En vinnare!
Donald Davies stipendium 2020 till Johnny Eliasson!
Årets Donald Davies-stipendiat har gjort en snabb resa från studier på Chalmers via Storbritannien till projektledare i en stor fusion inom IT, den mellan Tele2 och Com Hem.
I en operativ roll, med en fot i affären och strategin och en i tekniken – där vill Johnny Eliasson vara som projektledare. Men det har inte varit självklart från början. Efter studierna och en masterutbildning i engelska Bath, tänkte han sig en framtid inom investment banking och gick på en del intervjuer utomlands. Av olika skäl valde han dock att flytta hem och fick rådet av sin morbror att välja mellan finans och IT. Det blev IT och där har han blivit kvar. Så småningom som projektledare i fusionen mellan Tele2 och Com Hem. För sin insats i projektet ”Storm the Gates” där ett helt nytt mobilvarumärke skulle sjösättas på den svenska marknaden redan dagen efter fusionen, erhöll Johnny Eliasson Donald Davies Stipendium 2020 i konkurrens med ett 40-tal nominerade kandidater.
Hur känns det?
– Jag är såklart oerhört glad och smickrad, säger Johnny. Dels för att jag blev nominerad av mitt team och för att en kunnig och erfaren jury har bedömt min insats och funnit den värd att belönas!
Från början jobbade Johnny som business analyst på Capgemini, men kom så småningom till HiQ. Där fick han uppdrag på Tele2 i en projektledande roll. Nu är han anställd på Curamando, ett konsultbolag som fokuserar på digital försäljning och digital tillväxt. – Traditionella managementkonsulter kommer ofta in i stora organisationer med generell kunskap och kraft att driva förändringar, men de saknar ofta specialistkompetensen för de digitala bitarna, fortsätter han. Specialisterna som har den digitala kompetensen kanske ser vad som behöver göras men saknar mandat att genomföra de förändringar som krävs. Curamando kan gå in med båda kompetenserna samtidigt och skapa värde på ett tidigt stadium.
Projektet ”Storm the Gates” handlade om att Tele2 köpte upp Com Hem och Johnny Eliasson fick uppdraget att leda IT-integrationen. Målet var att lansera ett nytt mobilvarumärke och förmåner för de kunder som fanns i båda företagen redan dagen efter erhållet EU-godkännande. – Ambitionen var att vi i takt med EU-godkännandet i princip dagen efter skulle lansera det nya varumärket, säger Johnny. Det skulle ut så snabbt som möjligt för att skapa värde för investeringen. Det medförde en viss komplexitet – vi kunde inte prata om vad som helst, och inte utveckla tillsammans. Det var tvunget att föras loggar och fanns många regulatoriska prövningar. Tele2 hade sedan några månader inlett en agil transformation, vilket innebar ytterligare en komplexitet.
– En annan utmaning var att två olika kulturer med olika sätt att jobba skulle enas, fortsätter han. Com Hem hade kommit längre i sin agila transformation än Tele2. Och produkterna i sig är olika, vilket med så lång historia har präglat förväntningar, processer och hur man arbetar. Om man säljer bredband till exempel så vet att man att det ska dras en kabel till ett visst område och i slutändan så funkar internet, eller så funkar det inte. Man får anpassa sina processer efter det. Medan på mobilsidan är det så att Apple släpper en ny mobiltelefon på torsdag och antingen är du med eller så är du inte med och då går kunden till konkurrenterna. Två historier och två olika produkter som kräver olika.
Varför tror du att juryn valde dig?
- I projektledarrollen ingår att gå balansgång. Man kan inte vara alla till lags hela tiden, ibland måste man vara lite pushig och kanske sätta ner foten. Jag tror att jag har lyckats att driva detta projekt i mål och samtidigt bibehålla en god relation med dem som jag jobbat med. Det tycker jag är superkul! Då kanske jag gör saker på ett bra sätt och kan fortsätta göra det. Men man får inte glömma att det är gruppen som har arbetat fram resultatet. Det har varit tufft emellanåt och vi har haft kniven på strupen. ”Det är omöjligt” sa den rådgivande konsultfirman när vi påbörjade projektet. Sådant går jag igång på….!
Hur ser framtiden ut?
– Utöver det här projektet så har jag gjort en del andra, säger Johnny. Jag har insett fördelarna med att jobba agilt, jag tror på det och ser skillnaderna mot att jobba ”traditionellt”. Med det sagt tror jag inte på att ta den agila modellen rakt av och pressa den på en ny organisation. Man måste vara flexibel inom filosofin och analysera varje bolags situation och utmaningar. En konkurrensutsatt verksamhet måste alltid kunna svara upp snabbt på marknaden, oavsett arbetssätt. – Jag utforskar mer och mer runt projektledarrollen och vill gärna fortsätta med det. Kanske gå lite mer åt strategiskt arbete. Efter studierna tänkte jag ju att jag skulle jobba utomlands, kanske i London. Men så blev det inte av strategiska skäl. Vem vet, det kanske kan bli aktuellt igen i framtiden!?
Donald Davies var en pionjär inom projektledning med hela 50 års erfarenhet inom projekt. 2018 instiftades Donald Davies Stipendium – ett stipendium om 50 000 kr till utbildning eller certifiering, som årligen tilldelas ”en projektledare som gjort en extraordinär insats för att ro ett omfattande eller på annat sätt komplext projekt i hamn” Nu är nomineringsprocessen i full gång. Läs mer här>
Årsmöte 14 april 2021
Boka in datum för Årsmötet i kalendern: 14 april
Vi välkomnar alla medlemmar till Svenskt Projektforums årsmöte. Vi ses digitalt i år!
Dag och tid: Onsdag 14 april, 16.00-17.00 (Zoom, du får en länk några dagar före mötet)
Årsmötet är föreningens viktigaste möte och öppet för alla medlemmar. Anmäl er till årsmötet senast den 7 april. Varmt välkomna! Dokumenten inför årsmötet finner du under "Mina sidor" - om du istället vill ha dem mailade till dig, hör av dig till info (@) projektforum.se
Vinn stipendium!
NOMINERA TILL ELLER SÖK DONALD DAVIES STIPENDIUM – VÄRDE 50 000 kr!
Donald Davies, medgrundare av företaget Donald Davies & Partners och en legendar inom projektledning, gick ur tiden 2017. För att hedra hans minne och de stora insatser han gjort för att uppmärksamma och utveckla projektledaryrket, har vi instiftat Donald Davies Stipendium.
Stipendiet, om 50 000 kr till utbildning eller certifiering, tilldelas årligen ”en projektledare som gjort det omöjliga möjligt i ett omfattande projekt”. Nomineringen är öppen för alla. Länk till anmälan >>
KRITERIER FÖR ATT TILLDELAS DONALD DAVIES STIPENDIUM
Stipendiet tilldelas årligen till:
- En projektledare som gjort en extraordinär insats för att ro ett till synes omöjligt, omfattande eller på annat sätt komplext projekt i hamn. En projektledare som visat att ingenting är omöjligt.
- En föredömligt god ledare som gjort ett starkt intryck på både projektmedlemmar, styrgrupp och i verksamheten i stort.
- Den nominerade ska ha varit verksam i Sverige och arbetat med projektet under det föregångna året. Det innebär att projektet kan ha löpt under en del av 2020, eller över flera år där 2020 ingår.
Vinnaren av stipendiet utses av en jury bestående av personer med lång erfarenhet av komplexa och ofta
verksamhetsomfattande projekt.
Nomineringen är öppen för alla – nominera dig själv eller någon annan skicklig projektledare som förtjänas att lyftas fram!
VAD FÅR VINNAREN?
Stipendiet är om 50 000 kr till en utbildning eller certifiering inom Projektledning eller tillhörande kompetensområde. Stipendiaten kommer också erbjudas möjlighet att föreläsa och dela med sig av sina kunskap i Donald Davies & Partners och Svenskt Projektforums aktiviteter och kanaler under under 2021-2022.
ANSÖK ELLER NOMINERA HÄR!>>
Är du en eldsjäl?
Är du en eldsjäl som gillar att leda, påverka och driva saker på en bredare front? Känner du någon annan som är det och brinner extra för hur man leder och genomför stora samhällsförändrande projekt? Läs vidare!
Svenskt Projektforum är en ideell förening som utvecklar projektledare genom nätverk, kunskapsutbyte, utbildningar och IPMA-certifieringar i linje med den senaste ledarskapsutvecklingen, för de behov som finns inom offentliga och privata industri samhällsförändrande initiativ.
Vi söker dig som vill bidra till föreningens arbete eller styrelsearbetet och samtidigt utveckla dina egna insikter och kontaktnät. Vill du vara med och påverka Svenskt Projektforum i en föränderlig och snabbt utvecklande värld? Ta chansen och hör av dig till oss när som helst men gärna innan 7/2 om du specifikt är intresserad av styrelsearbete i en förening som gör skillnad!
Anmäl ditt intresse till info@projektforum.se
God Jul & Gott Nytt År
Vi vill passa på att önska dig en riktigt god jul och ett gott nytt år. Vi ser fram emot det nya året och att på olika sätt mötas under 2021!
2020 blev inte som någon hade tänkt sig. Men även om det på många sätt varit oerhört utmanande så har det också lett till nya tankar och nya möjligheter och vi ser fram emot ett nytt år tillsammans med våra medlemmar, kunder och partners!
PS/ Vi kommer att ha en mycket begränsad bemanning under perioden fram till 11 januari . Vi gör allt vi kan för att återkomma med svar på frågor så fort det går!/
Kolossen i styrelserummet
Kolossen på Rhodos, ett av världens sju underverk, är för de flesta av oss något som vi bara kan fantisera om. Det är något stort och något ogripbart och förmodligen även obegripligt. De sju underverken var ju sådana att det var något ofantligt och svårt att förstå hur de hade skapats.
Om man vill försöka definiera ordet koloss så finns det några olika varianter. Enligt Svenska Akademiens ordlista (SAOL) definieras koloss som något stort och klumpigt men även ”bjässe” används. Nationalencyklopedin (NE) definierar koloss som ”enorm konstruktion”, ”jättestor staty”. Enligt Fokus uppslagsbok så betyder koloss ”jätte, bjässe, stort och otympligt”. Oavsett vilken definition vi väljer så tror jag att de flesta av oss ser en koloss som något mycket stort och kanske lite ogripbart.
Kolossen i styrelserummet
Vad menar jag då med ”Kolossen i styrelserummet”? Vad skulle det kunna vara som tar stor plats i arbetet men som fortfarande är svårförstått och ogripbart? Jo det gäller Förmågan att initiera och driva projekt. I de flesta styrelser (och även andra ledningsfunktioner) anser man sig ha en god förståelse och kompetens om vad det innebär att initiera projekt. I verkligheten är det precis tvärtom! Det är tyvärr bara att konstatera, höga chefer kan inte detta och de vill heller inte utbilda sig inom området. När jag framhåller vikten av kompetenta och utbildade beställare (projektägare) av projekt möts jag ofta av tre argument för att just de inte behöver/ hinner gå någon utbildning: ”Jag har inte tid”, ”Jag kan det där”, ”Det är inte mitt ansvar, det är projektledarens”… Alla tre är fel! De skulle spara tid om de lärde sig vad det innebär. De har definitivt inte kompetensen och det är absolut deras ansvar, inte projektledarens! Jag har hållit på med detta i väldigt många år och jag har hållit utbildningar i väldigt många år. Jag har utbildat över 18 000 projektledare genom alla år, men på beställarsidan, på ledningssidan är det 19 (inte 19 000)
organisationer som har valt att satsa en dags utbildning på sin ledningsgrupp i vad det innebär att initiera projekt och vad det innebär att vara beställare och/eller sitta i styrgrupp. De gånger jag får möjlighet att arbeta med ledningar så förvånas jag nästan alltid av hur förhållandevis låg kompetensnivå de flesta har i detta ämne. De som faktiskt väljer att utbilda sig inom projekt reagerar väldigt positivt och säger att ”tänk om jag hade vetat detta innan vi startade alla våra projekt, så mycket bättre det hade blivit”.
I verkligheten
I verkligheten betyder detta att de allra flesta organisationer initierar projekt utan att veta hur de ska göra eller vilket ansvar ledningen faktisk har. Ett problem som nästan alltid uppstår är resurstilldelning och då menar jag resursen ”människa”, det vill säga medarbetare. Väldigt få organisationer har ordentlig kontroll på vad medarbetarna ska göra och vad de inte ska göra. De adderas nya arbetsuppgifter (exempelvis projekt) utan något annat tas bort. Arbetsmängden ökar och ökar. Jag är övertygad om att detta inte sker av ovilja utan av okunskap. Cheferna förstår inte att de måste göra omprioriteringar av arbeten som respektive medarbetare ska utföra. Att jobba mycket under korta perioder är naturligtvis okej men när detta blir vardagen då är det inte okej. De flesta medarbetare är sannolikt väldigt lojala och de vill göra ett bra jobb. De tar kanske med arbetet hem och sitter någon extra timme varje kväll, kanske även på helgen. Det kanske blir både 45 och 50 timmar i veckan – varje vecka. Det är i längden ohållbart.
Lite räkneexempel
Idag beräknas att mellan 35 och 40 procent av ett lands BNP (BruttoNationalProdukt) genereras i projekt och den siffran lär nog öka. Detta gäller de flesta organisationer också, det vill säga att en betydande del av en organisations omsättning genereras via projekt. Tänk om vi kunde förbättra oss bara lite grann så skulle vi spara både pengar, tid och frustration. Ett räkneexempel: Sveriges BNP 2019 var 5 021 miljarder kronor. Om vi räknar att 35 procent genereras av projekt betyder det att 1 757 miljarder kronor kommer via projekt. Om vi leker med tanken att vi skulle kunna
förbättra oss med 10 procent så skulle vi alltså kunna spara 175,7 miljarder kronor varje år – bara i Sverige. Det motsvarar ungefär tre gånger så mycket som hela landets försvarsbudget (2019).
Blir vi ännu effektivare så kan vi alltså spara ännu mer pengar…
Koloss på lerfötter
Enligt Daniels bok i Gamla Testamentet (kapitel 2 vers 32 och framåt) så får Kung Nebukadnessar en dröm och han ber om hjälp med att tyda den. Texten lyder: Konung, du såg i din syn en väldig staty. Den stod där framför dig, mäktig och starkt glänsande, en förfärande anblick. Huvudet på statyn var av rent guld, bröstet och armarna av silver, buken och höfterna av koppar, benen av
järn, fötterna delvis av järn, delvis av lera. Medan du såg på den rycktes en sten loss, utan att någon hand rörde vid den och träffade statyns fötter av järn och lera och krossade dem. Då krossades alltsammans, järn, lera, koppar, silver och guld. Det spreds som agnar från tröskplatserna om sommaren, fördes bort av vinden och stod ingenstans att finna. Detta var drömmen. Nu vill vi tyda den för konungen. Låt inte en organisations verksamhet drabbas av kolossen och riskera inte att någon sten (eller händelse) får hela verksamheten att skadas eller i värsta fall förstöras utan se till att ledningen tar detta på allvar.
Vad måste göras?
För att kolossen i styrelserummet (detta enorma och okända och kanske lite ogripbara) – projekten – inte ska bli något större och orsaka värre problem än tidigare så måste ledningar (på alla nivåer) skaffa sig insikt om vad det innebär att initiera projekt. Gå utbildning, skaffa mentorer, diskutera med erfarna kollegor – men gör något och det nu!
Johan Hydén
är PMP, IPMA D, FAPM. RUM (Rådgivare Utbildare Mentor) inom ledarskap, projektledning och riskanalys
KAMP Företagsutveckling AB
Tidigare ordförande för Svenskt Projektforum
Årets Projektledare
Grattis Joakim Åberg, Svenska Spel!
Den 19 november utsåg Svenska ProjektAkademien Årets Projektledare, Joakim Åberg! Priset brukar delas ut vid höstens tillfälle av Projektnäring. Eftersom höstens Projektnäring blev inställt på grund av Covid-19, delades priset ut vid ett separat webinarie.
Om projektet “Nya Vegasautomater”, Svenska Spel AB
Projektet innebar upphandling, implementation och utbyte av hårdvara (spelautomater och kontrollenheter) och centralmjukvara för att ersätta Svenska spels befintliga Vegas-automater. De nya automaterna skulle också stödja företagets utpekade strategiska inriktning, som innebar att utveckla befintlig affär och kanalisera spelare från illegal verksamhet och därigenom stärka den totala sundheten för spelarna på marknaden. Även avveckling och omhändertagande av befintlig lösning ingick i projektet.
Motivering:
Joakim har med ett uthålligt och reflekterande ledarskap lyckats genomföra ett komplext och omfattande utvecklings- och leveransprojekt på ett föredömligt sätt. Han har lyckats bibehålla en sund arbetsmiljö i projektgruppen under hela projektets genomförande och kontinuerligt fokuserat på att utveckla sitt eget ledarskap. Svenska spel har efter projektets avslut kunnat påvisa mätbara effekter som visar att införandet av de nya Vegasutomaterna medfört en sundare spelsituation och ökad spelsäkerhet.
Det lyckade resultatet kan till mycket stor del tillskrivas Joakims införande av proaktiv kvalitetssäkring och kontinuerlig optimering av projektets prestationsförmåga.
Joakim blir årets projektledare 2020 för sitt utomordentliga ledarskap i ett projekt som klarat att införa alla nya regelverk under stor tidspress och under budget.
Agilt ledarskap - Samling kring kartan
Att argumentera för behovet av att kunna hantera osäkerhet och snabb förändring är ganska tacksamt under corona-epidemin, som att slå in en öppen dörr. Ett stort behov blev ännu större detta år. Många projekt handlar också om att hantera osäkerhet och snabb förändring.
Om vi ser det som en krävande fjällvandring så är det ju några saker att ha koll på:
- Dig själv och din utrustning. Är du vältränad, har du rätt grejer i ryggsäcken
- Miljön du befinner dig i. Är det skog eller berg, hetta eller kyla
- Terrängen. Var finns stigen, var behöver du vada. Hur långa etapper kan du vandra
Väljer du en led som tusen andra har gått före dig så kan du lättare parera svårigheter. Är det okänd terräng krävs det mer. Agila projekt innebär ofta okänd terräng. Fler och fler stigar börjar dock trampas upp. Det börjar finnas agila projektmodeller, utbildningar, certifieringar och en hel del erfarenhet att falla tillbaka på. Men mycket återstår
Jag tänkte ödmjukt bidra med mina observationer: Vi är mer agila än vi tror. Men vi tittar mindre och mindre på kartan
Själv jobbar jag för närvarande som senior projektledare på Trafikverkets IT-enhet, där jag är med och tar fram nästa generations trafikledningssystem. Som projektledare är jag IPMA-B certifierad och i samband med det så fick jag erbjudande om att bli assessor. Då jag brinner för att få struktur inom det agila området så har jag även engagerat mig i framtagandet av agila arbetssätt och agila certifieringar. Har haft förmånen att få bidra till IPMAs agila ledarskapscertifiering och är nu assessor även för detta område.
Då jag har jobbat i IT branschen sedan 1991 så har jag fått vara med om en hel del förändring. Min nyfikenhet har gjort att jag provat många olika befattningar och utmaningar. Horisontellt så har jag följt hela värdekedjan från sälj till förvaltning och vertikalt från servicetekniker till programledare i Indien. Ofta har jag fått projekt med stor osäkerhet och mycket innovation. Stundom krävande men det har också gjort att jag fått erfarenhet från många olika situationer och branscher. Många terrängkartor och miljöer således
Projekt i pendel
Något som jag tycker mig sett är att behoven inom projekten har varit som en pendelrörelse. I ena änden av pendeln så har behovet framför allt varit att bygga fabriker, med struktur, standardisering och kvalitet. Det har vanligen handlat om processer, monitorering, metoder, rollbeskrivningar och nomenklatur. Fokus på att skapa förutsägbarhet. Under 90-talet så var bristen på struktur verkligen att problem i IT-branschen. Hjulet uppfanns flera gånger per dag och många använde olika utrustning, rutiner och benämningar, med stor ineffektivitet och frustration som följd. I många projekt så har min roll som ledare varit att just bygga struktur för att få framdrift, tydliga leveranser och att skapa lugn. Det har gällt både vattenfall- och agila projekt.
I andra änden av pendeln har behovet av flexibilitet och uppfinningsrikedom varit det mest efterfrågade. Att röra sig framåt trots otydliga förutsättningar samt mängder av överraskningar och hinder längs vägen. Innovation är ju till sin natur oförutsägbart, ingen har ju gjort det tidigare. Men även vattenfallsprojekt kan kräva detta, speciellt inom intressenthantering. Fokus har då legat på att kartlägga terrängen och att komma förbi hinder snabbt. Otydliga krav, nervösa intressenter, trötta medarbetare och planer som inte stämmer är vanliga kännetecken. I dessa fall har min roll mer handlat om coachande ledarskap, kommunikation, fokus på produkten samt en rejäl dos problemlösningsförmåga. Kort sagt, det agila ledarskapet. Personliga egenskaper har många gånger vägt tyngre än processer eftersom det blir så många avvikelser av olika slag.
Ofta befinner sig pendeln i rörelse och båda ytterligheterna behöver hanteras om vart annat. Jag har själv upplevt dem i alla delar av värdekedjan och på alla befattningar.
För vattenfallsprojekt, där detaljplanering är en framgångsfaktor, har vi många bra verktyg, processer och certifieringar för att få lyckade projekt. Att få se tidplan och budget brukar vara det första någon utomstående frågar efter när de vill veta mer om projektet. Men enligt internationella undersökningar så är det endast ca 30% av projekten som levererar enligt tid och budget. Mitt antagande är då att vi har många projekt i okänd terräng. Därför är behovet av agilt ledarskap, metoder och verktyg för att hantera det oförutsägbara fortsatt stort
Vad gäller metoder och processer börjar det finnas standarder att luta sig mot t ex SCRUM, LEAN och SAFe. Det är glädjande och viktigt för att kunna samarbeta effektivt. Till detta behöver vi ytterligare utveckla ledarskapet och fokusera på terrängen för att få hela ekosystemet att fungera bra
Agilt ledarskap
Agila ledare fyller ett viktigt syfte. Förutom att de leder och motiverar medarbetare är de ofta goda hinderröjare. Det går relativt snabbt att åtgärda en brist eller hantera en avvikelse genom att sätta till en agil ledare för att lösa problemet. Hur skapar vi då dessa agila ledare? Den goda nyheten är att de redan finns i vår närhet.
Vi människor är väldigt bra på att hantera förändringen, vi gör ju inget annat. Ett grundläggande exempel är ju livet självt. De flesta tar för givet att livet inte går att planera. Ingen avkräver oss en plan vid myndighetsdagen där alla livets stora händelser är prydligt inritade och datumsatta. Där det står vem vi ska ha som partner eller hur många barn vi ska ha. Vilka jobb vi ska skaffa och vid vilket år. Vår sammanlagda livsinkomst dvs vår budget för livet är ytterst vag. Ifall vi gjorde en sådan plan så skulle nog ingen lite på den heller. Vi är vana vid att planera nåt ett år i taget, ändra oss och ta de chanser som bjuds. De som mot förmodan får ett GANTT-schema tilldelat sig vid födseln anses inte ha dragit högsta vinsten i dagens samhälle
Så, vi har i grunden ett agilt mindset. Dessutom är de flesta av oss skolade i agilt arbetssätt, även om vi inte alltid tänker på det.
När vi firar jul eller andra högtider levererar vi och prioriterar som den skickligaste produktägare. Åtminstone har inte jag hört talas om någon som flyttar datumet för att hinna med. Ändå startar vi ofta sent och har för hög ambitionsnivå, precis som vilket projekt som helst. Trots detta går vi i mål i tid och kan dela ut klappar, äta julmat och beskåda den glittrande granen den 24 december i fallet med jul. Blir det tidsbrist så kan vi snabbt avgöra vad som måste bort. Pepparkakshus, luciakonsert och, eget julgodis är sånt som åker först. Julgran och klappar brukar dock bli kvar i backlogen
Eftersom vi firar högtider sen vi var barn så har vi järnkoll på omfattning och prioritet och kan agera produktägare utan att fundera särskilt mycket på det. Vi vet att granen och glittret hänger ihop. Att önskelistor och klappar har beroenden. Och att vi inte behöver vänta in alla önskelistor för att börja handla, utan kan ta det iterativt
Detta kräver dock att vi har koll på terrängen. Ifall jag skulle börja fira den persiska eldfesten eller hinduiska Diwali så skulle det nog inte gå så bra initialt. Vi har tankesättet, vi kan metoden men behöver, förutom en gemensam nomenklatur, också förstå verksamheten och terrängen för att gå från ”doing agile” till ”being agile”
Om nu alla redan är agila, behöver jag utbilda mig då kan man ju fråga? Absolut. Bra utrustning och träningsprogram gör dig inte vältränad, men en vältränad person med bra utrustning och vägledning kan prestera bättre.
Att rita terrängen
Att beskriva verksamheten och systemen på ett överskådligt sätt är svårt. Ofta kollapsar det under sin egen tyngd och bryts upp i olika dokument så att helheten förloras. Vattenfallsprojekt har dock ofta bra verktyg för att hantera behovet av struktur och planering t ex GANTT-scheman, beslutspunkter, organisationsscheman och WBS. Med rörligt scope är det svårare. Rollbeskrivningar, burndown-charts och mockups funkar bra för teamen. För projektledare bjuds främst roadmaps, demos och Proof of concepts. Det räcker inte alltid för att skapa en gemensam bild att samlas kring
Lägeskartan
Jag tänkte ta upp ett verktyg som jag sällan ser, lägeskartan.
Under min militärtjänst hade jag förmånen att få arbeta som stabsassistens i brigadstab. I efterhand inser jag att detta var min första agila utbildning. Det var enkla förhållanden. Vi hade en terrängkarta och på den så la vi ut en plastfilm och ritade på den med pennor i olika färger, som en whiteboard. På filmen ritade vi in var vår egen organisation befann sig, var fienden antogs befinna sig och noteringar om vad de olika enheterna hade för uppgift för tillfället och vart de var på väg. Lägeskartan kallad.
En handskriven lapp kompletterade det hela med en uppgiftsbeskrivning för hela förbandet, vilken uppgift varje enhet hade och vilka som samarbetade. På så vis hade vi koll på organisationsstrukturen, verksamheten och omgivningen samtidigt och kunde agera snabbt på alla de förändringar som blev. Dessutom var det skalbart. Lägeskartan var i centrum hela tiden, det var den alla tittade på, uppdaterade och diskuterade kring. Dygnet runt. Den var så viktig att om det blev kris så skulle den antingen föras i säkerhet eller brännas. Till det så lades korta morgonmöten, som snabbt och effektivt avhandlade vad som hänt under natten och vad som behövde göras framöver
För en stabil, trimmad organisation, en dokumenterad terräng, föränderliga uppgifter och en rörlig omgivning så funkade det bra. Men det krävde också många snabba beslut av ledare som hade järnkoll på läget och som kunde samverka med sin omgivning.
Steget för mig att arbeta agilt var mycket litet efter denna erfarenhet
Mappning till projekt
Om vi överför denna erfarenhet till projekt, kan vi exempelvis mappa enligt nedan
- Organisationsstruktur, roller och processer
- Terräng (IT- miljö, regelverk, infrastruktur, flöden)
- Omgivningens krav och förväntningar
- Organisationens mål och leveranser
- Goda ledare med aktuell kunskap om allt ovanstående, dvs hela ekosystemet
- Samverkande team
Av ovanstående så jobbas det engagerat med de flesta punkterna i alla organisationer. Vi har fått agila organisationsmodeller som kan svänga om snabbt. Krav, förväntningar och mätbarhet har stort utrymme. Det är fokus på att lyfta ledare och att stödja samverkan mellan team. Som sagt så brinner jag själv för att ta fram utbildningar och certifieringar
Dock så går det enligt min mening trögare med att kartlägga terrängen och de till denna kopplade målen och leveranserna. Helt enkelt för att det är svårt och tidsödande. Det är inte alltid vi mäktar med att detaljstudera dataflödena, definiera smarta mål för alla delar i produktbacklogen eller att följa upp effektmålen efter resp initiativ. Det krävs kontinuerligt engagemang för att nå en kritisk massa av kunskap. Men det kan vara värt det. Ett litet antal nyckelpersoner brukar ta sig an den svåra uppgiften, men de behöver få sällskap, regelbundet
Många kända innovatörer har kunnat sin terräng. De har blivit synonyma med sina produkter: Walt Disney med sina filmer, Ingvar Kamprad med varuhus och platta paket, Steve Jobs med sina telefoner. Listan är lång
Att regelbundet samlas kring en översiktbild med produkten, dataflöden, organisationen och riktningen inritade på en och samma bild är något som jag tror skulle förbättra samverkan och förståelse. Whiteboarden på workshops fyller tillfälligt samma funktion men ger inte kontinuitet
Lägeskartan i projekt
I ett större agilt utvecklingsprojekt samt vid div transformationer så provade jag att återskapa lägeskartan i Visio och rutinerna kring den. Det funkade över förväntan. Sakta, sakta växte terrängen i form av IT-ekosystemet fram, och alla var delaktiga när vi diskutera vilken del av systemet som skulle utvecklas och demas alt vilka system som skulle kartläggas och migreras härnäst. Det gick lätt att mappa mot demos och presentationer. Intressenterna, ledningen, projektledaren och projektmedlemmarna använde samma referenspunkt och uppdaterade kartan tillsammans. Dock krävdes det en hel del extra bandbredd jämfört med andra arbetssätt, speciellt för ledningen och intressenterna
Sammanfattning
Så, ifall du ställs inför ett projekt med en snårig terräng, så prova gärna följande:
- Samla alla agila ledare du kan hitta, de är utmärkta hinderröjare. Med utbildning och certifieringar får ni samma språk och referenser, vilket underlättar samverkan
- Skapa en lägesbild över det ni ska åstadkomma och samlas regelbundet, gärna dagligen, kring den.
- Uppdatera den tillsammans med alla inblandade. Då får alla samma referenspunkt och fokus blir på resultatet
Funkar det inte så får ni skylla på mig!
Olof Rosengren
Senior projektledare, Trafikverket. Assessor, IPMA Leader Certification
Missa inte Project Management Talks i november
Project Management Talk - ett frukostseminarium on-line!
Om Project Management Talks – idéer värda att sprida!
Då vi ska undvika fysiska möten vill Svenskt Projektforum bjuda in erfarna yrkesverksamma från olika branscher, statliga och icke-statliga organisationer att bli våra talare och dela sina erfarenheter, verkliga lösningar på problem som vi alla står inför för idag och kan förvänta oss i morgon – och detta sker digitalt. Vill du dela ett coolt projekt, prata om framtiden eller ge konkreta tips och tricks eller vill du och din organisation vara medarrangör? Kontakta pia.lundgren@projektforum.se
Torsdagen den 12 november (9.00-10.00): Nya utmaningar vid distansarbete och projektkontorets förändrade roll vid och efter en digitalisering
När arbete på distans är normaltillståndet, när medarbetarna har svårt att skilja mellan att arbeta hemma och att vara hemma och oroar sig för att underprestera, när projektledare inte kan följa hur arbetet bedrivs, när medarbetare under ineffektiva virtuella möten börjar multitaska, m.fl. problem… Projektkontoret har kunnandet om styrning av projektarbete att bistå organisationen med. Seminariet tar upp dess roll och arbetssätt som behöver förändras efter en nödvändig digitalisering.
Onsdagen den 25 november (9.00-10.00): Lyckade projekt
Hur kan ni som organisation arbeta för att skapa lyckade projekt? Välkommen till ett webbinarium där vi ger er verktygen för att lyfta er projektorganisation.
Under webbinariet ger vi er tips och inspiration för att få en klarare överblick och skapa kontroll över projektverksamheten. Vidare visar vi på hur ni kan arbeta för att projektorganisationen ska dra åt ett och samma håll. Med ramverk som P5-modellen förklarare vi närmare hur ni kan uppnå en ökad projektmognad i er organisation.
Arrangör:
