerare med toppfeber som är ”så hääär nära att lösa problemet” och vill ha ytterligare en kvart. Är inte systemet OK kl 4.00, får man göra om proceduren om ett halvår istället. Backningsplanen var helig.

I en klättringsexpedition behöver man säkert en mer detaljerad backningsplan. Man hade en tidplan för dagen, så man visste alltså var man skulle befinna sig vid en viss tid för att expeditionen skulle gå bra. Problemet var bara att man inte betraktade den som helig, utan var beredd att låta känslorna och toppfebern styra.

Att bestiga K2…

I en K2-expedition är dagen man ska bestiga toppen en typisk D-dag. Men att döma av artikeln har inte expeditionsledaren samma befogenheter och ansvar som en traditionell projektledare. Och vem är egentligen beställaren? Att det verkar finnas så mycket utrymme för både ”kollektiva och individuella beslut” i kritiska lägen tyder på att det är själva styrgruppen man är ute och klättrar med. Med kännedom om irrationella beslut i kritiska lägen, med toppfeber och höjdsjuka, kanske man borde betrakta de som anmälde sig till expeditionen som beställare/styrgrupp, medan samma personer i sista etappen upp mot målet, bara ska vara en projektgrupp för genomförandet, styrda av kontrakt de skrivit på ”i nyktert tillstånd” samt av projektledaren och projektplanen? En projektplan som de givetvis har påverkat och bidragit till själva, men då som ”nyktra”, längre ner på berget.

I sådana kontrakt borde rimligen ingå åtaganden om att hjälpa varandra ner ifall det behövs. Blir någon sjuk eller skadad måste hela gruppen ställa upp. Vägrar någon, bör projektledaren vända hela expeditionen. Visst är målet att nå toppen viktigt, men man bör i nyktert tillstånd överväga om man kan leva med sig själv som den som svek och lämnade en kompis att dö.

Om en bergsbestigning är ett projekt, med månader av förberedelse, stora pengar och t o m människoliv på spel, ja då borde projektplanering och projektledning, även i kritiska lägen, användas. Inte för någon princips skull, utan bara för att det fungerar, i detta fall som ett medel att nå målets andra del: Bestiga toppen och komma helskinnade ner”.

Artikelförfattarna menar att ”normala” projekt har något att lära av de misslyckade bergsbestigningarna. Det må så vara, men eftersom det gäller människoliv här, tror jag att bergsklättrarvärlden skulle fundera lite över om det finns sätt att bemästra toppfebern som redan provats med framgång i ”normala” projekt. Det finns det.

by Svenskt Projektforum

Inget statligt stöd till generella projektledarutbildningar

Nyligen avslöjade Myndigheten för yrkeshögskolan vilka YH-utbildningar som får statligt stöd under 2012. Likt 2011 finns inga generella projektledarutbildningar på listan.

I mitten av 2010 besökte representanter från Svenskt Projektforum, utbildningsföretaget Idékraft, Trafikverket och en rad andra organisationer YH-myndigheten för att beskriva sin syn på projektledarrollen.

"Vi ser projektledning som en spetskompetens och det gör också många företag och organisationer. Projektledning kräver kompetens kring projektmetoder, ledarskap och erfarenhet. Projektledning handlar om att få människor att samarbeta mot gemensamma mål", skriver Marie Eriksson på utbildningsföretaget Idékraft i ett blogginlägg.

I slutet av januari 2012 utannonserade YH-myndigheten vilka utbildningar som beviljas statligt stöd. På listan finns inga generella utbildningar i projektledning, vilket är i linje med myndighetens bedömning under 2011. Detta med motiveringen att projektledning i sig inte är ett yrke:

“...Myndigheten har tidigare gjort bedömningen att generella projektledar- och ledarskapsutbildningar som inte har tydliga kopplingar till ett specifikt yrke inte bör beviljas".

Läs mer om vilka utbildningar som får statsbidrag här.

by Svenskt Projektforum

Dåligt ledarskap dödar

Allt i vår omgivning påverkar oss. Varför skulle då inte vårt ledarskap påverka våra projektmedlemmar?

Jag var rätt ung, men hade tidigare jobbat som chef och var van vid stora förändringar och tuffa krav. Projektet jag jobbade med låg i teknikens absoluta framkant och det var många duktiga medarbetare involverade. Det hade kunnat vara mitt roligaste jobb. Men istället blev det mitt värsta. Jag var handlingsförlamad och grät på kvällarna. Att gå till jobbet var tungt varje morgon. Hur kunde det hända mig? Jag som alltid hade varit modig, vågat ta tag i svåra saker och gjort dem på mitt eget sätt. Jag som gillat att vara i hetluften och påverka. Vad var det som hänt? Jo, jag hade drabbats av en projektledare med dåligt ledarskap. Ett ledarskap som tog död på mitt mod.

Vad kännetecknar ett projekt där det är svårt att vara modig? Här är några av våra vanligaste ”courage killers”:

  • Otydlighet
  • Stress
  • Bakåtsträvande
  • Avundsjuka
  • Hierarkier
  • Tillfredställd
  • Tystnad
  • Perfektionism
  • Prestige

Det är ingen rolig tanke att jag, i mitt ledarskap, kan ta död på en annan människas mod. Att jag har så stor påverkan med mitt ledarskap. Det innebär att vi som projektledare har ett ansvar att vara medvetna om vilka ”courage killers” som råder i just vårt projekt och aktivt jobba med att få dem att försvinna.Vi måste lära oss mer om hur vi själva blir modigare och hur vi får modigare medarbetare. För alternativet lockar inte särskilt mycket, eller hur? Projekt, där ingen vågar fatta beslut, ingen vågar säga som det är och ingen vågar ställa krav.

Historien slutade med att jag sökte mig vidare till nya spännande utmaningar. Att vara modig och åstadkomma saker på jobbet var för viktigt för mig, men omöjligt när det kryllade av ”courage killers” som t ex otydlighet, stress och tystnad. Jag är övertygad om att denna upplevelse bidragit till att jag idag jobbar med ledarskap och har mottot ”det ska vara roligt att vara en ledare och det ska vara roligt att ha en ledare”, för jag vet hur lite en medarbetare kan prestera när de råkar ut för dåligt ledarskap.

Ta ditt ansvar i projektledarrollen och ta inte död på dina projektmedlemmars mod!

Vet du hur ditt ledarskap påverkar dina projektmedlemmar? Om inte, fråga runt och ändra det som behövs. För med en modig projektledare och modiga medarbetare kan ditt projekt inte misslyckas!

  • Tips för att då modigare projektmedlemmar:
  • Sätt upp målflaggor som kittlar i magen
  • Skapa trygghet genom bra ledarskap
  • Tillåt att göra fel
  • Lev som du lär och var modig själv

by Svenskt Projektforum

Svenskt Projektforum får ny ordförande

På föreningen Svenskt Projektforums årsmöte den 19 mars valdes Rolf Berndtson till ny ordförande. Rolf har lång erfarenhet av styrelsearbete och arbete i ideella föreningar.

I år satsar föreningen på att öka nyttan för medlemmar. Bland annat genom att fortsätta satsningar på att göra det möjligt för fler att delta i seminarier och nätverk via digitala kanaler.

- Vi ska bli bättre på att tydliggöra varför det är viktigt att vara medlem i föreningen och varför det är viktigt att engagera sig. Lobbying är en annan viktig del, säger Rolf Berndtson, nyvald ordförande.

Svenskt Projektforum har medlemmar i stort sett alla sektorer av samhället, från kultur och statliga verk till bygg, it, bank och finans. Även föreningens tillväxt speglar utvecklingen av projekt i svenskt arbetsliv. Medlemsantalet har fördubblats sedan mitten av 2000-talet och ligger idag runt 2000 personer.

[faktaruta]

Om Rolf Berndtson

Rolf har varit engagerad i Dataföreningen i Sverige, under 2002-2008 som ordförande och under 2002-2005 även som föreningsdirektör. Just nu arbetar han med aktiv ägarstyrning för projekt i Styra projekt Svenska AB och PMcode society.

Ladda ner högupplöst bild

[/faktaruta]

Projektarbetsformen växer sig stark

Ramverk för nyttorealisering i projekt, ISO-standard för projekt och ett fortsatt ökande antal certifierade projektledare. Projektarbetsformen växer sig allt starkare i Sverige. Under 2010 noterade Svenskt Projektforum rekord i antal anmälda till projektledarcertifiering enligt IPMAs system. Så blev även fallet under 2011 och intresset ser ut att vara fortsatt starkt 2012. Ett exempel är Trafikverket som från och med i år använder IPMAs system för utveckling och utvärdering av myndighetens projekt och projektledare.

Utöver certifiering av projektledare kommer Svenskt Projektforum att behandla andra viktiga projekttrender som Project governance, den kommande ISO-standarden för projekt och E-delegationens ramverk för nyttorealisering i projekt. Med ökad komplexitet i projekt ökar också behovet av samarbete och samverkan, mänsklig som mjukvarumässig. Detta kommer bland annat att tas upp i tidningen Projektvärlden och på konferenserna Projektverktygsdagen (29 maj) och Projektforum (november).

För frågor, kontakta Rolf Berndtson på tel 070-5142018 eller rolf.berndtson@projektforum.se

Webbplats: www.projektforum.se

E-post: info@projektforum.se

Fakta om ideella föreningen Svenskt Projektforum: Mötesplats för alla som arbetar med och i projekt, grundades 1968. Ger ut tidningen Projektvärlden, ordnar konferenser och seminarier, stärker projektverksamhet genom forsknings- och erfarenhetsutbyte m m. Certifierar projektledare enligt IPMA, International Project Management Association.

Ladda ner pressmeddelande (pdf)

by Svenskt Projektforum

Forskare vid Karlstads Universitet skrev Årets Projektledarbok 2011

Foto: Mats Wall

Föreningen Svenskt Projektforums bokjury har utsett boken "Individer, grupper och ledarskap i projekt" av Lennart Ljung och Tomas Jansson till Årets Projektledarbok 2011.

Priset delas ut årligen av Svenskt Projektforum i syfte att främja och lyfta fram litteratur inom projektområdet. Årets vinnare presenterades i samband med föreningens årsmöte i Stockholm under måndagen. Ur juryns motivering:

”En ytterst läsvärd och välskriven bok som utgår från generella resonemang kring gruppdynamik och ledarskap för att därefter leda läsaren vidare till det specifika kring samarbete i projektgrupper.

På vägen ger den råd och tips samtidigt som den ger förklaringar om hur man arbetar tillsammans i grupper av tillfällig natur.

En snygg layout och referenser relevanta till ämnet bidrar till att öka dess läsvärde ytterligare. Det här är en bok man rekommenderar andra att läsa!”

Till vardags forskar och undervisar Tomas Jansson och Lennart Ljung om projekt vid Karlstads Universitet.

by Svenskt Projektforum

University of Vaasa segrade i NM i Projektledning 2011

I mitten av december rapporterade vi om finalen i NM i projektledning, här kommer uppföljning ur Projektvärlden nr 1 2012.

Vinnarna i NM i Projektledning Foto: J-O Yxell
Vinnarna i NM i Projektledning Foto: J-O Yxell

Sedan 2005 tävlas det i projektledning i Svenskt Projektforums regi. Vart femte år genomförs ett nordiskt mästerskap i projektledning. Titelförsvarande mästare i år var University of Southern Denmark, som segrade 2006 när tävlingen genomfördes under Projektforum 06. År 2011 genomfördes tävlingen i Göteborg under Nordiskt Forum 2011, den 23-24 november.

Svensk dominant i sammanhanget är Linköpings Universitet, som har blivit svenska mästare i projektledning fem av de senaste sju åren. Kanske ett bevis på att skolans utbildning i projektledning håller hög kvalitet. Även 2011 representerades Sverige av Linköpings Universitet. Danmark representerades av titelförsvarande University of Southern Denmark. Finlands lag kom från University of Vaasa. Även övriga nordiska länder hade bjudits in att delta.

Projektsimulering samt kunskapstest

University of Vaasa hade längst väg till finalen i Göteborg genom ambitiösa nationella kval- och finaltävlingar. Danmarks och Sveriges lag kvalificerade sig genom ett gemensamt online-test i projektledning bestående av 60 flervalsfrågor som genomfördes 25 oktober. Finaltävlingen bestod av två moment. En realistisk projektsimulering och ett avancerat kunskapstest. Projektet som simulerades var hämtat från oljeindustrin. Tävlingsdeltagarna hade som uppgift att balansera projektparametrarna: kvalitet, tid och budget, där kvalitet var en prioriterad parameter. Första dagens tävlingar avslutades med ett kunskapstest bestående av 50 kniviga projektsituationer, i vilka lagen var tvungna att prioritera fyra möjliga svarsalternativ.

Finland vann på bättre kvalitet

Efter första dagens tävlingsmoment var Danmarks lag i klar ledning, före Finland och Sverige. Den avslutande dagen skulle visa sig bli mycket spännande. University of Vaasa gjorde ett fantastiskt analys- och planeringsarbete i sitt projekt och lyckades hämta in Danmarks ledning från första dagen. När tävlingstiden var ute stod Danmark och Finland på samma poäng. Eftersom kvalitet var en prioriterad parameter i tävlingsprojektet användes detta som särskiljning. Det visade sig att Finlands lag inte hade förbrukat några resurser på korrigerande åtgärder. Ett föredömligt kvalitetsarbete i projekt kombinerat med tidsoptimering och budgetdisciplin gjorde Maria Nilova, Hugo Chamorro Sotelo och Elena Sapegina från University of Vaasa till Nordiska Mästare i Projektledning 2011.

Segrarna uppmärksammades vid en prisceremoni inför Nordiskt Forums alla deltagare. Svenskt Projektforums ordförande Anders Sandberg agerade prisutdelare. Lagen från Danmark och Finland uttryckte sin tacksamhet gentemot sina nationella projektledarföreningar som stöttat dem både finansiellt och mentalt. Tävlingen förde samman studenter intresserade av projektledning från olika länder, vilket är en av föreningens uppgifter.

by Svenskt Projektforum

Gemensamt synsätt men skilda världar

Foto: Paul Voorthuis, Highzone

Att driva förändringsprocesser på landsbygden i tredje världen eller i projekt i västvärldens högteknologiska samhälle har fler likheter än skillnader. Behovet av bra ledare, delaktighet och tydliga delmål är de samma oavsett var projekten drivs. Ett samtal mellan Per Fossum, som arbetar som Manager of UX Design på Projectplace i Stockholm, och Åsa Skogström Feldt som är VD för Hungerprojektet i Sverige visar på ett stort antal likheter i såväl övergripande tankar och mål för projekt som praktiska tillvägagångssätt för att ta sig mot visionerna.

Det började med att Åsa bjöds in till ett lunchmöte på Projectplace för att tala om Hungerprojektet. Ett möte som väckte tankar, känslor och nyfikenhet hos personalen som bestämde sig för att samla in pengar till den viktiga verksamhet som Hungerprojektet bedriver. För Per blev det även ett möte som visade hur lika de tänkte fast de jobbar i så skilda världar. Båda jobbar med att skapa förutsättningar för att få utveckling att lyckas, Per med en onlinetjänst för projektsamverkan och Åsa och hennes kollegor ute på tredje världens landsbygd långt från elektricitet och fungerande infrastruktur.

– Jag blev mycket entusiastisk när jag förstod att de synsätt och mekanismer vi anser är avgörande för att lyckas med projekt även tillämpas i Hungerprojektets lokala förändringsprocesser. Det kändes extra meningsfullt då jag verkligen tror de kan förändra saker till det bättre genom sitt sätt att arbeta, berättar Per.

Motivation och engagemang är viktiga drivkrafter

– De mest lyckade projekten är de projekt där folk är motiverade och engagerade. För att lyckas med det krävs det ett tillitsfullt klimat där alla i projektet vet vart de ska, är aktiva och har en tät kommunikation, konstaterar Per. Han får genast medhåll från Åsa som också betonar vikten av engagemang och drivkrafter. – Om vi ska kunna nå en hållbar utveckling, måste de som ska göra förändringen också vara de som driver förändringsarbetet. Det blir inte lika stort engagemang och driv i arbetet annars. Vi har sett att alla har kapacitet att skapa, bygga och driva projekt om vi skapar miljöer som ger dem rätt förutsättningar, berättar Åsa.

Små insatser ger stora förändringar

Hungerprojektet finns i åtta länder i Afrika samt i Indien, Bangladesh, Mexico och Peru. Fler länder står på kö, men för att kunna starta upp där, behövs det mer pengar till verksamheten. Hungerprojektet har 340 anställda i hela världen, varav 300 i programländerna. Därutöver finns 375 000 volontärer som alla jobbar ideellt. Deras arbetsinsatser handlar mycket om utbildning och coaching, men det är folket i byn som äger och driver sin egen förändringsprocess. Det innebär att Hungerprojektet betalar mindre än 100 kronor per person och år till dem som ingår i deras program. Idén med Hungerprojektet är att det är människorna som är drivkraften. Hungerprojektet stödjer dem på vägen med till exempel utbildning, kontakter och krediter.

Förändringsledare och gemensam vision

När Hungerprojektet startar verksamhet i ett nytt land börjar de med de första initiativen ganska nära huvudstaden för att visa intressenter och myndigheter att modellen fungerar. Sedan fortsätter de med att starta processer på mer avskilda platser. Först bjuds alla människor i byn in till ett möte och då kan det komma flera hundra personer. När de får höra att de inte kommer att få någonting från Hungerprojektet utan att satsningen bygger på deras egen drivkraft, droppar många av och det brukar sedan vara ungefär 25 procent kvar.

– Några måste vara förändringsledare och det är de som utgör kärnan in gruppen. Tillsammans skapar de sin gemensamma vision. Det kan handla om att avskaffa hunger, att alla barn ska gå i skolan och att de ska ha tillgång till rent vatten. Tillsammans beslutar de vad de kan göra för att ta sig mot visionen och oftast bildas undergrupper som arbetar med olika delprojekt, förklarar Åsa vidare.

Projektledaren går från huvudperson till biroll

Åsa och Per är överens om att projektledarens viktigaste roll är att se till att det blir ett motiverande klimat i gruppen. Projektledaren ska skapa en kultur som gör att arbetet känns roligt och får medarbetare att växa och må bra. – Bra ledare är coachande i sitt förhållningssätt. De vågar stanna upp och prata om det som sägs ”under bordet”. Att lyssna och ställa frågor är bland det viktigaste för att få en grupp att komma framåt, säger Åsa. – En bra projektledare ska vara en god människokännare, verka för att teamet har förutsättningar att ta sig mot målet och anpassa ledarskapet efter situationen, tillägger Per. Det är viktigt att det finns bra projektledare som startar upp projekten, men om de sköter sitt arbete väl ska projektet överleva även om projektledaren väljer att hoppa av efter ett tag. En tydlig vision och mätbara mål skapar trygghet i gruppen och om alla vet vart de är på väg och varför de är på väg är det inte så allvarligt om en projektledare av något skäl lämnar gruppen.

– Vi bygger in i systemet att man inte kan vara ledare för länge, max fyra år och då ska man bli omvald efter två år. Jag tror att om samma person sitter vid makten för länge stannar utvecklingen av, förklarar Åsa.

Lyckade projekt

Det finns många sätt att mäta framgångar och Åsa och Per resonerar länge om vad som utmärker ett lyckat projekt.

– Även ett misslyckat projekt kan vara lyckat. Man ska våga misslyckas, det är utvecklande och kan ge nya insikter och nya infallsvinklar, säger Åsa. De är överens om att det är viktigt att ha tydliga och mätbara mål. Det är också viktigt att det finns en puls i projektet och att det utvärderas regelbundet. Kommunikation är en grundförutsättning för att lyckas få med sig alla medlemmar i projektgruppen och få dem att sträva mot samma mål och att se sin roll i helheten. Både Åsa och Per har en stark övertygelse om att det finns en enorm kraft i att projektdeltagarna delar en vision och målbild och att alla verkligen bestämmer sig för att arbeta tillsammans mot det målet. Visionen ska vara vägvisaren som stakar ut vägen, medan resultat och mål mycket väl kan revideras under resans gång. Åsa beskriver visionen som något som är bortom horisonten, nästan ouppnåbart.

– Vår vision är en värld där alla människor lever jämställt, med lika rättigheter och inga barn behöver dö i förtid. Det är en utopi som är väldigt stark och vi som jobbar är väldigt engagerade i den visionen. Det ger oss kraft och trygghet att jobba på med alla olika delprojekt som tar oss mot visionen, säger Åsa.

by Svenskt Projektforum