Coaching bidrar till framgångsrika projekt
Projekt består av människor som ska leverera ett resultat. Projektledaren ansvarar för att på ett effektivt sätt nå projektets mål. I projektledarskapet krävs en förmåga att bygga ett team som kan samarbeta och nyttja sin fulla kompetens och kapacitet. Från coaching kan projektledaren hämta inspiration och konkreta verktyg för att bygga sitt team, frigöra potential hos projektmedarbetarna och på så sätt bidra till ett lyckat projekt.
Vad är ett lyckat projekt?
Ett lyckat projekt handlar om att två parter är nöjda – kunden och leverantören. Vi ser att kunden är nöjd när vi levererar ett användbart resultat som bidrar till uppsatta effektmål. Leverantören är nöjd när projektorganisationen känner att man levererat det kunden behöver, att arbetet har präglats av effektivitet samt att genomförandet inneburit att alla inom projektet har utvecklats och haft ett stimulerande och roligt projektarbete. Projekt innebär att bidra till en förändring och projektarbetet karakteriseras av engångskaraktär, att vi gör något nytt. För att uppnå lyckade projekt krävs det att människor vågar göra nya saker, gå utanför den s k komfortzonen. För att få människor att våga göra nya saker, ser vi att coaching är en del av projektledarskapet. Vi menar att coaching behövs i vårt projektledarskap.
Vad är coaching?
Coaching är en målstyrd process för att främja utveckling och frigöra människors potential. Det finns minst 25% dold potential hos människor, grupper och organisationer. Alla känner dock inte till sin dolda potential eller vågar inte utnyttja hela sin fulla potential. Många är rädda för att misslyckas och väljer därmed att inte försöka alls. Frågan är hur vi kan komma åt denna dolda potential för att människor ska vilja prestera mer och på så sätt må bra och även kunna nå framgång med det de gör. Vi kan möta coaching i olika förklädnader. Som en profession i vilken coachen är utbildad, får en ersättning samt att individen själv har initierat coaching. Det finns ett förutbestämt mål och bestämt antal möten samt att coachen efterlever fullständig sekretess.
Vi möter också coaching i idrotten, där den handlar om vägledning. Idrottscoachen är mer av en instruktör. I olika TV-program kan vi möta coaching i form av hälsocoacher som ska hjälpa människor till välmående, viktminskning och bättre kost. Likaså finanscoacher som ska hjälpa till att reda ut olika ekonomiska dilemman. I denna form ger coachen en mängd råd för att individen ska uppnå resultat. Ibland förväxlas mentorskap med coaching. Mentorskap innebär att mentorn delger sin expertis och ger råd utifrån sitt specialistområde. Coachen är inte en rådgivare, utan ställer frågor och låter svaren och lösning komma från individen själv. Ordet ”coach” kommer från engelskan och betyder vagn eller turistbuss. Coach är en metafor för något(n) som transporterar människor till en önskad plats. Coaching betyder med andra ord att utgå från ett nuläge där individen befinner sig, till att uppnå ett önskat läge för individen. Att ta sig från ett nuläge till ett önskat läge innebär en förändring och att göra skillnad.
[faktaruta]
Anna Burack och Monica Petersson arbetar som PPSkonsulter på Tieto PPS. De stöttar organisationer i att utveckla sin projektverksamhet, såväl som att de ger olika typer av stöd till enskilda projekt.
anna.burack@tieto.com
monica.petersson@tieto.com
[/faktaruta]
Olika verktyg inom coaching
I coaching använder coachen olika områden, s k kärnkompetenser. Dessa kärnkompetenser är satta enligt globala standarder av globala coachingorganisationer. Syftet med de verktyg, som coachen arbetar med, är att främja utveckling, frigöra potential och bidra till förändring hos individen.
Några av de områden som coachen arbetar med och som projektledaren kan använda i sitt ledarskap:
- Närvaro: Vara närvarande. Lyssna och lita på sin intuition. Visa trygghet när starka känslor kommer upp. Förmåga att fånga individens språk.
- Aktivt lyssnande: Fokusera på vad individen säger. Urskilja hur individens ord, röst, kroppsspråk harmonierar. Värdera inte. Spegla, omformulera, upprepa, summera för klarhet & förståelse.
- Kraftfulla frågor: Skapa upptäckt, insikt och handling. Utmana och ifrågasätta. Vara nyfiken. Öppna frågor som startar med Vad, Var, När, Hur.
- Direkt kommunikation: Är klar, uttrycksfull och ärlig. Ge återkoppling på ett konstruktivt sätt.
- Skapa medvetenhet: Skapa upptäckande. Väcka intresse för att undersöka. Identifiera underliggande bekymmer. Klargöra skillnader mellan fakta och känslor. Identifiera styrkor.
- Utforma handlingar: Skapa åtgärder och åtaganden. Hjälpa att definiera vad som behöver göras. Få individen att ta eget ansvar för sitt åtagande.
- Planera och sätta mål: Sätta mål. Skapa och utveckla en plan. Etablera personligt åtagande.
- Hantera framsteg: Uppmärksamma vad som är viktigt. Begärande av agerande. Uppföljning. Hålla individen ansvarig för åtagande och tidsramar.
Lämpliga situationer för coaching i projektledarskapet
Att ha rollen som projektledare innebär inte att vara en fullfjädrad coach, utan snarare att inta ett coachande förhållningssätt när situationen är lämplig. Som t ex när vi etablerar åtaganden med våra projektmedarbetare, detaljplanerar det operativa arbetet på individnivå samt följer upp vår detaljplanering. Likaså vid arbetsmöten och projektmöten, då vi t ex behöver lyfta fram en individ för att den ska komma till tals eller bemöta vår grupp med kraftfulla frågor eller tillämpa ett aktivt lyssnande. Genom att projektledaren stöttar och utmanar med ett coachande förhållningssätt, bidrar det till effektiva och trygga projektmedarbetare som vill prestera och våga mer. Projektledaren arbetar med att projektmedarbetarna ska känna sig delaktiga, engagerade och ansvarstagande och detta bidrar till ett ökat välmående. Genom att tillsammans med välmående och effektiva projektmedarbetare driva ett projekt i hamn får vi en nöjd kund och samtidigt en nöjd leverantör. Vi kan därmed konstatera att coaching bidrar till framgångsrika projekt genom att projektledaren använder ett coachande förhållningssätt.
Toppfeber - om konsten att vända om
Strax före midnatt den 31 juli 2008 påbörjade 29 klättrare bestigningen av världens näst högsta, och därtill ett mycket tekniskt krävande, berg – K2. Två dygn senare är elva döda och flera allvarligt skadade. Olyckan är inte bara en mänsklig tragedi, den är också ett exempel på ett projekt som misslyckats i sitt beslutsfattande.
Projektet är tidsbegränsat (att bestiga K2 görs endast under vissa månader), har ett mål (nå toppen och komma tillbaka helskinnad), har begränsade resurser (mat, utrustning), det finns en (projekt)ledare, en (projekt)grupp samt en expedition karakteriseras av detaljerad planering och noggrant avvägda beslut. Det finns också skillnader: exempelvis i förmågan att fatta beslut på grund av syrebrist samt tydligheten i konsekvenserna av felaktiga beslut. I det här fallet förleddes flera deltagare i jakten på toppen, vilket hindrade erkänt duktiga individer från sunda beslut. Allt mer tid och resurser satsades på ett mål bortom räddning.
Tre lärdomar
Stadigt förankrat i teori och med utgångspunkt i vad som hände på K2 2008, kan särskilt tre lärdomar dras för mer traditionella projektmiljöer: 1. Alla har ett individuellt beslutsansvar 2. Även icke-beslut är ett beslut för andra individer 3. Vardagliga beslut kan ha långtgående konsekvenser.
Toppfeber
Klättring handlar, tvärtom vad många tror, om att ta noggrant avvägda risker för att uppnå målet. Precis som i andra organisationer är besluten ibland bra och ibland dåliga. I vissa fall innebär de att man lyckas och i andra fall att man fortsätter investera i något som inte kan lyckas. För vissa klättrare innebär det att de tar den yttersta konsekvensen. De mister sina liv på grund av målets lockelse. Många för att de har drabbats av ”toppfeber”. I ett klättringssammanhang innebär toppfeber att bli besatt av målet och på irrationella grunder besluta sig för att fortsätta trots uppenbar risk för sig själv eller andra. Det tar sig uttryck i att fortsätta trots att exempelvis vädret är dåligt, klockan är mycket och snöförhållandena riskabla eller att inte hjälpa utsatta klättrare trots krafter och resurser i jakten på att nå toppen. Det finns otaliga exempel på beteendet. Det hände på Everest 1996, där flertalet av dem som omkom fortsatte, trots att klockan var mycket och vädret visade tydliga tecken på att försämras. Everest 2006 är ytterligare ett exempel. Då lämnades klättraren David Sharp åt sitt öde av tiotals klättrare på väg mot toppen och med stora möjligheter att hjälpa honom. På K2 2008 tog sig toppfebern ett något annorlunda uttryck.
Så här berättar Fredrik som var med på K2 2008
– Jag och Dr Eric Meyer bestämde oss för att vända om. Övriga klättrare var redan två timmar efter tidschemat på pga strul med att hitta väsentlig säkerhetsutrustning som rep mm. Dessutom saknades pinnar som skulle markera den svårorienterade kammen från toppen så att klättrare inte missar tälten på nervägen. Slutligen fanns det spår av rinnande vatten på den överhängande isen på 8300 m, vilket innebar att is kunde rasa utan förvarning. Tempot var också långsamt och före lunch hade två klättrare förolyckats i fallolyckor. Trots detta fortsatte klättrarna mot toppen. De flesta nådde toppen sent och fick påbörja nedstigningen i mörker. Många använde dessutom syrgas. Eftersom tempot varit långsamt tog dock syrgasen slut när de behövde den som mest. För att ytterligare spä på problemen rasade, som befarat, en del av isen i omgångar och drog med sig de fasta repen och flera av klättrarna. Konsekvensen var att de kvarvarande klättrarna tvingades klättra i mörkret i ytterst förrädiska omständigheter, alternativt övernatta i den s k dödszonen med överhängande risk att inte komma ner med livet i behåll. Elva av oss 29 återvände aldrig.
Individuellt och kollektivt beslutsfattande
Toppfeber-beteendet, som förde klättrarna bortom säkerhetsmarginalerna, rör sig i gränslandet mellan individuellt och kollektivt beslutsfattande. Individuellt handlar det om att fatta det svåra beslutet att vända trots uppoffringar och att gruppen fortsätter. Kollektivt handlar det om att ingen, eller få, fattar avgörande beslut. Individerna och gruppen drivs istället av besatthet och möjligen en tro på att andra inte hyser samma tvivel. Beteendet rör sig således i gränslandet mellan två väldokumenterade fenomen i traditionella organisationer; eskalerande beslutsfattande – där mer tid och resurser satsas för att rättfärdiga tidigare satsningar för att nå målet; och grupptänkande – där ingen går mot strömmen.
[faktaruta]
Om författarna
Markus Hällgren, docent på Handelshögskolan vid Umeå universitet, gästforskare på Scandinavian Consortium for Organizational Research, Stanford University, USA, samt gästforskare vid Avdelningen för Industriell Teknik, Institutionen för Teknikvetenskaper, Uppsala universitet . www.markushaellgren.com
Fredrik Sträng, professionell äventyrare och föredragshållare. www.strang.se
[/faktaruta]
Ickebeslut med konsekvenser
Beteendet handlar egentligen inte om besluten och deras innehåll. Beteendet handlar om icke-beslut och att därigenom oreflekterat fortsätta mot målet, individuellt och som grupp. Målet är det sammanhållande fenomenet som alla så gärna vill nå att normala spärrar och hänsynstaganden sätts åt sidan. I vanliga projekt tar det sig uttryck i att handla så fokuserat (och många gånger på rutin) att riskerna, som är associerade till en viss plan, inte objektivt bedöms samtidigt som man som individ och grupp kan vara mentalt och fysiskt trött på grund av mycket att göra eller dylikt. Istället för att uttrycka sina tvivel är man tyst, inte för att man inte vågar, men för att man inte vill och/eller orkar, samtidigt som de andra fortsätter. Det kan givetvis finnas andra motiv till att fortsätta, som risken att tappa ansiktet och tidigare satsade resurser. Beteendet förklaras dock inte bara av detta, eftersom det i synnerhet handlar om kollektiva icke-beslut fattade av de involverade personerna, oavsett ansvar och utan direkta påtryckningar.
Tunnelseende
Det finns otaliga exempel på ”Summit fever” i moderna organisationer. Beteendet kan ta sig uttryck i en karriärsträvan, som leder till att individer behandlas illa. Men också i exempelvis utvecklingsprojekt i snabbrörliga industrier, där målet är relevant endast en kort tid samtidigt som det finns en uppsjö av projekt mellan vilket individerna tvingas balansera, vilket skapar ”tunnelseendet” associerat till toppfebersbeteendet. På K2 bidrog beteendet till att kedjan av klättrare fortsatte trots riskerna med att fortsätta. Varje enskilt steg, som förde kedjan av klättrare uppåt, bidrog till att ytterligare stärka toppfebern. Varje person visade att det var möjligt. Även så vardagliga beslut som att sätta foten framför den andra hade således konsekvenser. Istället för att vända om drogs klättrarna med vilket medförde att ingen vände om.
Artikeln är skriven av Markus Hällgren och Fredrik Sträng och är ett resultat av samarbetet mellan forskningsgruppen som Markus leder, ”Extreme Environments – Everyday Decisions” (Triple E. D) vid USBE, Umeå universitet.
Ideellt och frivilligt till dess man sagt ja – sen ska man leverera!
Av alla tusentals projekt, som jag har fått insyn i under mina 50 år med projekt, är nog detta det mest genomarbetade. Min första tanke var att det kan inte vara sant. Så bra kan inte ett projekt vara planerat, organiserat och genomfört. Men det var det och därför blev Marie Reinicke av Svenska ProjektAkademien utsedd till Årets Projektledare 2011. Läs så förstår du varför.
Marie, vad det är för projekt som du har genomfört?
Vi scouter genomför vart fjärde år ett stort internationellt scoutläger någonstans i världen. Den World Scout Jamboree, som jag ansvarade för, var den 22:e i ordningen. Det var första gången den arrangerades i Sverige och första gången med en kvinna som huvudansvarig. Förra gången, 2007, var Storbritannien arrangör och 2015 är det Japans tur. Vår jamboree var den största hittills med 40 000 deltagare och funktionärer från 146 länder. Motivet för världsscoutjamboreen är att sammanföra ungdomar mellan 14 – 17 år från hela världen för att
- få träffa nya människor och utbyta idéer
- få uppleva och känna en samhörighet
- utvecklas som människa och få nya verktyg till att förändra världen med
- ha kul!
Sju års planering för 12 dagar
Jag har alltid hävdat att startfasen i ett projekt är viktigast. FÖRKLOKHET är bättre än EFTERKLOKHET. Det har ni verkligen lyckats med. Vad gjorde ni under den långa planeringsfasen?
Vår kampanj för att bli arrangör påbörjades 2004. Vi ”vann” i augusti 2005 då en förberedelsekommitté började planera, hade en nationell jamboree 2007 och startade det huvudsakliga planeringsarbetet 2008 då jag kom in i bilden. Vi hade alltså en startfas, en planeringsfas, på sju år för ett projekt som genomfördes på 12 dagar. Svenska Scoutrådet fick uppdraget att arrangera jamboreen 2011 av Världsscoutkommittén och delegerade detta till vår kommitté och blev därmed vår beställare. Vi jobbade fram målen gemensamt och hade en aktiv dialog med avstämningar 4- 5 gånger per år. Vår transparenta organisation fick ett väldigt starkt förtroende från båda uppdragsgivarna.
Jag förmodar att ni började med att forma strategier och övergripande mål. Vad kom ni fram till?
Vi började med att skissa på en idé om hur vi ville att jamboreen skulle genomföras och arbetade sedan aktivt med att förankra och sprida idén inom hela organisationen. Avsikten var att den skulle bli gemensam för alla, oavsett vad man jobbade med. Vi gjorde t ex övningar, där respektive arbetsgrupp fick reflektera över och konkretisera vad de olika delarna skulle innebära för dem. Jag tror att en tydlig idé och målbild är viktig för att skapa motivation bland medarbetarna och när man leder ideella krafter blir detta än viktigare. Vår basidé kompletterades senare med en rad policys för projektet. Vi satte upp följande riktlinjer:
- Lägret ska vara alkoholfritt
- Planeringsspråket ska genomgående vara engelska
- Vi ska ha en genomarbetad och förankrad ledarskapsfilosofi
Vi kom också överens om att vi skulle sätta upp nyttomål baserade på
- Den enskilde scoutens perspektiv
- Scoutingen i Sverige
- Scoutingen i världen
Just ert sätt att organisera och leda projektet är det som gjort störst intryck på mig. Berätta om dina tankar när ni skapade organisationen.
Jo, vi insåg att vi behövde en bred organisation med många kompetensområden och olika kulturer för ett så gigantiskt och spretigt projekt som detta. Varje enhet skulle fullt ut kunna ta ansvar för sin del i projektet. Vi skapade en kommitté, som inledningsvis bestod av åtta personer, men som under sista året växte till 11. Denna kommitté hade det övergripande ansvaret och leddes av en grupp på tre personer: ordförande, vice ordförande och chefstjänsteman. Sedan valde vi att bygga upp ett departement för varje delprojekt. Totalt 14 departement enligt följande:
- Administration
- Communications
- Sales
- Adult Resources & Services
- Logistics
- Site Services
- Arena Events
- Module Activities
- Subcamp & Contingent
- Camp in Camp
- Participant Food
- Visitors
- Common Areas Safety
Under varje departement skapades sektioner och vid behov även block.
Kommittén bildade, tillsammans med delar av kansliet samt departementscheferna, det Jamboree council, som hade det övergripande ansvaret för planering och koordinering av projektet. Medlemmarna i kommittén hade ingen egen ”portfölj” som de var ansvariga för. I stället hade de rollen som kontaktpersoner gentemot några av departementen med uppdrag att stötta, coacha dem i deras arbete och hjälpa dem att förbereda frågor som skulle beslutas av kommittén etc. Detta fungerade med blandad framgång, men jag tror fortfarande på idén att ha en kommitté utan egna portföljer, när man driver ett så här stort projekt. Någon måste ta ansvar för helheten, utan att vara sitt eget område kärast. I september 2008 hade vi det första councilmötet. De flesta departementscheferna var då på plats och därefter träffades vi tre gånger per år.
Jag hade inte tagit det här ansvaret om jag skulle ha varit ensam!
Ni valde att arbeta med delat ledarskap. Det är ofta svårt att få det fungera i praktiken, men du anser att det var ett av framgångskriterierna. Hur gjorde ni?
Vi jobbade ju med frivilliga ideella resurser, som inte alltid hade det kunnande och den erfarenhet som krävdes för uppgifterna. Eftersom det var ett långt och krävande projekt ville vi ha ett hållbart ledarskap, det var därför vi körde med delat ledarskap för alla ledningsfunktioner. Det gav oss en säkerhet ifall någon inte skulle kunna fullfölja sin uppgift och det gav de enskilda ledarna en trygghet i det delade ansvaret. Inom varje departement fanns dessutom tre fasta roller: Ekonom, HR och Kommunikatör. Det gjorde att ledningsgruppen för varje departement bestod av minst fem personer. När vi valde chefer försökte vi hitta personer som kompletterade varandra, där t ex den ene hade mycket erfarenhet eller sakkunskap från området, medan den andra mer bidrog med ledarskap och projektledningskompetens. Jag brukar likna det delade ledarskapet med föräldraskapet. Man måste kommunicera mycket, vara överens om värderingar och förhållningssätt och prata ihop sig helt enkelt. Man ska inte få olika svar beroende på om man vänder sig till den ena eller andra föräldern/projektledaren. Även om cheferna delade på ansvaret och var jämbördiga, var det ändå vanligt att man delade upp olika sysslor och kontaktområden mellan sig. Vi strävade också efter att ha en kvinna och en man på de två positionerna. Nästan alla departementschefer var svenskar och i sektioner och block var oftast minst en av ledarna svensk. Det var departementscheferna som rekryterade sina sektionschefer. De sökte i första hand personer som visat sig vara duktiga ledare inom scoutrörelsen. Vi hade som komplement också ett öppet anmälningssystem, där alla medlemmar kunde anmäla sitt intresse. I de flesta fall blev det kanonbra rekryteringar.
Jag är imponerad av ert sätt att organisera er, men höll den här planeringsorganisationen också under genomförandefasen?
Nej, under genomförandet rekryterades ofta ytterligare en ansvarig chef för departementet eller sektionen så att man kunde jobba i treskift och hela tiden ha en chef med fullt mandat tillgänglig. På samma sätt gjorde vi inom lägerkommittén. Under genomförandet hade vi tre som ledde jamboreen med samma roll och benämndes Camp chief. Vi rekryterade även några nya medlemmar som förstärkte kommittén så att vi hade små team som arbetade tillsammans med respektive Camp chief i de tre skiften. Dessutom hade vi några specifika roller utanför skiften som fokuserade på kommunikationen med våra landsansvariga (Head of Contingent) samt våra departementschefer. Ekonomen, HR och Kommunikatören hade regelbundna tvärmöten med motsvarande funktion i andra departement. Inledningsvis arbetade departementen aktivt med att definiera sina områden samt gränsytorna till övriga departement, men vi hade ändå en del problem med gränsytorna när många departement var inblandade. Vi satte i vissa frågor in facilatorer, men vi borde ha gjort det tidigare och i fler frågor. Utgångspunkten var att departementen skulle kunna fatta alla bilaterala beslut. I de fall som man inte kunde komma överens, lyftes frågorna till högsta ledningen. Vi kompletterade den ideella organisationen med ett kansli som växte till 15 personer. Totalt var vi 1300 planeringsfunktionärer som jobbade mellan 3,5 och 0,5 år före jamboreen.
När man nominerade dig till Årets Projektledare framhöll man att din egen ledarstil var ”Leda genom att visa och att vara ett föredöme”. Stämmer det?
Ja, jag tror att det är enda chansen att få en organisation som den här att fungera i praktiken. Här fungerar inte några teoretiska modeller eftersom få känner till dem, utan det är i den praktiska handlingen man påverkar andra. Vi arbetade fram och förankrade en ledarskapsfilosofi för hela organisationen med följande huvudpunkter:
- En svensk filosofi i en internationell organisation
- Delat ledarskap
- Beslut fattas så nära genomförandet som möjligt
- Delegering, koordinering, facilitering
- Frivilligt tills man har tackat JA
All delegering gjordes fullt ut. ”Tryck ned beslutet där det hör hemma, så nära genomförandet som möjligt” var parollen. Ledarnas ovana vid att fatta beslut skapade dock en form av beslutsotrygghet. Man visste inte riktigt när man fick fatta beslut.
Därför åkte många beslut ”hiss uppåt” och kommittén fick försöka trycka tillbaka dem eller ta beslut som borde ha fattats på lägre nivå.
Det är verkligen ett gediget planeringsarbete som ni gjort. Finns det något du vill lyfta fram från förberedelserna?
En av de allra viktigaste lärdomarna från projektet var att vi borde ha haft ett antal stödfunktioner i drift innan själva departementsarbetet påbörjades. Den centrala administrationen, de ekonomiska processerna, HR, internkommunikation samt staben borde ha fungerat tidigt. Eftersom vi var så många inblandade med så olika erfarenheter, ansåg jag att det var viktigt för oss att satsa på processer, rutiner, mallar och blanketter så att inte alla själva skulle behöva skapa egna varianter. Tyvärr hann vi inte färdigställa dessa riktlinjer och verktyg innan departementen påbörjade sitt arbete, utan de utvecklades efterhand. Inom kommunikationsdepartementet skapade vi en speciell grupp för internkommunikation. Vi ansåg det väldigt viktigt att en sådan fungerar väl samtidigt som det är en svår uppgift i en så stor och komplex organisation. Vi hade också ett webbaserat intranät, där vi samlade gemensam information och varje departement och sektion hade sin egen sida. Det fanns även andra IT-system som användes i planeringen och varje departement hade en IT-officer som koordinator. Biblioteket innehöll även historiska data från tidigare jamboreer. Alla planeringsmedlemmar hade access till hela systemet, vilket ställde stora krav på disciplin och förtroende att man inte gick in och grejade i andras sidor. Vi hade också en övergripande sida, som innehöll ”news” och vi skickade ut ett nyhetsbrev till alla en gång per månad.
De flesta som läser detta är projektmänniskor och naturligtvis intresserade av vilka projektverktyg ni använde?
Det går snabbt att svara på. När du frågade mig om vi hade gjort någon WBS, visste inte jag vad det var. Nu förstår jag att du tycker att vår organisationsplan fungerade ypperligt som WBS. Vi arbetade med Minirisk. En av medarbetarna hade erfarenhet av metoden och det fungerade väldigt bra. Vi gjorde en övergripande riskanalys varje halvår fr o m 2009 och varje departement gjorde en analys för sin del av projektet minst en gång under planeringen. Efter analysen gjordes en aktivitetsplan med ansvarsfördelning. Under hela första året arbetade vi aktivt, till mångas förtret, med att formulera projektplaner för att göra mål och ansvar tydliga. Vi ville vara överens om planerna och jobba med gränsytorna. Det var dessa många diskussioner och den gemensamma ansvarskänslan, som vi byggde upp inom councilgruppen, som blev en framgångsfaktor för att lösa problem och hantera olika utmaningar under genomförandet. I planerna fokuserade vi på milstolpar. Varje departement skulle ha minst en milstolpe i kvartalet. Årsskiftet 2010/2011 var en viktig kontrollpunkt, där vi kände att vi låg rätt i planen.
[faktaruta]
Några projektdata
- 22:a världssjamboreen
- Första gången i Sverige
- Omsättning 330 miljoner
- 57 sponsorer. Sponsorer + insamling gav 30 miljoner
- Regeringen gav 15 miljoner
- 7 års planering 12 dagars genomförande
- 146 länder
- 9 religioner
- 40 000 deltagare därav 25 000 scouter
- 4 000 ledare
- 10 000 funktionärer
- 38 270 besökare
- 1 560 specialgäster
- 1300 ideella planeringsfunktionärer
- 150 säkerhetsvakter 3 stora och 18 små scener
- 750 000 timmar programaktiviteter under jamboreen
- 31 restauranger och caféer
- 200 sjukvårdare med 2 ambulanser
- 650 000 obetalda planeringstimmar
- 1 miljon funktionärstimmar under jamboreen
- Mer än 2000 inslag i svensk media samt mycket internationell press, bl a BBC, Financial Times, Al Jazeera, Le Monde[/faktaruta]
Från fluffig idé till myllrande stad
Vilka nyckelfrågor var ni tvungna att fixa före lägerstarten?
Vi visste att vi skulle ha ca 40 000 ”invånare” i den lägerstad, som skulle byggas. Det skulle bli Skånes 4:e största stad, större än Kristianstad. ”Staden” skulle planeras, byggas upp, fungera under jamboreen och sedan avvecklas. Vi visste också att vi skulle få nästan lika många tillfälliga besökare som deltagare. Infrastrukturfrågorna var både stora och viktiga. Det visade sig också att infrastrukturen hade svårast att hålla budget. Under sista våren uppstod problem med avlopps- och serviceledningar, vilket gjorde att man dramatiskt missade budgeten på 55 miljoner med 10 miljoner. Vi fick därför omdisponera medel för att åter få budgeten i balans. Alla skulle ha mat flera gånger om dagen. Vi träffade ett samarbetsavtal med ICA som tillsammans med oss byggde upp ett helt nytt system och tre fysiska lägeraffärer, där deltagarna själva handlade den mat de ville äta och betalade med ett pedagogiskt poängsystem. Med den lokala Sparbanken 1826 skapade vi en finansiell struktur som gjorde det möjligt att minimera kontantbetalningen i lägret och i stället kunde tillfälliga cash cards användas. Handeln fungerade alldeles utmärkt.
Så startade jamboreen den 27 juli 2011, men fick en tråkig start, eller hur? J
a, den 22 juli, en knapp vecka före och bara några dagar innan funktionärerna anlände, inträffade massakern på Utøja i Norge. Det gav en dyster start, men rätt snabbt började allt fungera som det var tänkt. Vi erbjöd samtalsstöd, höll en tyst minut och arrangerade en minnesstund tillsammans med de norska deltagarna för att hedra offren. Under jamboreen besöktes vi av kungaparet och statsministrarna i Sverige, Danmark och Finland. Vi hade dessutom 1560 speciellt inbjudna gäster. Allting fungerade bra. Vi förändrade organisationen från en planerings- och förberedelseorganisation till en genomförandeorganisation med 4000 ledare och 10 000 funktionärer som höll igång jamboreen.
[faktaruta]
Marie Reinicke
- Född: 1981
- Familj: Maken Erik och sonen Svante 1,5 år
- Bor: Linköping
- Arbete: Projektledare i Linköpings kommun för Dam EM i fotboll 2013
- Utbildning: Masterexamen HRM
- Fritidsintressen: Träna, spinningledare på Friskis & Svettis marie@reinicke.nu[/faktaruta]
Vi gjorde tre medarbetarundersökningar, två före och en efter jamboreen. 92% var nöjda eller mycket nöjda med sin upplevelse att ideellt arbeta för jamboreen. 77% sa att de absolut kan tänka sig att göra samma jobb igen!
Du har med mycket stor framgång varit ledare för ett långt och krävande projekt med en komplex organisation och många kompetensområden. Du måste ha lärt dig massor. Vilka är dina tips till andra projektledare?
Att få leda det här projektet har varit oerhört utmanande och utvecklande. Att leda genom föredöme och gemensam värdegrund är grundläggande i mitt ledarskap. Jag vill bidra där jag verkar, jag vill stå för det jag representerar och jag tror på tydliga mål och syften för att i en gemensam riktning kunna utveckla en verksamhet. Jag hoppas också att jag har inspirerat unga tjejer att våga leda. Mina rekommendationer får bli:
- Definiera tydliga mål och se till att alla förstår dem så att ni har en gemensam vägvisare
- Tro på dina projektmedlemmar och våga låta dem gå andra vägar till målet än du själv tänkt dig
- Våga ställa krav och coacha dina projektmedlemmar för att uppnå dessa mål
- Skapa ett klimat där det är OK att be om hjälp och förvänta att man säger ifrån om man inte kan göra det man åtagit sig
- Lyft fram och fira framgångar i projekten längs med vägen fram
Marie Reinicke berättar om projektet World Scout Jamboree
Utmärkelsen Årets Projektledare, som årligen delas ut av Svenska Projektakademien, gick förra året till Marie Reinicke, projektledare för World Scout Jamboree 2011. Hennes sätt att sprida sitt eget engagemang vidare i organisationen var en av många egenskaper som gjorde att hon fick utmärkelsen.
Det internationella scoutlägret World Scout Jamboree arrangeras var fjärde år och 2011 var det Sveriges tur att vara värdnation. Projektet drivs till stor del av ideella krafter och Marie Reinicke kombinerade sina studier med att vara projektledare för Wold Scout Jamboree 2011. Evenemanget blev med dess 40 000 deltagare från 146 länder, de flesta ungdomar mellan 14-17 år,den hittills största World Scout Jamboree som arrangerats. Ett gigantiskt projekt som omsatte 330 miljoner och där man byggde upp en mindre stad för de 12 dagar jamboreen varade.
Marie Reinicke berättar om sitt stora och spännande projekt i anslutning till Föreningen Svenskt Projektforums årsmöte kl 15.00 den 19 mars på Myntkabinettet på Slottsbacken i Stockholm.
Redan nu kan du anmäla dig till årsmötet.
[faktaruta]
Marie Reinicke är personalvetare och engagerad i scoutrörelsen sedan 15 år. 2008 fick hon uppdraget att vara projektledare för World Scout Jamboree 2011.[/faktaruta]
Ur Svenska Projektakademiens motivering:
"Marie Reinickes ledarskap som präglas av ett stort engagemang som sprider sig till organisationen, hon är ett föredöme och hon ser sina medarbetares potential, vågar tro på dem och bygger upp ett starkt förtroende."
Se video från prisutdelningen och Marie Reinickes presentation av projektet
”Vi ska flytta en stad”
Kiruna, mönsterstaden som LKABs förste disponent Hjalmar Lundbohm skapade i början av 1900-talet, måste idag maka på sig. Gruvan kräver mer plats. Kyrkan, stadshuset och arbetarbostäderna från 1900-talets början, alla påverkas de av Kirunas samhällsomvandling. Ett gigantiskt projekt med många intressenter. LKAB är bara en.
Världens rikaste järnmalm
I över 100 år har LKAB brutit världens rikaste järnmalm i Kiruna och Malmberget. Först i dagbrott, sedan under markytan. Allt djupare ner i berget gräver man sig. För när underjordsgruvorna växer, växer de nedåt. Fyndigheten i gruvberget Kiirunavaara är världens största sammanhängande järnmalmskropp och kan liknas vid en gigantisk limpskiva som lutar in under stadens centrum. Idag vet ingen hur djupt fyndigheten går. Men man vet att den påverkar staden. Marken sjunker allteftersom LKAB använder nämligen en brytningsmetod som kallas skivrasbrytning. Det är den säkraste och effektivaste brytningsmetoden just här och innebär att man spränger loss och lastar ur malmen underifrån. När brytningen går neråt friläggs en hängvägg som spricker upp, rasar in och fyller ut tomrummet efter malmen. När malmen lastas ut sjunker alltså marken. Så ska det vara och så har det varit ända sedan 1950-talet då man började med underjordsbrytning i större skala. Rakt ovanför brytningen, inne på avspärrat område, är deformationerna ovan jord stora. Längst bort från gruvan syns de inte alls, men rörelserna mäts kontinuerligt med hjälp av GPS-instrument. Det är malmen, berggrunden och brytningstakten som påverkar deformationernas spridningstakt – och därmed också samhällsomvandlingen. Mycket har redan hänt och många projekt är igång. Här byggs en ny järnväg, den stadsnära sjön Luossajärvi får ännu en damm och krymper med en tredjedel – och några av de gamla byggnaderna har försvunnit för att ge plats för ny bebyggelse på berget Luossavaara.
Arvet vill man bevara
När staden nu måste flytta vill såväl LKAB som kommunen ta med sig en del av Hjalmar Lundbohms arv till framtidens Kiruna. Men det är komplicerat att fastställa vilka byggnader som ska bevaras och vilka som ska rivas. Det är inte första gången som staden måste flytta på sig för att ge plats för gruvan. På 1970-talet tömdes området Ön där det fanns verkstäder och förråd och där det bodde några hundra Kirunabor. Nu när det är dags för ännu en flytt, är det LKABägda bostadsområdet Ullspiran som töms först. Men bostadsområdet står inte ensamt. Här finns ytterligare bostadshus och flera av Kirunas kulturbyggnader. Strax intill ligger också en av Kirunas mest kända byggnader – Stadshuset, som ritades av Artur von Schmalensee och 1964 utsågs till Sveriges vackraste offentliga byggnad. Gruvstadsparken Mitt emellan Stadshuset och Hjalmar Lundbohmsgården ligger också den bortglömda Iggesundsparken, som ska bli den första etappen i Gruvstadspark 1 – ett grönområde som ska fungera som en buffert mellan gruvan och samhället. Det speciella med parken är att den är mobil. Den kommer successivt att växa in mot staden i takt med deformationerna från gruvan. Syftet med parken är att den ska vara ett positivt tillskott i stadsmiljön samtidigt som den innebär att ingen behöver bo granne med gruvan. Anläggandet av den första etappen av parken startade sommaren 2011. Arbetet med kommande etapper sker stegvis. Eftersom parken ska röra sig i takt med deformationerna, använder man sig av flyttbara lösningar och återanvänder material i stor omfattning.
[faktaruta]
Inslag om Kirunaflytten 2011-09-19
[/faktaruta]
Flytt av kulturbyggnader
Inom parkområdet finns ett antal kulturbyggnader som kommer att påverkas av gruvans framdrift. Dessa måste avvecklas i takt med markdeformationernas utbredning. Här finns bl a Hjalmar Lundbohms bostad, LKABs bolagshotell och ett antal arbetarbostäder, de sk Bläckhornen.
– Vi har fram till 2010 gjort förstudier för att få ett underlag för samhällsomvandlingsarbetet. Vårt uppdrag var att utreda hur det tekniskt är möjligt att flytta dessa byggnader och kostnadsbilden för detta, berättar Stefan Holmblad, projektchef för infrastruktur och samhällsomvandlingsprojekt hos LKAB och fortsätter:
– När det är beslutat vilka byggnader som ska bevaras och flyttas, kommer vi arbeta vidare med projekt för avveckling av området och ett successivt bildande av Kirunas Gruvstadspark.
LKABs samhällsomvandlingsprojekt
Idag har LKAB ett stort antal projekt i sin ”projektportfölj”, det är alltifrån förstudier till tunga anläggningsprojekt. På projektavdelning arbetar flera personer heltid med samhällsomvandlingarna tillsammans med konsulter och entreprenörer. – Vi är i stort behov av fler resurser framöver, såväl interna som externa, för att klara av alla projekt som successivt nu kommer. Sedan en tid pågår rekryteringar av projektledare, byggledare och projektkoordinatorer, säger Stefan Holmblad och fortsätter:
– Jag önskar att folk kunde förstå hur roligt det här arbetet är – och vilken utmaning det är att vara med i en samhällsomvandling i en stad mitt i en fantastisk fjällmiljö 20 mil norr om Polcirkeln.
Det är idag sju år sedan Kiruna kommun skickade ut ett pressmeddelande med texten: ”Vi ska flytta en stad”. Mycket har hänt sedan dess – och ännu mer återstår att göra. Samhällsomvandlingarna är en process som kommer att pågå lika länge som gruvdriften i Malmfälten. LKAB har en stark framtidstro och investerar långsiktigt för fortsatt och ökad gruvdrift. Många kommer att beröras av förändringarna och stora resurser kommer att krävas för projektens alla faser – från förstudie till anläggande.
Ny järnväg förbi Kiruna krävs
Ända sedan LKAB startade malmbrytningen har malmen forslats med järnväg. Nu måste sträckningen dras om och en ny järnväg byggas förbi Kiruna. Orsaken är markdeformationerna som närmar sig dagens järnväg. Bygget av den nya järnvägen startade 2009. Då hade planeringen och projekteringen pågått i flera år. För att hitta den bästa dragningen för den nya järnvägen samarbetade LKAB, Trafikverket, Kiruna kommun och andra aktörer. Beslutet blev att dra järnvägen på baksidan av gruvberget Kiirunavaara rakt igenom LKABs industriområde. Järnvägsprojektet sker i nära samverkan mellan de båda huvudaktörerna Trafikverket och LKAB, dessutom tillkommer ett stort antal entreprenörer. Det innebär att det krävs ett väl fungerande och strukturerat samordningsarbete. Inte minst på grund av den stora mängd massor som transporteras i området. Hittills har massor motsvarande tio Globen transporterats i arbetet med järnvägsbygget.
Nya vägar och broar
Inom LKAB ansvarar den interna projektavdelningen för anläggningsprojektet för att möjliggöra den nya järnvägens sträckning genom industriområdet. Det handlar bl a om bygget av nya vägar, upplagsytor och ombyggnation av dammar. I projektet ingår totalt inte mindre än tio broar. En av broarna är en unik viltövergång. Den nya järnvägen dras nämligen även tvärs genom Laevas samebys renflyttningsled.
Under sommaren 2011 lades rälsen på den 18 km långa nya järnvägen. Dessutom byggs en ny sjöbangård för att optimera logistiken via en rundslinga runt sjön Luossajärvi. Hösten 2010 stod den nya södra infarten för den tunga lastbilstrafiken till LKAB klar. Valet av tekniska lösningar och vägens placering påverkades av synpunkter från flera intressenter som Trafikverket, samebyarna och Vattenfall. Den nya infarten minskar den tunga trafiken i centrala delarna av staden med cirka 200 lastbilar per dag.
Ny damm vid sjön Luossajärvi
Södra delen av den stadsnära sjön Luossajärvi ligger ovanför malmkroppens nordligaste del. För att hindra att vatten tränger ner i gruvan, anlägger LKAB en ny damm och avbördningskanal i sjön. Detta för att säkerställa fortsatt brytning av den sk sjömalmen.
– Vi anlägger kontinuerligt gruvdammar som byggs i torrhet.
Nu bygger vi en damm i en naturlig sjö. Det är en utmaning att göra fyllning i vatten, säger projektledaren Pia Lindholm och berättar att sjöns läge innebär att man måste ta extra stor hänsyn under arbetets gång.
– Vi finns på scenen med hela staden på första parkett som åskådare. Folk bor dessutom strax intill sjön och då gäller det att ta extra stort miljöhänsyn – med tanke på buller och damning, säger hon.
Det är tredje gången som sjön Luossajärvi krymper på grund av gruvdriften. Senaste gången LKAB byggde en damm i sjön var under 90-talet. Då väckte arbetet starka känslor hos Kirunaborna. Så är det inte i dag, trots att sjöns yta kommer att minska med en tredjedel.
– Hittills har vi mest mött nyfikenhet. Det är klart att folk tycker att det är tråkigt att vattenspegeln minskar, det tycker vi också. Men man har också en stor förståelse för varför vi gör det här. Jag tror att det beror på att vi har informerat mer om det som händer nu.
Cirka 60 personer arbetar med dammbygget på sjön, där själva anläggningsarbetet startade våren 2011. Projektet avslutas under vintern 2012/2013.
I år skedde den första stora rivningen
Under våren och sommaren i år förändrades Kirunas siluett mot berget Luossavaara i och med rivningen av byggnader på LKABs gamla industriområde. Verkstaden, gruvlaven och sovringsverket har påmint om de nästan femtio år då gruvan på berget var i drift. Nu har de jämnats med marken och området efterbehandlats i den första stora rivningen inom Kirunas samhällsomvandling. Projektet efterlämnar ett område som kan användas fritt för framtida ändamål, ex bostäder, parker och/eller lekplatser.
Ett år med långsiktiga satsningar
Tre stora konferenser, ny webbplats och IPMA-registrering av projektledarutbildningar. 2011 har varit ett år med satsningar för Svenskt Projektforum.
I år valde föreningen att satsa på ett ytterligare evenemang utöver konferenserna Projektforum och Projektverktygsdagen. I slutet av november arrangerades ett nordiskt forum för infrastruktur, stadsutveckling, forskning och kompetens i Göteborg tillsammans med CMB Chalmers, Fliba, Interregprojektet IVA och Nordnet. Sammanlagt samlade föreningens tre stora event ca 750 deltagare.
Intresset för projektledarcertifiering enligt IPMAs system är fortsatt starkt hos företag och organisationer runtom i Sverige. Ett exempel är Trafikverket som från och med i år använder IPMAs system för utveckling och utvärdering av myndighetens projekt och projektledare.
Lättare att hitta rätt utbildning
En viktig del i föreningens mål att stärka projektledare i sin yrkesroll är att visa på olika vägar för kompetensutveckling. Därför valde Svenskt Projektforum att under 2011 lansera IPMA-registrering i Sverige, ett system för att verifiera innehållet i projektledarutbildningar utifrån IPMAs internationella ramverk för kompetens i projektledning. Den första omgången av IPMA-registrerade utbildningar blev klar i april och omfattar tio projektledarutbildningar.
Fler sätt att delta
Föreningens ca 2200 medlemmar är spridda över hela landet. För att alla ska få chansen att ta del av föreningens aktiviteter har föreningen satsat på en omfattande dokumentation och bevakning av event och seminarier. Bland annat sändes ett flertal av seminarierna på Projektverktygsdagen 2011 i maj och Projektforum 2011 i slutet av november live via internet - ett inslag som kommer att återkomma och utökas under nästa år.
Ny webbplats - nya möjligheter
I slutet av september lanserades nya projektforum.se. En modern lösning som är en viktig del i arbetet med föreningens långsiktiga satsning på en aktiv webbnärvaro. På nya projektforum.se får du ta del av senaste nytt kring projekt och projektledning och vad som händer inom Svenskt Projektforum och IPMA. Bland annat genom artiklar från tidningen Projektvärlden och via föreningens närvaro i sociala medier. Dessutom kan den enskilde projektledaren få hjälp med att hitta rätt nivå i IPMA-certifieringen och inloggade medlemmar får tillgång till extra artiklar och en omfattande ordlista med projektterminologi. Under 2012 fortsätter vi arbetet med att utveckla nya funktioner och tjänster på projektforum.se.
Styrelsen och föreningskansliet hoppas att nästa år blir lika utvecklande som detta och önskar alla medlemmar och samarbetspartners en god jul och ett gott nytt år!
Jämn final i NM i projektledning
I år utvidgades SM i projektledning till att bli en tävling med lag från hela Norden. Finalen mellan studenter från Sverige, Danmark och Finland blev jämn.
Varje år anordnar Svenskt Projektforum och LC2 SM i projektledning - en tävling där studenter från universitet och högskolor får testa sina kunskaper i projektledning och mäta sig med andra. I år utvidgades tävlingen till att inkludera studenter från hela Norden. Lagen från University of Vaasa, University of Southern Denmark och Linköpings Universitet klarade sig bäst under de kvalificeringstävlingar som genomfördes under oktober och fick tävla i finalen som ägde rum i samband med Nordiskt Forum 2011 i Göteborg i slutet av november.
Tävlingen blev jämn, men till slut stod University of Vaasa med Maria Nilova, Hugo Chamorro Sotel och Elena Sapegina som segrare. Vinnarna får delta i en kurs i projektledning hos LC2 samt genomföra en kostnadsfri IPMA-certifiering på nivå D i Finland.