Årets Projektledare 2022 - Beatriz Esponisa Arronte
Sedan 1995 delar Svenska ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.
Beatriz Espinosa Arronte har lett projektet Självkörande elektriska bussar, Scania CV AB. Hon byggde tidigt ett starkt och effektivt team, vilket var en extra utmaning eftersom alla i projektet tidigt ställde om till 100% distansarbete i och med pandemin. Projektorganisationen (ca 200 personer) hade en väldigt hög tvärfunktionalitet, samt olika strukturer, kulturer och arbetssätt både inom och utanför Scania. Med sitt mindset “vi kan inte misslyckas, vi måste hitta ett sätt att nå målen” i kombination med sin entusiasmerande personlighet, har Beatriz tagit fram nya sätt att ta sig framåt mot målen och lyckats få projektet att leverera resultat på rekordtid, utan att tappa fokus på kvalitet eller långsiktigt perspektiv för Scania. En viktig framgångsfaktor har varit Beatriz mycket proaktiva arbete i att identifiera beslut som skulle komma att behövas och sedan säkrat att projektet fått rätt beslut, på rätt nivå och i rätt tid.
Projektakademiens motivering:
Med en ständig strävan att systematiskt vända nackdelar till fördelar, och genom att kontinuerligt utmana befintliga arbetssätt, så har Beatriz med ett visionärt ledarskap lyckats utveckla och leverera resultat på rekordtid. Med en stark övergripande vision och fokus på värderingar samt Scanias kärnvärden lyckades Beatriz entusiasmera projektmedlemmarna i både med- och motgångar. Med sitt öppna, agila mind set och förståelse för helhet och affärsmässighet var Beatriz en viktig kugge i beslutet att nedmontera och styra om projektet. Detta ledde till en stolthet i projektorganisationen för allt som åstadkommits och ett utmärkt omhändertagande av resultaten som kommer att återanvändas också för andra autonoma fordonslösningar hos Scania.
Beatriz Espinosa Arronte tar emot utmärkelsen Årets Projektledare på eventet Projektnäring den 18 november
Intervju med Beatriz: https://youtu.be/OYZWlB45CgU
FINALISTERNA 2022:
Fredrik Johansson - Nominerad för projektet ”Torvåsenklustret”.
Intervju: https://youtu.be/L510Axl7JsA
Fredrik Johansson leder Torvåsenprojektet och är anställd på Ellevio som investerat ungefär en miljard kronor i en satsning som innebär en utbyggnad för vindkraft. Fredriks projektledning har karakteriserats av omfattande och gediget säkerhetstänk, med bra pedagogik för att få alla projektdeltagare att inse vikten av högt säkerhetsfokus och omfattande riskmanagement. Han har också tagit stort ansvar för att skapa samordning, fått olika aktörer att lära känna varandra och kommunicera vilket underlättat när problem uppstått. En framgångsfaktor för Fredrik som projektledare har varit att han under projektet planerat noggrant, hållit en tät dialog med projektets nyckelaktörer samt arbetat på ett innovativt sätt med risk management.
Beatriz Espinosa Arronte - Nominerad för projektet ”Självkörande elektriska bussar”.
Intervju: https://youtu.be/OYZWlB45CgU
Beatriz Espinosa Arronte byggde tidigt ett starkt och effektivt team, vilket var en extra utmaning eftersom alla i projektet tidigt ställde om till 100% distansarbete i och med pandemin. Projektorganisationen (ca 200 personer) hade en väldigt hög tvärfunktionalitet, samt olika strukturer, kulturer och arbetssätt både inom och utanför Scania. Med sitt mindset “vi kan inte misslyckas, vi måste hitta ett sätt att nå målen” i kombination med sin entusiasmerande personlighet, har Beatriz tagit fram nya sätt att ta sig framåt mot målen och lyckats få projektet att leverera resultat på rekordtid, utan att tappa fokus på kvalitet eller långsiktigt perspektiv för Scania. En viktig framgångsfaktor har varit Beatriz mycket proaktiva arbete i att identifiera beslut som skulle komma att behövas och sedan säkrat att projektet fått rätt beslut, på rätt nivå och i rätt tid.
Per Grundh - Nominerad för projektet ”SEB Apple Pay”.
Intervju: https://youtu.be/L6jVO74la0k
Per Grundh ledde projektet ”SEB Apple Pay”, som innebar att implementera Apple Pay inom hela SEB-koncernen. Han har genomgående sett till att undanröja hinder och säkerställa leveranser och samtidigt kommunicera med samtliga deltagare i projektet vilket har varit nyckeln för en framgångsrik projektleverans. Per beskrivs av medarbetarna som en person med stor personkännedom och kommunikationskunskap som skapat ett bra samarbetsklimat för alla i projektet. Pers erfarenhet, kompetens, och förmåga att leda projekt agilt i bankmiljön framhävs också som en viktig framgångsfaktor.
Hantering av flera portföljer
Detta är ett partnerinlägg från Thinking Portfolio
Hantering av flera portföljer kombinerar en organisations olika interna mognadsgrader med behoven av projekthantering
Fler och fler organisationer bestämmer sig för att genomföra projektportföljhantering där behoven inom olika affärsområden och arbetsmetodernas mognadsgrad beaktas.
Hantering av flera portföljer är ett fenomen som vinner terräng. Fler och fler företag och offentliga organisationer önskar använda projektportföljhantering för beslutsfattande med hjälp av hantering av flera portföljer. På så sätt kan branschspecifika informationsmodeller, prioritering, projektmodeller, riskhantering och budgetering användas på ett sätt som stödjer branschen eller affärsområdet.
Med erfarenhet från över 350 genomförda portföljer, växer trenden för hantering av flera portföljer enligt Thinking Portfolio, framför allt utifrån kundernas konkreta behov. Om hela organisationen måste öka sin förmåga inom projektportföljhantering till en nivå som krävs mest inom en viss verksamhet eller ett visst affärsområde, ligger överdriven utveckling framför oss. Verksamhetsmodellen producerar då inte ett värde på korrekt sätt för de där en lättare verksamhetsmodell räcker för bra beslutsfattande och vägledning. I sådant fall kan informationsmodellen och funktionerna i projektportföljen byggas så att de blir flexibla inom samma gemensamma projektportfölj. Ett annat populärt alternativ är att skapa två eller flera portföljer enligt mognadsnivå, behov och krav.
En viktig funktion för en bra projektportfölj är att stödja flerportföljshantering för att underlätta den parallella användningen av flera portföljer. Särskilt gäller det centraliserad resursplanering som kopplar samman portföljer, timrapporter, användarhantering, beroenden, riskhantering, finansiella rapporter och en klar bild som enkelt kopplar samman alla portföljer.
På detta sätt kan varje bransch- eller affärsområdesspecifik portfölj ha bruksanvisningar, en utvecklingsväg och en portföljägare som beaktar olika behov. Hantering av flera portföljer ger flexibilitet och underlättar utveckling och införande av portföljhantering. Förutom projektportföljer omfattar hantering av flera portföljer även bland annat användning, service, risk, lokaler, fusioner och förvärv, strategi och metriska portföljer, liksom hållbarhet och olika portföljer för efterlevnad.
Bra portföljhantering handlar till 80 % om att se framåt göra prognoser och till 20 % om att övervaka det som har hänt
Verksamhetsmiljön är en viktig enande faktor för portföljer. Förändringar i verksamhetsmiljön och risker såsom råmaterial, energi, räntesatser, pandemier, lagstiftning, efterfrågan, konkurrens, geopolitik och krig är gemensamma utmaningar för alla portföljer. Därför kan riskhantering och övervakning som kopplar samman portföljer centraliseras i en miljö med flera portföljer, för att stödja prognoser, prioritering och riskhantering för hela organisationen.
SSABs framgångssaga
Thinking Portfolios lösning för projekthantering skapade klarhet i det multinationella samarbetet
I och med sammanslagningen av SSAB och Rautaruukki 2014, prioriterades frågan att hitta ett gemensamt sätt att hantera planering, genomförande och rapportering. En gruppgemensam processmodell för investeringar och projekthantering utvecklades därför. Modellen utformades med målsättningen att vara praktisk men också att förenkla processerna. Sammanslagningen av organisationerna hade resulterat i att det fanns, bland annat, flera olika program för ekonomisk förvaltning och många kalkylblad i MS Excel med otaliga länkar.
Projektportfölj
Thinking Portfolio® är ett praktiskt verktyg för strategisk ledning. Portföljförvaltningsmodellen stöder affärsdriven, övergripande planering och beslutsfattande. Thinking Portfolio® är baserat på internationella ramverk för projektarbete och portföljförvaltning såsom PRINCE2, PMBOK, ABCD-projektmodellen och SAFe. I Thinking Porfolio används också branschoberoende modeller för att visualisera affärsfördelar och projektmognadsgrad.
Boka en demo
Ruth Zerbe
International Business Manager
+358 40 578 9000
ruth.zerbe@thinkingportfolio.com
https://thinkingportfolio.com/sv-main/
https://eacademy.thinkingportfolio.com
Subsribe to our newsletter: https://thinkingportfolio.com/en/contactus/
Strategiskt välmående med Dear Change den 8 december
Vad händer när man börjar arbeta strategiskt med välmående? Vilka mätetal synliggörs? Hur kan man använda dessa för att leda och styra verksamheten? Att skapa välmående och engagerade arbetsplatser är en av de absolut största utmaningar för dagens företag. Genom att ställa om och skapa konkreta styrmedel såsom faktabaserade mätetal och KPI:er blir välmåendet en naturlig och central i organisationen som inte bara skapar attraktionskraft utan även plockar fram verksamhetens fulla potential. Dear change revolutionerande strategiska verktyg för välmående gör detta fullt möjligt. Under det här webinariet kommer du få full insyn i hur verktyget fungerar och verkar för att enkelt och kraftfullt börja ert strategiska arbete mot en hållbarare och bättre arbetsplats.
Medlemserbjudande
Detta är ett partnerinlägg från Ledarskap och Projekthantering Sverige AB
Som lämnar 10% rabatt till Svenskt Projektforums medlemmar.
IPMA-registrerad projektledarutbildning elva alternativt fem dagar hos Ledarskap och Projekthantering Sverige AB. Efter utbildningen kan du komplettera med en logga som visar att du gått en IPMA registrerad utbildning.
Gäller kursstarter våren 2023.
Elvadagarsutbildningen omfattar fem dagar ledarskap och sex dagar projektkunskap.
Femdagars är en komprimerad utbildning av det långa programmet och omfattar två dagar ledarskap och tre dagar projektkunskap
Information, produktblad och aktuella kursstarter www.projekthantering.se
Där kan du även klicka vidare till kursrecensioner utbildning.se. 544 kursrecensioner varav 99% med namn och företagsnamn. Kursrecensionerna skrivs direkt på utbildning.se utbildningsportal.
Kontakta oss gärna för ytterligare information och schema.
Olika sorters vila
6 typer av vila (förutom sömn) som alla behöver
Nu i december är dagarna ofta mörka, vi är lite extra trötta och längtar efter några extra dagar ledigt i samband med jul- och nyår. Läkaren och forskaren Saundra Dalton Smith har identifierat sju olika typer av återhämtning som både kroppen och knoppen behöver. Även om du sover gott om nätterna kan det finnas annan typ av vila du behöver. Så inför några lediga dagar kanske det är dags att inventera vilken typ av vila du behöver?
Här förklarar Dalton Smith för The Stylist vilka typer av vila, förutom sömn, som finns.
1. Mental vila
Om hjärnan går på högvarv och du har många bollar i luften kan mental vila vara precis vad du behöver. Allt som ger hjärnan chans att vila från tankar och fokusering är bra. Det kan handla om meditation, en kort promenad för att rensa skallen eller något så trivialt som att hänga upp tvätten.
2. Sensorisk vila
Vi peppras dagligen med nya sinnesintryck, vare sig vi vill eller inte. Vi är dessutom ständigt uppkopplade mot datorer, surfplattor, tv-apparater och mobiltelefoner som kastar information efter oss. Ibland behöver vi lite vila från extern stimuli. Det enklaste sättet är att helt enkelt logga ut och leva ”ouppkopplad” en stund.
3. Kreativ vila
Många jobb innefattar problemlösning och nya idéer. Det innebär i sin tur att du bränner väldigt mycket kreativ energi. Enligt Dalton Smith går det emellertid att fylla på energidepåerna genom att söka inspiration. Det kan handla om en kreativ hobby, att lyssna på bra musik eller gå ut i naturen och njuta.
4. Emotionell vila
Många av oss stänger in våra känslor och kastar bort nyckeln. Anledningen kan vara av hänsyn till andra eller att vi inte riktigt har förmågan att uttrycka oss. Det kräver hursomhelst väldigt mycket energi. Emotionell vila går att uppnå genom att bearbeta tankar och känslor och kanske våga dela dem med någon i din närhet.
5. Social vila
Andra människor kan ge oss energi, men de kan också dränera den. För någon som drar åt det introverta hållet kan ensamtid vara ett utmärkt tillfälle att ladda batterierna, men social vila behöver inte ske helt på egen hand. Så länge du hänger med människor som ger skänker dig energi i stället för att ta fungerar det precis lika bra.
6. Spirituell vila
Dalton Smith beskriver spirituell vila som något utanför det kroppsliga och mentala. För dig som inte är religiös kan det exempelvis innebär att du ägnar dig åt något som ger dig ett syfte – som att ställa upp som volontär eller något annat som skänker mening.
Vilken typ av vila behöver du?
De allra flesta behöver kryssa av samtliga typer av vila för att fungera optimalt. Hur mycket du behöver av varje sort är individuellt. Det beror helt enkelt på vilken typ av energi du gör av med mest i ditt vardagliga liv. Dalton Smiths råd är att regelbundet reflektera över vilken typ av återhämtning du behöver. Du behöver inte vänta till det är semester för att ladda dina batterier.
– Vi måste ha en pågående återhämtningsprocess som vi kan integrera i våra liv. Målet är att leva ett utvilat liv där vi fortfarande kan producera på hög nivå, säger hon.
Stakeholders
På IPMA's hemsida finns många spännande inlägg att läsa. Här är ett exepempel.
Stakeholders: Why they like to be cared for and Should we care for them all equally?
❝ Life is perhaps the only painting that is painted with colours not entirely chosen by the painter ❞
It has been a common belief and understanding that stakeholders are those people who like to be cared for or whom project managers should care for—even though this may not be said so explicitly. But this raises two fundamental questions: firstly, why? And secondly, should we care for them all equally?
This common perception is partly fueled by the fact that stakeholders are defined as “all individuals, groups or organisations participating in, affecting, being affected by, or interested in the execution of the project” (IPMA ICB 4.0, 2015; p.145). The focus on the word affect, implicitly and unintentionally, draws one to think about the words empathy, attention and care.
There seem to be three main issues with this definition:
- This definition seems to ignore the helpful versus harmful context of stakeholder behaviour while talking about the affect, and in hindsight leads to feelings of sympathy and care for the people construed to be stakeholders.
- Secondly, the definition does not provide a clear view of how to differentiate between one who may affect from the one who is affected or perceived to be affected. For instance, take an example of an IT application development project. We may say that an owner, because of his/her investment and power, may affect the project. But at the same time, it is reasonable to say that s/he is also affected – or may perceive to be affected – by the project, its activities and the outcome. Thus the actions of the owner could affect the project, and at the same time, because of his/her own actions, he/she may be affected as well.
Such a situation, where a stakeholder is affected, while at the same time being affected, makes it very difficult for project staff to put in place the right strategies and care for the stakeholder, and it becomes very complex for the project staff to follow the best practices.
- Finally, the definition does not take into account the variety of forms in which a stake could occur or could be claimed; not everyone should be automatically assumed to have or hold a stake. People could just be stake-seekers, stake servers, stake-partners or stake sharers.
Looking further into the definition, one can see three categories of stakeholders, as described below. But looking at these three broad categories, they do not seem to be very distinct; this could make it very difficult for project staff to devise strategies for a mix of people deemed to be somewhere on the affecting-affected spectrum.
- Those who may affect: These could include owners, subject matter experts, project managers, government agencies, professional institutions, and people with some form of direct or indirect involvement.
- Those who are affected: These could include customers, neighbours, business owners, regulators, and society at large. The affect could be blown up by opinion leaders directly or indirectly affected by the project.
- Those who are perceived to be affected: These might be people who depend on information and reasoning to form a judgement, perception, or view of being affected by the project, its activities and its outcome in either a positive or a negative way.
The above discussion shows the complexities involved in holding a simple ‘blanket’ view of the concept of stakeholders. Literature from both academic and practical sources has been unanimous in emphasizing the importance of stakeholder management for project success. This puts project management staff under a lot of pressure to care for their stakeholders. It is unclear how many project managers in practice actually perform an involvement/interest or a power/interest, or a helpful/harmful analysis of stakeholders’ interests before putting in place strategies to care for them.
To make life easier for the project staff, we need to have more clarity around the question of who has a stake – and how much of a stake. I will try to explain this further with a presentation of a simple hypothetical scenario:
Scenario: Construction of house/building project 1
Stakeholders: Neighbors think that the construction will affect them in some way. Now neighbours in this case, are truly seeking to have a stake in the project. Just because they have property adjacent to the construction site does not necessarily entitle them to hold a stake in the project. They could perhaps be classed as stake-seekers, but they are not outright stakeholders. If they are stake-seekers, how much care they deserve will be a question that needs to be addressed. While doing traditional stakeholder analysis on an involvement/interest grid, you may say that they have low involvement and high interest. But if you look at them as stake-seekers, your perception of their involvement may be very different.
Even if the project staff do not perform a traditional stakeholder analysis (which one could argue is often the case), by just having a different term that clearly specifies the nature of stake, i.e. stake-seeker, the project staff will presumably be able to deal with the situation a lot better and improve chances of project success.
Given the above discussion, the time is ripe for rethinking the concept of stakeholder altogether. Rather than using the word stakeholder, we may need to coin more easy-to-use terms to ease the life of project staff. Terms such as Stake-seekers, stake partners, stake-collaborators, and stake servers, to name a few, have the potential for further consideration and integration into the body of knowledge. That may help project staff to be able to better understand the expectations and needs of people that they need to manage without necessarily doing a traditional stakeholder analysis.
To trigger further discussion on this emerging issue, we present a revised definition of the concept as follows:
21st-century definition of stakeholder: an individual, group or organisation who holds a stake, or claims or seeks a stake, or acts as a partner, collaborator, or server of someone who truly holds a stake, with the potential to affect or be affected by, or perceives itself to be affected by, a decision, activity or outcome of the project.
Acknowledgements: This article was previously published on projectmanagement.com
Portföljhantering är den bästa framtidsplaneringen som förvandlar osäkerhet till en möjlighet
Osäkerhet är sällan en inbjuden gäst, men för närvarande har osäkerhet fått en permanent plats på alla planerings- och beslutsbord.
Osäkerhet kan på många sätt ses i verksamhetsmiljön och återspeglas i den dagliga ledningen och det dagliga beslutsfattandet. Det är viktigt att acceptera osäkerhet och risker som en del av det vi gör, på samma sätt som kvalitet, datasäkerhet och hållbar utveckling.
Osäkerhet och förberedelse berör hela organisationen, även om ledningen är ansvarig för beslutsfattandet. Olika människor ser på osäkerhet på olika sätt i en organisation och genom deras tidigare erfarenheter värderas också möjliga effekter utifrån olika utgångspunkter. Faktum är att man efteråt kan veta vilket det bästa sättet är, hur man borde ha reagerat och förberett sig på särskilda signaler.
Portföljhantering ger i sina olika former säkerhet för organisationen, både inom den offentliga och den privata sektorn, för utvärdering av effektivitet och därmed bättre beslutsfattande. Osäkerhet kan utformas som en del av olika portföljdatamodeller och sätt att arbeta.
Typiskt för riskportföljen är den ständiga utvärderingen av riskernas sannolikhet och inflytande, liksom de många effekter som orsakas av sambandet mellan olika osäkerheter och risker. Flera effekter är de som, så att säga, kan göra så att båten kantrar. Flera effekter och beroenden mellan saker är också den viktigaste orsaken till att portföljhantering behövs. Vi kan styra vår bil även i dåligt väder, men att förutse den övriga trafiken börjar bli en utmaning – i trafikstockningar lättar vi åtminstone på gaspedalen.
Brådska är alltid dyrt
Samma situation gäller för ett enskilt projekt. Riskerna och osäkerheterna i ett projekt kan redan hanteras ganska bra med hjälp av erfarenhet, men med hundratals samtidiga projekt som framskrider i varierande takt, kanske åt olika håll och i olika stadier, gör det redan situationen mycket utmanande. När ett eller kanske flera projekt försenas på grund av osäkerhet och risker, börjar organisationens arbete att bli överbelastat. Risken är att kundleveranser, investeringar, utvecklingsarbeten och även uppgifter föreskrivna i lag blir allvarligt försenade eller överhuvudtaget inte utförs. Budgetar och resursplaner slutförs inte som planerat och saker och ting börjar trappas upp. Brådska är ofta den första svaga signalen som ses i efterutvärderingen, vilket alla kände igen när allt fortfarande verkade vara bra.
Portföljhantering hjälper till att förutse och se framåt
Vi blir alltid medvetna om grundorsakerna till händelser efteråt, men det är det vi kan göra i förväg är som är viktigt. Projekt, risk, resurs, användning och tjänsteportföljhantering är de bästa exemplen på vilka slags prognosverktyg som för tillfället finns tillgängliga. Var och en av dessa erbjuds och kan genomföras oavsett företagssektor som stöd åt ledningen genom information, prognoser och hantering av osäkerhet.
Portföljhantering handlar om att se framåt, göra prognoser och att styra med hjälp av information
Portföljhantering handlar till 80 % om att se framåt och till 20 % om att rapportera och lära från det som har hänt. Under osäkra tider har vi alltid klättrat upp i det högsta tornet, trädet eller på berget i byn för att se vad som kommer. Idag är denna organisations högsta punkt att hålla utkik och förutse portföljhantering och en god styrning av denna.
LÄS MER
Thinking Portfolio Portfolj Whitepaper
Ruth Zerbe
International Business Manager
+358 40 578 9000
ruth.zerbe@thinkingportfolio.com
https://thinkingportfolio.com/sv-main/
https://eacademy.thinkingportfolio.com
Strategiskt välmående med Dear Change
Deltagarna bjuds på trender och omvärldsbevakning/forskning gällande framtidens friskvård. Webinariet genomförs via zoom.
Torsdag den 8 december, 10.00-11.00
Vad händer när man börjar arbeta strategiskt med välmående? Vilka mätetal synliggörs? Hur kan man använda dessa för att leda och styra verksamheten? Att skapa välmående och engagerade arbetsplatser är en av de absolut största utmaningarna för dagens företag.
Genom att ställa om och skapa konkreta styrmedel såsom faktabaserade mätetal och KPI:er blir välmåendet en naturlig och central i organisationen som inte bara skapar attraktionskraft utan även plockar fram verksamhetens fulla potential. Dear change revolutionerande strategiska verktyg för välmående gör detta fullt möjligt. Under det här webinariet kommer du få full insyn i hur verktyget fungerar och verkar för att enkelt och kraftfullt börja ert strategiska arbete mot en hållbarare och bättre arbetsplats.