Vad gör en agil coach?
Vad gör en agil coach och när kan det vara dags att ta hjälp av en sådan? Är en Scrum Master och en
agil coach samma sak och går det att mäta vilken effekt en agil coach lämnar efter sig när uppdraget är slut?
Patrik Fredriksson har sammanställt frågor och svar från ett samtal med några agila coacher från Citerus.
Vad är en agil coach?
En agil coach är en person som kombinerar coachning och mentorskap i syfte att hjälpa organisationer
och team att fungera bättre. En person, som utan att själv ha en fast plats i organisationen,
leder utvecklingen av en organisation mot fastställda mål. Det handlar både om facilitering,
det vill säga att genom att ställa rätt frågor och ta bort hinder för kommunikation få
personer i organisationen att själva driva förändring, och om utbildning genom
att som agil coach själv bidra med sin erfarenhet.
Hur skiljer sig en agil coach från en scrum master? Den agila coachen har oftast ett större perspektiv
och ett större fokusområde än till exempel en Scrum Master. När en Scrum Master fokuserar
på sitt team och att på att få det att fungera så tenderar den agila coachen att jobba i ett lite
större sammanhang i organisationen, med fler team och intressenter. Den agila
coachen kan förvisso hjälpa till att facilitera en daglig Scrum. Medan en Scrum Master lyfter
teamet lyfter en agil coach organisationen.
Hur ser en typisk dag ut för en agil coach?
Dagarna kan se väldigt olika ut. Det kan handla om att organisera och facilitera olika typer
av möten mellan människor, till exempel i form av workshops. En viktig del av arbetet
är att betrakta, lyssna och analysera vad som händer i organisationen och sedan omsätta
det i olika typer av åtgärder. Inte sällan handlar det om att ingjuta mod i de personer som
finns i organisationen. I sådana fall kan en skicklig agil coach utforma en övning
i syfte att forma det mod som behövs. I andra situationer handlar det mer om att den
agila coachen kan fungera som katalysator för att få saker att hända.
Hur vet du som agil coach att du tillför värde?
Man kan, och bör, mäta och följa upp vilka effekter
som en agil coach tillför. Går det fortare att leverera ny funktionalitet? Har försäljningen ökat?
Mår folk bättre? Är medarbetarna mer motiverade? Eller vad det nu kan
vara för mål man satt upp. Det som kan vara lite lurigt är förstås att hitta orsak och verkan,
särskilt när man jobbar i en så pass dynamisk miljö som mjukvaruutveckling.
När är man hjälpt av en agil coach?
Till att börja med bör organisationen redan ha identifierat ett förändringsbehov, men samtidigt
inse att de inte själva klarar av att genomföra förändringen. Kanske finns osäkerhet kring om
man som grupp jobbar med rätt saker. Symptom på förändringsbehov kan till exempel vara att
ledningen upplever att det går långsamt, att de känner en frustration över att organisationen
inte lever upp till sin potential. Det kan även vara så att medarbetarna känner
att det måste finnas smartare sätt att jobba på, man kanske har sett kollegor på andra bolag
som jobbar på vad man upplever som bättre sätt. Vi ser också en ökande
mängd organisationer som vill validera sitt arbetssätt, även om man tycker att det fungerar bra
så önskar man en genomlysning för att se om det går att jobba effektivare.
Hur kan resultatet se ut efter en insats av en agil coach?
Det kan se ut på många sätt, men typiska resultat kan vara att de anställda mår bättre,
att man levererar snabbare, att personalomsättningen minskar, att medarbetarna
känner att de gör rätt saker, ökad transparens, etc.
Vad krävs för att man som uppdragsgivare får en bra utväxling på att ta in en agil coach?
Cheferna och ledningen måste vilja göra en agil resa och de måste vara nyfikna på och mottagliga
för vad den agila coachen har att säga. Det räcker inte att en enskild medarbetare tycker att
det är en bra idé. Det måste finnas en genuin vilja att påbörja ett agilt förändringsarbete och
cheferna måste vara beredda att investera tid och engagemang i arbetet. Det är viktigt att fastställa
målet för uppdraget, det är också något som den agila coachen kan hjälpa till med vid behov.
Hur ser den agila coachens verktygslåda ut?
En vanlig situation är att folk faktiskt har blivit lyssnade på, men ingen har agerat på vad som sägs.
Så att skapa utrymme för människor att samtala, att få dem att berätta vad de kämpar med varje dag,
är ofta en bra början, här är till exempel regelbundna retrospektiv ett viktigt verktyg.
Visualisering är ett annat sätt att på ett transparent sätt tydliggöra vad som händer, hur det går
och vad folk tycker. Informationen är det viktigt att man sedan agerar på för att få till stånd förändring.
Feedback och feedbackloopar är ett viktigt verktyg för att få folk att förstå vad som händer och hur
de kan påverka sin egen situation.
Vad krävs för att vara en bra agil coach?
Många av de grundegenskaper som krävs ryms inom Citerus värdeord PNEHM!
Prestiglöshet, Nyfikenhet, Engagemang, Helhetssyn och Mod.
- Prestigelöshet – det behöver inte vara coachens
lösning, inte sällan är det ännu bättre om den kommer
från teamet eller organisationen. - Nyfikenhet – att ställa frågor och inte förutsätta att
man som coach har svaret. - Engagemang – att verkligen gå in för uppgiften och
vara aktiv under hela resan. - Helhetssyn – att lyfta blicken och inte tappa
systemperspektivet, samtidigt som man har koll
på detaljerna. Att förbättra helheten och undvika
suboptimering. - Mod – att skapa tillit och förtroende så att man som
coach även vågar ta tag i besvärliga frågor och knepiga
situationer.
För att kunna bli riktigt effektiv i sin roll som agil coach krävs mångårig erfarenhet från arbete med utveckling
av människor, team och organisationer. Agila coacher har ofta blandad tidigare erfarenhet från roller som
utvecklare, Scrum Master, projektledare och chef på olika nivåer
PATRIK FREDRIKSSON
Patrik är en av grundarna av Citerus och är sedan ett år tillbaka verksam som VD. Citerus är ett engagerat IT-konsultföretag
som hjälper kunder att bygga rätt mjukvara snabbare, med gladare medarbetare. Utöver konsultverksamheten
tillhandahåller Citerus utbildningar inom bland annat Scrum, Agil projektledning och domändriven design.
Läs mer på www.citerus.se
TEXT PATRIK FREDRIKSSON, CITERUS
IPMAs kvaliteter får stöd i forskningen
Sebastian Pettersson vid Umeå Universitet lade fram en masteruppsats i ledarskap och
organisation i maj i år. Ämnet är:
”IPMA-certifierade projektledares upplevelser av att vara certifierad”.
Studien syftade till att få reda på vad upplevelsen av den svenska certifieringsprocess hos Svenskt Projektforum
är samt om den medför en kompetenshöjning och ett värde hos de individer som har certifierat sig.
Studien utfördes för att få en bredare inblick i vad individer värdesätter i och med en certifiering.
Dessutom har det gett Svenskt Projektforum verktyg för att förbättra den svenska certifieringsprocessen.
– Det har varit ett väldigt roligt arbete, säger Sebastian Pettersson. Jag har haft stor nytta från Svenskt Projektforum.
Dels fick jag hjälp med urvalet av IPMA-certifierade för att kunna göra mina intervjuer.
Dels hade jag ett stort stöd i Per-Olof Sandberg, som är certifieringsansvarig för IPMA i Sverige.
Jag kunde ringa och fråga honom om vad som helst under arbetets gång.
Intervjuer
Sebastian intervjuade elva slumpvis utvalda projektledare med IPMA-certifiering, valda från Projektforums
databaser. Därefter analyserades innehållet och en summerande ansats sammanställdes.
Utifrån det berörda ämnet utvecklades följande frågeställningar:
- Hur beskriver IPMA-certifierade projektledare sin eventuella kompetenshöjning i och med certifieringen?
- Vilket eventuellt värde tillskriver de en IPMA-certifiering?
Resultatet påvisade att både en kompetenshöjning och ett värde upplevs i och med en IPMA-certifiering
samt en lucka i tidigare forskning identifierades när det kommer till reflektion och bedömningssätt.
Case från verkligheten
– Jag ville göra ett skarpt case från verkligheten, säger Sebastian. Det är mycket mer intressant om man kan
testa sina teorier mot hur det ser ut i verkliga livet. Från de kvalitativa intervjuerna sammanställde
Sebastian svaren i en kvantifierad modell. Modellen visade på ett resultat som kom så nära sanningen man kan komma.
Här är några av slutsatserna:
1. Intervjupersonerna poängterade att IPMAs certifieringsprocess är tidskrävande och att
man underskattade den tid som behövdes för att klara alla delar.
2.IPMA-processen var välstrukturerad och värdefull. Intervjupersonerna att man kom
till nya insikter, såg helheten på ett nytt sätt och att denna reflektion var viktig.
3. Man uppfattade att certifieringen var övergripande och applicerbar inom olika branscher.
De kompetenser som definierades ansågs som relevanta attribut för vad en
projektledare anses behöva.
4. Intervjupersonerna upplever att certifieringen har medfört en kompetenshöjning
både för dem själva och för yrkesrollen och för den organisation de verkar i.
5. Intervjupersonerna upplevde att de fick en bättre självkänsla när det kommer till insikt
och en känsla av självuppfyllelse, samt trygghet, självtillit och självsäkerhet i sin
kunskap och i rollen som projektledare.
6. Processen medförde en ödmjukhet och insikt vad gäller projekthanteringen i arbetet.
Slutsatserna verifierar det som IPMA-certifieringen säger sig stå för. Nu finns det alltså forskningsevidens
för att teorierna har bäring i verkligheten.
Ett omdöme som gör att IPMA-certifieringen med fog kan påstå att den står för det den utsäger sig för.
– Det är mycket intressant att ett helt oberoende forskningsresultat visar på samma sak som vi hävdat i många
år, nämligen att certifiering gör nytta både för individen och organisationerna, säger Per-Olof Sandberg,
certifieringsansvarig på Svenskt Projektforum.
Sebastian fick väl godkänt på uppsatsen och har under hösten fått ett arbete som chefsrekryterare för ett
bemanningsföretag inom sjukvården.
– Jag brinner för organisationsförändringar och projekt, så det ska bli mycket spännande att se vad jag
kommer att kunna göra i verkligheten, avslutar Sebastian.
Vill du ta del av hela Sebastians magisteruppsats hittar du den här:
http://umu.diva-portal.org/smash/record.jsf?pid=diva2%3A1118969&dswid=448
______________________________________________________________________
Årets Projektledarbok 2016
Årets Projektledarbok 2016 blev ”Agil multiprojektledning med Puls” av Ulla Sebestyén på Parmatur. I kamp med sex andra böcker valde juryn denna bok eftersom att författaren belyser ett viktigt och svårhanterat ämne inom projektledning, nämligen resurshanteringen, och det beskrivs på ett lättförståeligt sätt.
Boken beskriver på ett enkelt och tydligt sätt hur man kan/bör arbeta med ”multiprojektledning”, dvs hur arbeta med flera projekt och hantera resurserna (framför allt de mänskliga) på ett professionellt sätt.
Författaren inleder boken med följande:
Puls är en organisationsmodell som löser problem som produktutvecklande företag har brottats med under lång tid.
I boken beskrivs fyra grundproblem som orsaken till att arbetet inte bedrivs optimalt och dessa är:
- Överbelastning och splittring av resurserna
- Svagt samarbete resurserna emellan
- Bristande strategisk produktplanering
- En organisationskultur som hindrar utveckling och lärande
Författaren går på ett strukturerat sätt igenom hur en verksamhet ska arbeta för att hantera dessa problem.
Tilläggas kan att boken och Puls-metoden baseras på teorierna i Lean.
Boken är lättläst och det finns tydliga diagram och bilder som förstärker texterna. Detta är en bok som vi i juryn varmt rekommenderar.
"Jag är mycket glad för utmärkelsen. Det har varit en resa på mer än 10 år att utveckla och testa metoder och tankemodeller som ligger till grund för boken. Det känns roligt att mitt arbete uppmärksammas." - Ulla Sebestyén
Johan Hydén, ordförande i bokjuryn för Årets Projektledarbok
Sedan 2008 har Svenskt Projektforum utsett ”Årets projektledarbok”. Priserna kommer att delas ut på Svenskt Projektforums evenemang Projektverktygsdagen den 30 maj.
I juryn sitter idag följande personer:
Tarja Räihä, Region Örebro Län, Marita L Larson, Pensionsmyndigheten, Ulrika Park, Frontit AB, Christina Gillberg, Trafikförvaltningen inom Stockholms Läns Landsting, Anders Eklund, Moment AB, Henrik Stadler, ALFRED Consulting AB, Thomas Ahlskog, SIS och Johan Hydén, KAMP Företagsutveckling AB
Ny modell för att mäta projektkvalitet
Svenskt Projektforum har börjat arbeta med modellen Project Excellence Baseline (PEB) som IPMA International Project Management Association har tagit fram globalt.
Förbättra din projektförmåga med Svenskt Projektindex
Sedan 2010 har Baseline Management skapat ett Svenskt Projektindex (SPI) som mätt projektförmågan hos företag och organisationer i Sverige. Syftet är att ta fram nyckeltal för mognadsgraden i projektverksamheten för ett företag eller en bransch. Likt Svenskt Projektforum jobbar Svenskt Projektindex för ett bättre projektsverige.
Några företag och organisationer har varit med i flera år vilket har gett dem en ökad insikt om deras projektmognad, gett dem indikatorer på var de har sin förbättringspotential, samt hur de ska prioritera mellan projekten.
Ett exempel är Kungsbacka kommun, som var med redan 2013. Svenskt Projektindex indikerade vilka områden som har utvecklingspotential. Sedan dess har kommunen arbetat mer fokuserat med riskanalyser och nyttorealiseringsprocesser, samt utbildat sina anställda i Kungsbackas projektstyrningsmodell.
SPI, Svenskt Projektindex, visar på en god utveckling av projektmognaden mellan 2013 och 2014. Diagrammet jämför förändringarna mellan olika typer av
organisationer.
Resultaten bygger på individuella svar i Baselines projektmognadsunderökning. Organisationerna som deltog 2014 var i stor utsträckning med 2013 vilket gör siffrorna jämförbara. En liten ökning beror oftast på att man startade på en hög projektmognadsnivå redan 2013.
Huddinge Kommun, LKAB och Swedish Match har redan svarat i år och fått egna rapporter. I slutet av maj 2015 hade fler personer svarat än under hela 2014. Baseline kommer att kunna leverera en preliminär rapport för SPI 2015 på Projektforum 2015 i höst.
Vill du och din organisation vara med och öka databasen och sedan få en jämförelse med landet eller branschen?
Gå till SPI 2015 (Svenskt Projektindex 2015)
Ny styrelse för Svenskt Projektforum 2015
14 april träffades vi inom föreningen Svenskt projektforum på Myntkabinettet i Stockholm för årsmöte 2015.
Först berättade Anders Sandberg, Trafikverket om det lyckade SIK-projektet (Skandinavisk Infrastruktur Kompetens) som avslutas men lett till väldiga spin-off effekter. Svenskt Projektforum har varit lead partner och lärt sig hantera EU-stödda projekt på vägen.
Efter det valde medlemmarna den nya styrelsen för 2015 som innehåller många kända namn där Rolf Berndtson fick nytt förtroende. Han fortsätter som ordförande och tar föreningen vidare enligt den plan som styrelsen tidigare arbetat fram.
Styrelse 2015
Ordförande
Rolf Berndtson
Ledamöter
Anders Sandberg (Vice Ordförande)
Beatrice Silow
Markus Hällgren
Per-Olov Sandberg
Petter Frygnegård (Kassör)
Jonas Brehmer
Suppleanter
Marita Larsson
Björn Birk
Åsa Jacobsson
Stefan Nordström
Vad betyder könsroller och utbildning för konflikthantering?
Hjälp forskningen kring konflikthantering i projektgrupper genaom att svara på en enkät.
Sociala strukturer, kön och utbildningsnivå kan tänkas påverka hur olika personer agerar i diverse situationer. Det är något som två masterstudenter vid Karlstad Universitet undersöker.
Studien genomförs med hjälp av två modeller, en för att avgöra konfliktstil och en analysmodell, där teorin kring könsroller (genusteori) och vikten av utbildning ställs mot den insamlade empirin.
Empirin kommer att samlas in genom enkätundersökningar med minst 50 respondenter. Sedan vore det relevant att intervjua respondenterna lite närmare. Men det är inget tvång då studenterna respekterar anonymitet.
Resan mot det agila företaget
Målet med att göra ett företag agilt är att i varje ögonblick säkerställa att man arbetar med att skapa kundvärde som kan levereras kontinuerligt. För att lyckas med det behöver man ha en flexibel organisation som snabbt kan anpassa sig till kundernas förändrade önskemål och behov. I det agila företaget är begreppet kundvärde ett av de mest centrala.
Grundbulten inom agil mjukvaruutveckling är de team som skapar kundvärde. Men för att hela företaget ska bli agilt krävs att mer än bara teamen arbetar enligt agila metoder och principer. Det krävs en genomgående kulturförändring i hela företaget.
Viktiga komponenter på resan mot det agila företaget är tydlighet, lyhördhet och uthållighet. Det är en krävande resa – men också en resa fylld av möjligheter.
Tydlighet - riktning
För att en kulturförändring ska ge full effekt är det viktigt med en tydlig riktning. Det betyder att man på alla nivåer i företaget har samma bild av vad man vill uppnå och vad som behöver förändras, och självklart varför. Detta blir förstås komplexare ju större företaget är.
Syftet med att bli agil är att genom snabbrörlighet fokusera på kundvärde. Vad
som då ofta behöver förändras i stora företag är att flytta beslutsfattande till lägsta möjliga nivå, att våga släppa kontrollen och att våga prioritera. Man behöver också skapa nya vägar för medarbetare att växa och det måste finnas en vilja att hela tiden reflektera och förbättra.
Som kring alla metoder och principer finns inom den agila världen många bokstavstroende som vill visa vägen. Vad man exakt behöver förändra och hur man genomför förändringen skiljer sig dock beroende på vilket företag man arbetar i samt vilket utgångsläge och slutmål man har. Faktorer som påverkar vägval kan vara vilka kunder man har, hur stor organisationen är och vilka produkter/tjänster man utvecklar.
Min erfarenhet är att man bör lyssna, lära och låta sig inspireras. I slutändan måste man bilda sig en egen uppfattning anpassad till ens egen verklighet. Det kan till exempel handla om att man på grund av komplexitet, beroenden och storlek beslutar att behålla men förändra projektledarrollen. Att lägga tid på att skapa en tydlig riktning initialt ger mycket tillbaka under resan.
Lyhördhet - förankra och involvera
I en stor organisation kommer beslutet om en agil transformation ofta från den högre ledningen. Lyckas man förankra beslutet, det vill säga få alla att förstå varför förändringen är nödvändig, blir genomförandet av förändringen smidigare. Alla chefer och ledare i organisationen har en central roll i att förmedla riktningen.
Ytterligare en viktig byggsten i omställningen är att involvera medarbetarna. Men är det då möjligt att involvera när det redan är bestämt att förändringen ska ske och riktningen är utstakad? Absolut. Att riktningen är tydlig betyder inte att svaren på hur omställningen ska genomföras är serverade. Här finns alla möjligheter att involvera medarbetarna i hur man ska göra. I en stor organisation som hanterar många beroenden, kommer dock vissa ramar behövas. Inom ramarna bör man lämna utrymme för frihet och lita på att teamen kan och vill göra sitt bästa.
Under denna långa förändringsprocess krävs det att man är lyhörd för organisationens svar på omställningen. Det innebär ofta att man behöver upprepa riktningen. Men det betyder också att man måste vara beredd att omvärdera och justera beslut när så behövs, som när medarbetare ser nya saker som behöver förändras.
Uthållighet – våga vänta på effekterna
Att förändring tar tid vet vi alla, i synnerhet när det handlar om att förändra företagskulturen. När det brinner kan det ibland vara frestande att falla tillbaka i gamla spår. Då är det viktigt att vara uthållig och våga vänta på effekterna.
Och man kan faktiskt göra något för att minska tiden tills effekterna börjar visa sig. Just genom att se till att riktningen är tydlig och ensad, att omställningstakten är jämn i företaget samt att man förankrar och involverar, kortas tiden. För att skapa moment är det också bra att tydliggöra och fira när de första effekterna syns.
Sammanfattningsvis kan man säga att resan börjar med att skapa en tydlig riktning. Därefter följer ett kontinuerligt arbete med att förmedla denna riktning, lyssna, anpassa och att sist men inte minst orka och våga vänta på effekterna. Denna resa har en början men lyckligtvis inget slut. Under resans gång kommer man kontinuerligt upptäcka nya möjligheter till utveckling och dessutom förändras hela tiden världen runt om vilket gör att man måste fortsätta anpassa.
Text: Maya Jernström, projektledare på Moment
Debatt: Ska man räkna på alla nyttor?
En vanlig fråga i planeringen är antalet nyttor i varje projekt. Steve Jenner skriver i sin bok "Managing Benefits" att man ska sträva efter att identifiera alla tänkbara nyttor. Han menar att allt ska dokumenteras och följas upp. Men är det bästa metoden?
Tänk dig ett större företag eller organisation som gör 100-tals projekt varje år. Om alla nyttor ska identifieras kan arbetet med att bara dokumentera, identifiera och följa upp dem bli ohanterbart. Hur ska man prioritera nyttorna. Var drar man gränsen? Vad tycker ni?
Diskutera det i vår på Linkedin grupp
MER I ÄMNET
Läs Daniel Jafaris inlägg för mer information i ämnet