Konsten att säkerställa kompetens
Kan man säkerställa kompetens i ett projekt genom certifiering? Det är forskaren Pim Polesie från Chalmers övertygad om. Det mest effektiva sättet att öka produktiviteten i en projektbaserad organisation är genom att fördela resurserna på bästa sätt, säger han
Projektvärlden har träffat Pim Polesie, forskare från Chalmers i Göteborg, som arbetar med ett forskningsprojekt som är särskilt intressant för projektledare. Projektet försöker hitta en modell för hur man kan definiera kompetens i syfte att kunna åstadkomma en oberoende och likvärdig certifiering.
Denna certifiering bygger i sin grund i IPMA-certifieringen. Men modellen finns än så länge bara i teorin. Nu har man startat projektet SIK, Skandinavisk InfrastrukturKompetens, vilket är ett slags pilotprojekt för att testa om teorierna är möjliga att omsätta i praktiken.
Projektet drivs gemensamt av svenska trafikverket, norska Statens vegvesen och Jernbaneverket, med stöd av ett EU/Interregprojekt där Svenskt Projektforum och IPMA är lead partner.
Eftersom IPMA följer ISO 17024 och EQF (Europe Qualification Framework) är det en lämplig certifieringsmodell. Bland annat för att certifieringen är oberoende, vilket gör att den kan bli internationellt gångbar.
Eftersom skillnaderna mellan Sverige och Norge är ganska stora vad gäller definition av och krav på kompetens, medan däremot arbetsmomenten som ska utföras är mycket likvärdiga, är pilotprojektet mycket väl valt.
Ett exempel: för ett visst arbetsmoment som ska utföras vid reparation av räls krävs sju olika kompetensnivåer (i Norge kallat fagbrev) men bara fyra för motsvarande i Sverige. Förmodligen blir arbetet precis lika väl utfört oavsett om det är en svensk eller en norsk järnvägsarbetare som utför det, men det finns i dag ingen modell för att jämföra de olika systemen. Detta försvårar naturligtvis individers rörlighet över gränserna.
Det som gör SIK-modellen särskilt intressant är att den fokuserar på individnivå. Alltså får varje människa en unik kompetensprofil som visar vad han eller hon kan arbeta med och vad man är behörig för. Det i sin tur gör att det blir betydligt enklare för arbetsgivare att kunna tillsätta rätt personal på rätt plats, till rätt uppgift och för beställaren att säkerställa att rätt kompetens tillsätts. Och detta oavsett om man kommer från Sverige eller Norge.
Alltså kan ett likvärdigt certifieringssystem göra kompetens jämförbart över landsgränser och över olika regelsystem. För att säkerställa att rätt kompetenser finns på arbetsplatserna krävs ett system för detta. Och för att kunna definiera vad man menar med kompetens är man tvungen att bryta ner begreppet i ett antal nivåer.
– Vi har tänkt så här: kompetens består av tre faktorer, dels är det fysiska färdigheter eller erfarenheter, som du till exempel har tillskansat dig genom tidigare arbete, dels är det den kunskap du har i ämnet, som du till exempel har tillgodogjort dig via utbildning. De två faktorerna bildar tillsammans med beteendet (atferd på norska), din samlade kompetens och förmåga att utföra uppgiften fackmässigt och säkert. Om vi tar exemplet ”att ta körkort” så motsvarar det uppkörningen respektive teoriprovet som tillsammans utgör förmågan att kunna köra bil och få körkort. Utöver kompetensen kan ett regelverk eller särskilda förhållanden råda som ställer särskilda krav på individen.
Inom SIK kallas detta för behörighet. Det kan exempelvis vara vissa medicinska faktorer (sjöbefäl får inte vara färgblinda och måste vart annat år genomgå en hälsokontroll). Kompetensen är påverkbar. Behörigheten (enligt SIK:s definition) är det inte.
För att kunna identifiera kompetenser, så har man valt att bryta ner den arbetsspecifika kompetensramen ytterligare i tre delar: rollen, arbetsuppgiften och arbetsmomentet. Det motsvaras av kompetensområde, kompetenselement och del-element enligt IPMAmodellen.
Därefter identifieras de arbetsmomenten som av pilotgrupperna anses vara mest kritiska. Med det menas de moment som är avgörande för den unika kompetensen. Moment som är absolut nödvändiga för att individen skall kunna klara uppgiften som ska lösas. Om dessa olika delar identifieras finns helt nya möjligheter att rätt kompetens matchas till respektive arbetsuppgift.
Att kunna ställa krav på individuell kompetens av kritiska arbetsmoment genom ett certifieringssystem gör att det blir möjligt för konsulter, entreprenörer och underentreprenörer att konkurrera om och genomföra specifika uppgifter i projekt på lika villkor. Dessutom förväntas förändringen säkerställa att de kritiska arbetsmomenten blir utförda av certifierade individer på ett säkrare sätt i en bättre arbetsmiljö, vilket kan minska antalet olyckor i branschen.
Vissa arbetsmoment eller områden på en arbetsplats kan kräva särskilda tillstånd, vilket också kan kopplas till kompetensprofilen. Eftersom profilen är individuell kan kontroll lätt ske vid tillträde till området. Det är just inom säkerhet för järnväg och väg som två av de fyra pilotprojekten i Sverige och Norge drivs.
Säkerhet blir en allt mer viktig del för många yrkesområden. Arbetsgivaren måste kunna säkerställa att ingen obehörig personal finns på plats.
Man kan fråga sig varför ett certifieringssystem av kompetens är så viktigt. Pim Polesie
svarar:
– På en arbetsplats eller i ett projekt har vi olika resurser, enkelt beskrivet som saker, människor, tid och pengar. Det mest effektiva sättet att öka produktiviteten i projektbaserade organisationer är att fördela dessa resurser på bästa sätt. För detta krävs ett system som säkerställer processen. Om man kan få det till att bli ett certifieringssystem blir det dessutom allmänt giltigt och jämförbart. Så det är målsättningen.
Projektvärlden kommer att få anledning att återkomma till SIK-projektet för att se hur det utvecklas i framtiden.
Bli bättre projektledare med certifiering
Alla stora projekt innebär stora risker, men riskerna minskar när projektledare och projektmedlemmar har den rätta kompetensen. En certifierad projektledare kan bidra till att projektet hamnar i ännu tryggare händer, säger Per-Olof Sandberg, certifieringsansvarig på Svenskt Projektforum
Det finns oräkneliga orsaker till att människor vill utvecklas i sin yrkesroll. För projektledare finns möjligheten att certifiera sig i IPMA (International Project Management Associations) internationellt erkända certifieringssystem. Varje år, världen över certifieras 22 000 projektledare enligt IPMA:s system. Per-Olof Sandberg är certifieringsansvarig på Svenskt Projektforum som med ensamrätt erbjuder certifieringen i Sverige.
Varför ska man certifiera sig?
Det finns flera skäl. Certifiering är främst för dig själv. Du får en ökad självinsikt och ett kvitto på att du har den kompetens som krävs för uppdraget du har eller vill nå. Den andra delen av certifiering handlar om att få bättre möjligheter i karriären. Certifikatet visar att man har projektledarkompetens och på vilken nivå man ligger, vilket i sin tur underlättar för företagen som vill anlita kompetenta projektledare eller projektmedlemmar
Vilka områden utgår IPMA-certifieringen ifrån?
Vi utgår från en kompetensmodell som innefattar tre delar: erfarenhet, metod och beteende. För att bli certifierad gäller det att ha en samlad bra kompetens inom alla dessa delar.
IPMA-certifikatet är ett av de få jag känner till som visar vilken kompetens projektledaren har inom ledarskap och beteende, och det är en viktig drivkraft för mig i mitt arbete som certifieringsansvarig på Svenskt Projektforum.
Beteendekompetens krävs för att vara en ledare, för att skapa motivation och en god stämning i projektet. På de högre nivåerna växer kraven på ledarskap och beteende.
Hur går certifieringen till?
Det går att certifiera sig på fyra nivåer: A som är den högsta nivån och sedan B, C och D i fallande ordning. Kandidaten, den som önskar certifiera sig, lämnar in en självutvärdering som bedöms av en eller flera accessorer. Assessorerna är certifierade projektledare som också är utbildade för att kunna bedöma kandidater för certifiering. Kandidaten gör ett skriftligt prov som är anpassat till nivån.
Under certifieringens gång och i alla steg följs kandidaten av assessorerna. När kandidaten har klarat alla etapper är certifieringen klar.
Blir alla godkända?
Nej, men att man blir kuggad betyder inte att man inte kan prova igen. Man kan återkomma för ett nytt försök när man har samlat på sig den erfarenhet, kunskap och/eller tillägnat sig det beteende som behövs.
Certifieringen handlar mycket om att förstå vilka styrkor och svagheter man har. Det är en viktig del oavsett om man klarar sig eller inte.
Hur ser framtidsutsikterna ut för de certifierade?
Att vara certifierad projektledare är en stor fördel. IPMA:s kompetensmodell är internationell, har hög kvalitet och är gångbar i hela världen. Den ger möjligheter till en karriär över gränserna. Vill man behålla sitt gällande certifikat och inte gå upp en nivå kan man recertifiera sig inom fem år. Certifikatet registreras internationellt på IPMA:s kansli i Holland.
Genom att recertifiera sig visar man att man följer med i den snabba utvecklingen av projektledarkompetens.
Ökad professionalisering av projektledare
Arbetsförmedlingen har just nu inlett ett arbete där man försöker hitta en mer självständig professionell roll för projektledare som arbetar med fondfinaniserade projekt. Tanken är att skapa en struktur för hur man arbetar som projektledare och att de ska få stöd och utbildning för att stärkas i sin roll.
Live från Projektverktygsdagen 2103 (Börjar 2:25 min in i klippet)
Rolf Björklund arbetar som chefsutvecklare vid Arbetsförmedlingens enhet för utbildningsproduktion i Östersund. Han och kollegan Johannes Kotsakidis, som är projektledarmentor på projektkontoret i Stockholm, håller på att utveckla ett system för att professionalisera rollen för projektledare.
– För oss innebär projektledarskap inte bara en roll utan en profession. Vi vill skapa förutsättningar för att våra projektledare ska växa i sin roll och för att det ska ske, så behöver vi skapa en struktur och en stödverksamhet som stödjer rollen, berättar Rolf Björklund.
På Arbetsförmedlingen bedrivs projekt inom ett antal olika områden och olika nivåer. Det pågår projekt som genomförs centralt i myndigheten, EU-fondfinansierade projekt samt lokala projekt på arbetsförmedlingskontoren. EU-Fondfinansierade projekt kan exempelvis vara projekt som ska utveckla befintliga metoder, ta fram alternativa metoder eller pröva nya organisationsformer.
Sådana projekt kräver ofta att projekten genomförs tillsammans med flera olika aktörer, till exempel andra myndigheter, landsting, kommuner eller organisationer både i Sverige och utomlands.
Projektledarna arbetar ofta med andra uppgifter normalt i linjeorganisationen, exempelvis som handläggare eller sakkunniga. När ett större projekt startar (vanligtvis då ett EU-fondfinansierat projekt) sätter man samman ett projektteam med personal som antingen arbetar heltid eller deltid i projektet.
- Arbetsförmedlingen eftersträvar att få en flexibilitet som gör att projektledare kan arbeta med olika slags projekt i olika delar av organisationen. Genom att använda en struktur som vi har byggt upp för de centralt beslutade projekten, kan vi återanvända våra erfarenheter och skapa en bred bas för att rekrytera och vidareutveckla personal som vill växa och utvecklas i olika roller, säger Johannes Kostakidis.
- Det gäller att hitta en systematik, så att projektledarna kan känna igen sig, oavsett vilket projekt de arbetar i. Här är alltså enhetlighet och standardisering ett sätt att kvalitetssäkra och utveckla arbetsmetoderna, menar Rolf Björklund.
Detta kommer att göras genom en rad aktiviteter, främst utbildningsinsatser (se faktaruta). Uppdraget går ut på att projektledare som leder EU-fondfinansierade projekt ska ges möjlighet till ett antal utbildningar som bidrar till en ökad kompetens och trygghet i rollen.
Till detta kommer andra aktiviteter säkert att tillkomma som till exempel att tydliggöra projektledarrollen, system för att identifiera, rekrytera, introducera, utveckla och omställa projektledare, samt fortsatt utveckling av projektprocessen.
Arbetsförmedlingen använder TietoPPS projektstyrningsmodell. En gemensam modell bidrar till att skapa goda förutsättningar för ett standardiserat projektarbete, säger Rolf Björklund. Hittills har man påbörjat ett arbete med att anpassa en projektledarutbildning till EU-fondprojekten genom att bland annat gå igenom arbetsprocessen, grundläggande faser, arbetssteg och dokumentation.
Man har också börjat kartlägga arbetsprocessen för EU-fondprojekt med projektledningsprocess och beställarprocess, samt gjort en genomgång av grundläggande begrepp och roller.
Man har också hunnit med att genomföra en grundläggande pilotutbildning med ett antal nuvarande projektledare.
Utbildningarna beställs av personalenhetens utbildningsproduktion, Enheten för EU-fondsamordningen och projektkontoret. Syftet är att samordna och nyttja befintliga resurser inom organisationen.
De anställda uppskattar satsningen. Många ser fram emot att insatser och utvecklingsmöjligheter kvalitetssäkras ytterligare. ”Metoder och utbildningar ger struktur och professionalitet, vilket i sin tur ger mervärde åt verksamheten” är en kommentar från en projektledare.
– En framgångsfaktor som vi är intresserade av är att visa på de vinster som en standardiserad metod kan ge organisationen. Genom att projektledare har en bred kompetens om olika projekt tillsammans med ett gemensamt stöd för projektstyrning och uppföljning så skapas en flexibilitet i organisationen. Dessutom skapar vi ytterligare karriärvägar för vår personal. Utmaningen är att ha tålamod eftersom arbetet tar tid och kräver uthållighet. Att bygga en hållbar utveckling för professionella projektledare görs inte över en natt, konstaterar Rolf Björklund.
Utmaningen blir att skapa systematiken rent pedagogiskt.
– Konsten är att utifrån modeller och utbildningar bidra till en projektkultur som gör att man upplever kunskapen och färdigheten som ett hjälpmedel och inte som administrativt tyngande. För att modeller och liknande ska fungera i praktiken bör metoder och synsätt vara etablerade. Oftast krävs då intern marknadsföring, utbildning och förankring för att det ska bli användbart, säger Rolf Björklund.
– Vi räknar med att kunna komma igång med arbetet på allvar i höst. Det är viktigt att notera att vi än så länge bara är i uppstartsfasen. Det är en påbörjad resa som ska bli spännande att arbeta vidare med, avslutar
Johannes Kostakidis.
Trender för projektledare
Ulf Bengtsson, från Wenell, berättar om fem trender inom projektledning som kan vara bra att känna till.
Agila arbetssätt växer sig starkare.
För att möta den tilltagande förändringstakten och den ekonomiska instabiliteten i världen kommer agila arbetssätt att växa sig starkare. Iterativt arbete och arbete i mindre steg med successiva leveranser kommer att bli allt vanligare i många projekt, samtidigt som projekten som helhet blir kortare och flera.
Förenkling, transparens och flexibilitet blir ledstjärnor i förändringsarbeten
Komplexiteten i många verksamheter måste reduceras i stället för att ytterligare öka. I en studie gjord av BCG och beskriven i Harvard Business Review Spotlight har antalet interna regler, processer, samordningsorgan, vertikala lager etc, som exempel på intern komplexitet de senaste 15 åren ökat med mellan 50 procent upptill 350 procent. Förenkling, ökad transparens, flexibilitet är nyckelorden för framtiden. I stället för att bygga nya strukturer kommer vi i högre grad att fundera på vad som egentligen hjälper medarbetarna och ökar sannolikheten för att deras tillgängliga tid används till rätt saker som skapar ett värde för verksamheten.
Allt fler kommer att använda virtuella mötesplatser
Kunskapen blir alltmer distribuerad och svår att överblicka. Kraven på samarbete och fungerandekommunikation kommer därigenom att bli starkare. Användningen av virtuella mötesplatser kommer att öka och idag finns det inte längre så många, om några, tekniska begränsningar utan det handlar helt om hur vi använder möjligheterna och vad vi behöver för att fungera i till exempel ett projekt. Vi ser nu organisationer som förbjuder intern e-post och hänvisar i stället helt till digitala mötes- och kommunikationsplatser, för att öka den interna effektiviteten.
Från processer till mänskligt beteende
Vi kommer att intressera oss alltmer för hur människor beter sig i olika situationer och vad som påverkar detta. Här finnsmycket solid psykologisk forskning. Genom denna är det lättare att förstå hur visuella planeringsverktyg och digitala tavlor (baserade på till exempel KanBan) bättre kan påverka beteenden positivt i en organisation och göra det möjligt för alla att arbeta mer med positiv och konstruktiv feedback för att styra beteenden.
Nya uppgifter ges till etablerade projektteam
Vi kommer att bygga fler projekt på etablerade, väl fungerande team, som görs i många utvecklingsintensiva projekt idag. Det sätter uppgifterna i centrum och vi behöver inte lägga energi på att bygga en ny grupp utan kan i stället inrikta oss på att få den att vidmakthållas och fortsatt fungera väl. Företag som till exempel Spotify bygger redan idag sin linjeorganisation på tvärfunktionella team (så kallade Squads organiserade i Tribes).
Årets projektledare 2013
Den 18:e gången som Svenska ProjektAkademin delar ut utmärkelsen Årets Projektledare går den till en ledare för ett helt virtuellt projekt. Maria Forss, VD i företaget DuoCort Pharma, har som projektledare lett framtagningen av läkemedlet Plenadren för Addisons sjukdom.
Maria, kan du berätta för oss oinvigda vaddet är för projekt som du har jobbat med?
– Målet med projektet var att utveckla ett nytt läkemedel för behandling av den ovanliga sjukdomen binjurebarksvikt (Addisons sjukdom). Läkemedlet döptes till Plenadren och målprofilen var att läkemedlet skulle vara mer fysiologiskt och kunna tas en gång om dagen. När detta lyckades så blev nästa målsättning att få läkemedlet godkänt för användning till patienter i större skala samt att sälja företaget och patenten till ett större företag som kunde lansera Plenadren och därigenom göra det tillgängligt för patienter runt om i världen. För patienterna med binjurebarksviktså var detta det första nya läkemedlet på över 50 år.
Vi klarade våra två huvudmål dels att utveckla läkemedlet, dels att sälja företaget. När Plenadren godkändes i EU och EES i början på november 2011 hade vi utvecklat ett helsvenskt läkemedel från idé till marknadpå bara sju år. Företaget DuoCort Pharma, som utvecklade läkemedlet, såldes i mitten på november 2011 för en dryg miljard kronor, eller mer än tio gånger insatt kapital.
Det är ju ett tufft projekt som du genomfört med begränsad budget och med en stark tidspress. Vilka erfarenheter har du kunnat ta med dig från tidigare projekt?
– Jag har inte haft titeln projektledare tidigare, men har lett tvärfunktionella team som både lokal och global produktchef under ett drygt decennium innan Duo-Cort. Erfarenheten av arbetet med tvärfunktionella team med kompetenser inom olika områden som ska koordineras och där en fungerande kommunikation är essentiell, men långt ifrån given, har hjälpt mig i projektetmed Plenadren.
I många, kanske de flesta, framgångsrika projekt har man påpekat värdet av att ha en tydlig och aktiv beställare. Det måste vara speciellt viktigt när man är fysiskt ensam i organisationen. Vem var din beställare och hur var ditt samarbete med beställaren?
– Företaget DuoCort Pharmas dryga 80 ägare representeradesav styrelsen som jag rapporterade till. Vi hade 29 styrelsemöten under de dryga tre år jag varprojektledare, innan försäljningen av bolaget. Styrelseordföranden och en av ledamöterna var även aktiva i projektet. I bolaget hade vi en liten ledningsgrupp som bestod av styrelseordföranden, den tidigare projektledaren, medicinsk chef och jag. I ”projektorganisationens kärna” så ingick innovatörerna för produkten; en professor i endokrinologi, en docent i farmakologi,en professor i biofarmaci samt en regulatorisk expert, medical writer, farmakometriker, statistiker, jurist och jag själv som operativ projektledare. Denna kärna, som fungerade som en styrgrupp i projektet, jobbade väldigt tätt vilket var en förutsättning för att nå de tajta deadlines som vi hade. Samspelet fungerade mycket väl och var och en hade sitt expertområde, men bidrog även till övriga delar än sina egna genom gedigen erfarenhet som kunde nyttjas i projektets olika delar. Vi kunde också hela tiden få stöd från världsledande kliniska experter och patientorganisationer.
Hade du någon ställföreträdandeprojektledare?
– Nej, egentligen inte. För den regulatoriska delen av projektet så var vår regulatoriska konsult lika insatt i alla delar av projektet som jag och var på så sätt en garant för om något skulle hända mig. Samma sak med de medicinska delarna där vår medical writer kompletterade vår medicinskt ansvarige genom sin kunskap om våra data. Den tidigare projektledaren fortsatte sitt ansvar för de legala delarna samt produktionssamordningen.
Ofta är det viktigt att vid startprocessen se till att alla lär känna varandra och att man har en gemensam och accepterad uppfattning om arbetssätt, projektmål, effektmål och så vidare. Hur fixar man det här i en virtuell organisation?
– Planeringsmöten hölls vid början av varje delmoment av projektet. Då träffades alla i projektorganisationens kärna på ett heldagsmöte för att spika målen för de kommande delmomenten samt dela ut ansvar för respektivedelar och vilka olika arbetsgrupper som skullesamverka. Deadlines för de olika delarna beslutades på dessa möten. Vid dessa möten bad jag gruppen diskuteravad som fungerat bra tidigare under projektet och som vi därför skulle fortsätta med, så att jag som projektledare hade ett bättre hum om när de olika personerna i projektgruppen var tillgängliga. Det här var nödvändigt eftersom ingen jobbade 100 procent med detta projekt, förutom jag själv som projektledare. Genomgången gjorde också att det blev tydligare att se om de deadlines för de olika delleveranserna var realistiska. Vi fick också grepp om i vilken ordning olika projektmedlemmar skulle göra sina bidrag till arbetet för att det skulle flyta på utan för mycket tidsspill.
Vi hade ett hängivet funktionellt team med lång erfarenhet av läkemedelsutveckling. Med det stora nätverk och erfarenhetsbank som vi hade, kunde vi klara av det vi gjorde på den tid och med de pengar vi hade.
Du har ju tidigare gått en projektledarutbildning. Använde du den projektmetodik som du då lärde dig i det här projektet?
– Jag försökte naturligtvis utnyttja vad jag lärt mig men starkt anpassat till projektet. Plenadrens status som särläkemedel/”orphan drug” innebar att det läkemedel som först nådde marknaden fick tio års marknadsexklusivitet. Att komma som nummer två var därför inget alternativ, då bolagets värde då skulle reduceras väsentligt. Denna tidspress tillsammans med ett stort kostnadsfokus som riskkapital finansierat bolag gjorde att medvetenheten kring leverans från var och en av projektmedarbetarna var hög. Detta tillsammans med fasta deadlines från myndigheterna så snart vi ansöktom marknadsgodkännande gjorde att en effektiv projektstyrning var nödvändig. Målet var också väldigt tydligt för alla inblandade vilket underlättade engagemanget och styrningen.
Våra projektplaner lades upp i Excel och via en actionlogg så stämdes progressen av genom ett ”trafikljussystem”. Planen stämdes av minst en gång per vecka och när det var som mest intensivt så gjordes avstämningar dagligen.
För projektet i helhet så handlade milstolparna om hur långt projektet skulle ha hunnit tills det var dags för nästa finansieringsrunda, till exempel avseende det kliniska programmet, regulatoriska filen, marknadsförberedelser etc. och för den regulatoriska delen av projektet så var de olika milstolparna de olika leveranserna av dokument och svar till de regulatoriska myndigheterna, som vi behövde förändra. Allas scheman för den aktuella tidsperioden gicks också igenom.
Vi gjorde ingen formell WBS men alla moment som skulle genomföras var beskrivna med start- och slutdatum samt ansvarig och eventuella kommentarer.
Riskbedömningarna i projektet diskuterades i ledningsgruppensamt i styrelsen för bolaget. Så länge vi hade konkurrenter som nafsade oss i hälarna så monitorerades hela tiden deras aktiviteter avseende kliniska studier, Intellecutal property (IP) etc, för att kunna hantera risken att inte komma först till marknaden.
Den regulatoriska risken hanterades genom att arbeta med olika experter som kompletterade projektgruppenskärna. Exitrisken, det vill säga att bolaget inte skulle bli sålt, hanterades genom en strukturerad exitprocess där många möjliga köpare kontaktades och besöktes för att öka chanserna till en lyckad försäljning. För de olika riskerna så jobbade vi med olika scenarier där ett basecase var vårt huvudspår. Alternativet till att sälja bolaget var till exempel att gå vidare i egen regi. För bolagsstyrningen så gjordes planeringen av ledningsgruppen under min ledning och för den regulatoriska delen av projektgruppen med mig och den regulatoriska konsulten som drivande krafter. Exitprocessen planerades tillsammans med en investmentbank.
Inga projekt går som planerat. Det dyker alltid upp störningar och hot som man inte kan förutse. Vad hade ni för problem och hur hanterade du dem?
– De viktigaste störningarna var finanskrisen 2008 dådet blev mycket svårare att skaffa kapital. En del av projektets aktiviteter fick då läggas på is och endast de allra viktigaste delarna kunde drivas vidare till dessekonomin tillät ytterligare aktiviteter. En annan viktig störning var när en av nyckelpersonerna i projektet valde att sluta mitt i den regulatoriska processen, vilket innebar att övriga i projektet fick axla hans delar och då ta ett ännu tyngre ansvar i ett redan ansträngt schema. Andra störningar handlade om att viktiga projektmedlemmar hade andra jobb som krävde deras tid vilket gjorde att fokus inte alltid var på vårt projekt. Detta hanterade vi genom att planera om resurserna i projektet samt ännu tydligare styrning.
av Torbjörn Wenell.