Bra för karriären

Certifieringen var inte bara ett krav från arbetsgivaren. Det blev en nyttig erfarenhet som Kristine Gustafsson känner att hon har nytta av i sitt arbete som projektledare på IT-konsultfirman ab1 i Göteborg

Konsultfirman ab1 har kontor i Stockholm, Göteborg och Malmö och har 65 medarbetare. Kunderna är ofta stora och projekten är långa. Några exempel är Volvo, Stena IT, Lear Corporation, Göteborgs Stad, med flera. ab1 arbetar med allt inom IT-projekt: systemutveckling, management och upphandling av IT-system. En verkligt projektintensiv organisation. Ab1 har också en önskan om att de som arbetar som projektledare ska certifieras.

- Certifiering är bra för min karriär.

Kristine Gustafsson, IPMA C-certifierad.

Kristines roll på ab1 har det senaste året varit att ha sälj- och partneransvar samt vara rekryterare. Nu kommer hon att gå in på projektledning mer och det aktualiserade behovet av certifiering.
– Det här betyder mycket för min karriär, säger Kristine. Inte för att jag tänker byta jobb, jag trivs mycket bra här, men man vill ju utvecklas i sitt arbete, så det här var en unik möjlighet.

De moment som har med självutvärderingen tycker Kristine är de mest värdefulla.
– Jag sa att om jag ska certifiera mig så vill jag inte att det ska innebära att jag måste studera in något som jag inte kan, säger hon. Däremot har jag inget emot att inventera och utvärdera de kunskaper och färdigheter jag har. Men det var krävande nog. Hon menar att det var en process, som både var lång och givande. Både lätt och svår. Särskilt var dialogen med samtalspartnern nyttig.

– Det är ett stort jobb att gå igenom en certifiering, men det är definitivt värt det, slår Kristine fast. Det är viktigt att få fundera över hur man reagerar på en särskild situation och det är nyttigt att få feedback. Det gör att man känner sina styrkor och kan förbättra de bitar man är svag på.

Kristine framhåller också att workshopen var särskilt givande, då man får samarbeta med människor man bara känt i ett par timmar, ge dem feedback och ta kritik från dem.
– Jag har nog alltid varit medveten om mina styrkor, men det var bra att få den bilden besannad och det är nyttigt att se vilka saker man kan förbättra, säger Kristine.

Det är inte bara en dokumentation, utan början på något nytt. Den hjälper en att utveckla sig vidare och göra att man vet vilka sidor som ska förbättras. Så för Kristines del är detta ett viktigt steg in i framtiden.

Frågan är om hon kan rekommendera certifieringen till andra?
– Ja det kan jag verkligen, och det har jag redan gjort, avslutar Kristine Gustafsson.

Kristine Gustafsson, Säljansvarig, rekryterare och partner på ab1 i Göteborg.
Bor i Göteborg, 2 barn. 42 år. På fritiden umgås hon gärna med vänner, tränar, lagar mat och provar vin.

by Svenskt Projektforum

DEBATT: Projektnytta - oekonomiska värden på framgång

En vanligt mått på framgång är att mäta hur mycket projektet går med vinst. Men en vinst kan vara så mycket mer än bara kronor och ören. Framför allt i den offentliga sektorn.

e-delegationen släppte nyligen en vägledning för nyttorealisering. I den nya publikationen, ”Från varulogik till tjänstelogik”, är skillnaden mellan varulogik och tjänstelogik det genomgående temat. .

Nyttovinster kan ju dessutom generera ekonomisk vinst på längre sikt. Klassiska exempel på det är ju Operahuset i Sydney och i viss mån tunneln genom Hallandsåsen. Det kan vara dags att ta med sådana mätvärden i framtida projektutvärderingar. Vad tycker ni?

Diskutera frågan på Svensk Projektforums grupp på Linkedin

by Svenskt Projektforum

Tips för att leda virtuella team

Ditt team har samlats. Projektrummet är fyllt med planer, aktiviteter och skisser på smarta lösningar. Gruppen är motiverad och känner gemenskap. Småpratet ebbar ut. Du tänker ”Nu kör vi!” och tar ordet... En av de bästa situationer du som projektledare kan uppleva.

Men distans försvårar det mesta och bara ett våningsplan kan vara nog för att snabbt falla in i en ”vi och dem” -mentalitet. Lägg till kulturella skillnader, olika språk och en kontinent mellan teamen och det blir inte lättare, men desto viktigare, med teambuilding.

Så hur kan vi som projektledare skapa passion och energi en virtuell projektmiljö?
Det viktigaste för att få de virtuella teamen och resurserna att fungera och leverera är tillit. Du som projektledare måste därför agera förebild, vara tydlig i dina förväntningar kring beteende och leveranser i projektet, och vara den första att leva upp till dem själv. Men kanske ännu viktigare, projektledaren måste också visa förståelse och flexibilitet för olika projektdeltagares kultur, lokala arbetsmiljö och fråga hur projektet kan anpassa sig till dessa.

Var nyfiken och personlig
Var också nyfiken och personlig i ditt ledarskap. Bjud på dig själv och lär känna personerna i dina team – äkta tillit har vi till personer vi känner. Givetvis måste alla projektdeltagare försöka träffas. Inget är bättre för att bygga teamkänsla. Men när väl alla jobbar på hemmaplan igen, tänk på att bygga vidare på teamkänslan på möten och i mail. Inled gärna med något personligt, ställ frågor som inte har med projektet utan personerna att göra.

Utnyttja tekniken
En annan viktig del är att utnyttja tekniken. Utan kontor och projektrum kommer givetvis ett större krav på oss som projektledare att bli mer kommunikativa. Ha alltid telefon- eller videokonferenslösning på plats. Skärmdela ofta, även för att visa andra de anteckningar du tar. Se till att alla vid uppstart har ett Skype-konto och varandras kontaktuppgifter för en fungerande och effektiv chatt, utöver enkelheten att ringa varandra. Utnyttja chatten frekvent, även om det bara är för att säga god morgon, och ring gärna en extra gång till de kollegor som inte är på plats. Det gäller att skapa en känsla av närvaro.

Visualiseria
Att visualisera allt blir allt viktigare, framförallt i virtuella projektmiljöer. Vare sig det diskuteras krav, genomförande eller release. En bild förenklar diskussionen, oavsett språk! Så gör en snabb mock-up, skissa ett flöde eller visualisera beroenden mellan grupper, system eller projektuppgifter. Att visualisera beroenden är ett bra sätt att optimera projektarbetet. I distribuerade projekt fångas inte dessa beroenden vid kaffemaskinen utan måste vara en röd tråd i projektstyrningen. Skapa en beroendematris som visar de olika gruppernas förväntningar och behov och som uppdateras vid statusmöten?

Modern projektstyrning kräver att vi som projektledare behärskar de virtuella hjälpmedlen och kan skapa projektgemenskap trots att det saknas ett gemensamt fikarum. Även du som projektledare behöver utvecklas. Våga testa en virtuell projektcoach eller en extern expert som sitter i styrgruppen för att driva högeffektiva projekt. Men verktyg bygger inga team om inte viljan finns. Men du leder ju dem, så visa vägen.

Text: Martin Genander, Senior Projektledare på Moment Projektkonsult.

by Svenskt Projektforum

Governance för agila projekt

När vi talar om projekt är det vanligaste att vi utgår från projektledarens perspektiv. Vi gör djupdykningar i förstudier, planering, genomförande och avslut. En lika viktig faktor för projektens resultat är vem som har ansvar och ägarskap.

En bra projektägare tar de viktiga besluten och ser till att leda, styra och förvalta organisationens tillgångar, rutiner och processer. Något vi kallar Governance.

Brian Wernham, som arbetat som konsult för Storbritanniens regering, Förenta Nationerna och Världsbanken har skrivit flera böcker om agilitet och agila metoder för offentlig förvaltning. Han har gradvis glidit in på hur man använder ett agilt tankesätt även inom Governance.
– Det har gjorts mycket arbete på agila metoder och agil utveckling, men det har varit väldigt lite debatt kring Governance av agila projekt, säger Brian Wernham.

Det behöver finnas en bra projektstyrning från projektägaren såväl i vanliga projektsammanhang som i agila projekt och program. Först och främst är det beteendet som bör sättas i blickfånget.
– Ett agilt beteende börjar bli väldigt viktig på ledningsnivå, menar Brian Wernham. Anpassning och snabba beslut är nödvändiga med tanke på den snabbt föränderliga omvärlden och tekniken.

Agila team tar ett stort eget ansvar. Därför måste den agila projektägaren ha ett stort förtroende för teamet, samt vara lyhörd och flexibel för att lyckas. En kritisk faktor är att projektägaren förstår grundläggande agila principer och hur de sätter spår i organisationen.
– Fokus bör ligga på att arbeta stegvis och delegera alla beslut till lägsta möjliga nivå, förklarar Brian Wernham.

Om grundläggande planering utförs, samtidigt som flera vägar utforskas och hålls öppna till det sista kritiska momentet, kan ledningen skapa en bra agil strategi och kultur. Agila projekt är också i behov av kontroll. Traditionella mätmetoder och modeller som projektplaner, mervärdesanalyser, enkla aktivitetsrapporter och andra klassiska metoder är fortfarande grundläggande faktorer till att agila projekt lyckas.
– Men vi måste koncentrera oss på beteendet, mer än processerna, slår Brian Wernham fast. Om beteendet fortplantas i alla led, kommer det öka graden av effektiva tillämpningar och innovationer, samt minska risken med överplanerade projekt. Projekt som misslyckas gör det ofta på grund av missriktade ”big-bang” försök inom organisationen.

Agilt Governance är ännu i sin linda, men om vi ska sköta agila projekt och program på ett effektivt sätt måste vi hitta strukturer och grundläggande parametrar för ägande, kontroll, ansvar och styrning.

Text: Claes Nordling

by Svenskt Projektforum

Kulturen styr ditt ledarskap

Erik Månsson berättar om kulturella skillnader och hur man anpassar sitt ledarskap. En fråga som är allt mer viktig på en global marknad, men även inom Sverige och kan det vara en nyckelfaktor för att möta framtiden.

Erik Månsson har i Svenskt Projektforums regi hållit work-shops på temat internationellt ledarskap tidigare. Ett av syftena har varit att försöka utkristallisera vilket ledarskap som är det bästa. Och resultatet visar att det inte finns något ledarskap som är bäst. Det bästa är däremot att anpassa sitt ledarskap.

Erik Månsson exemplifierar med att sätta upp fyra ledarskapsprofiler med olika internationella inriktningar. Det första är det ryska ledarskapet, eller det auktoritära ledarskapet. Ett ledarskap som kännetecknas av att man inte ifrågasätter, utan lyder blint och är helt inriktad på att uppnå resultat.

Det andra är det tyska ledarskapet, där man inte accepterar envåldshärskare och i stället förlitar sig till regler. En modernare, men ändå ett traditionellt ledarskap.

Den tredje inriktningen är det amerikanska ledarskapet som kännetecknas av effektivitet och resultat. Regler finns, men det är okej att frångå dem och välja den snabbaste eller billigaste vägen.

Slutligen har vi det svenska eller skandinaviska ledarskapet som bygger på att alla ska må bra i projektet och vara delaktiga.

Erik Månsson målar upp ett exempel: Låt oss tänka att vi är tillsatta att leda en grupp gruvarbetare på uppdrag i en gruva i Saudiarabien. Gruppen består av en mängd olika nationaliteter; filippiner, lankeser, pakistanier, med flera. För att arbeta i gruvan säger saudisk lag att man måste bära hörselskydd. Arbetarna finner det besvärligt och de flesta struntar i skydden. Om det blir inspektion från de saudiska myndigheterna kommer projektet och företaget att drabbas av dryga straffavgifter. Hur löser man problemet?

Med den ryska metoden inför man ett direkt löneavdrag för de som inte bär skydden. Det är effektivt och fungerar, så klart. Med tyskt ledarskap inför man en rad regler och förordningar för att lösa det. Det amerikanska ledarskapet försöker hitta en billig och effektiv lösning, även om det innebär att man mutar inspektörerna. Svenskt ledarskap skulle innebära att man motiverar personalen och framhåller fördelarna för dem personligen, för att få dem att ändra sitt beteende.

Exemplet visar att det svenska ledarskapet i den miljön, eller kulturen, förmodligen inte har någon effekt alls. Här behövs krafttag och någon som slår näven i bordet. Hur mycket vi svenskar kan tycka att det inte är förenligt med vår uppfattning, så är det ändå det som är det framgångsrika ledarskapet i denna situation.

Men om vi befinner oss på en förskola i en svensk stad, så gäller naturligtvis något annat. Och det kanske behövs hörselskydd även där?

Konklusionen blir att man måste anpassa ledarskapet efter situationen. Kulturen är stark, man måste förstå vad som gäller där man agerar och förhålla sig till det. Vill man åstadkomma en förändring i ledarskapet får man ta det steg för steg. Om en företagskultur är van vid det ryska ledarskapet, så kan man stegvis få över personalen att acceptera till det tyska, därefter det amerikanska och slutligen det svenska. Det svenska ledarskapet är nämligen eftersträvansvärt.

Att folk tar egna initiativ och är självgående ger bättre resultat än om man blint lyder order uppifrån som en fårskock. Det svenska ledarskapet är i sig inte optimalt, men det finns en nivå till. Om detta kommer Erik Månsson att berätta på sin workshop. Globaliseringen gör att amerikansk, tysk eller kinesisk företagskultur påverkar hur vi ska agera och arbeta.

Världen finns här och påverkar oss i vårt arbetsliv. För att vi ska kunna agera i den världen måste vi anpassa oss, ifrågasätta ledarskapet och inte minst vara beredda på hur det kommer att påverka vår framtid.

Text: Andreas Lindberg

by Svenskt Projektforum

Hej Norrland!

21 november samlar vi projektledare i norra Sverige.

Projektnätverk Norr är ett initiativ från några av våra medlemmar. Tanken är att skapa ett projektnätverk för människor som arbetar med projekt i norra Sverige och anordna träffar i Kiruna och Luleå fyra gånger per år för att utbyta erfarenheter mellan varandra. På träffarna har vi seminarier och workshops och diskuterar aktuella ämnen. Projektnätverket är öppet för alla som är medlemmar i Svenskt Projektforum

På den första träffen 21 november på Luleå Tekniska Universitet kommer vi diskutera ramarna för projektnätverket, men också ha en gästföreläsning.

Läs mer och anmäl dig till första träffen i Luleå 21 november

by Svenskt Projektforum

Nya projektstandarder utvecklades i Kyoto

I dagarna hölls ett möte i Kyoto där nya dokument inom standarden för projekt, program och portofolio management bearbetades. 60 experter från 20 länder var samlade. Deltagarna var experter inom projektområdet, samt professorer, forskare och företagsledare. Sverige var också representerat. Den svenska delegationen bestod av personer från IVO, Sigma, Vattenfall och vår styrelsemedlem Anders Sandberg som utanför föreningsarbetet hos oss på Svenskt Projektforum arbetar på Trafikverket.

Syftet är att med avstamp i standarden ISO 21500:2012, Guidance on project management, utveckla ytterligare fyra viktiga standarder för project governance, portfolio management, program management samt project terminology. ISO 21500:2012 är svensk standard (SS-ISO 21500).

by Svenskt Projektforum

- Certifiering skapar större självkänsla och självtillit

Nordea är med 29 400 anställda och 800 kontor norra Europas största bank- och finanskoncern. De nordiska och baltiska länderna samt Ryssland räknas som bankens hemmamarknader. Koncernen är ett konglomerat av en rad banker som under en följd av år slagits samman i Sverige, Danmark, Norge och Finland.
– Det blir en komplex situation när olika kulturer, arbetssätt och teknik smälter samman. Det skapar också en stor rationaliserings- och effektiviseringspotential som banken ännu inte lyckats realisera fullt ut, förklarar Juan Cifuentes.

Stora program
Som projektchef arbetar han vanligtvis med stora förändringsprogram som syftar till att förbättra banken. Juans kontaktpersoner är chefer för olika affärsområden inom hela koncernen. Tillsammans går de igenom nya möjligheter till förbättringar. Utifrån dem läggs projekt och program upp, som levererar de produkter och förändringar som behövs för att göra banken effektivare och för att bankens strategi ska kunna genomföras
- Min styrka är att jag snabbt skapar tillit. Människor känner trygghet i det jag gör. Då är det lättare att komma fram till beslut och att få reda på de intressen och farhågor olika intressenter har. Den stora utmaningen i mitt arbete är att hitta en balans mellan det strategiska och det operativa arbetet.

Juan Cifuentes blev certifierad på IPMAs A-nivå i mars 2013. Men det tog rätt lång tid för honom att anmäla sig till certifieringen. Orsaken var att Juan som är akademiskt lagd och har tre mastersexamina, funderade på om en certifiering var värd så pass mycket pengar. Eller skulle han få ut mer genom att vidareutbilda sig på exempelvis MIT eller Harvard?

Beteende och attityd är viktigt
– Till en början gick jag några kurser. Men min certifiering började jag först fem år senare än tänkt. I efterhand inser jag att kunskap är bra att ha, men att beteende och attityd är viktigare i ett ledarskap. Kompetensen finns ofta att hämta i gruppen man leder. Jag behöver inte stå för all kunskap själv.

– Det som gav mest från certifieringen var att titta på beteende, att få reflektera över vad jag själv tillfört i ett projekt för att åstadkomma resultat. Det är lätt att gömma sig bakom ”Vi gjorde så här” men på certifieringen ställs frågan ”Vad gjorde du i det hela?”. Då tvingas man fundera över vad man tillfört med sitt beteende och ledarskap.

– Som ung och väldigt duktig projektledare växte mitt ego. Jag blev arrogant, men hade en tuff chef som fick mig att jobba med mitt beteende. Det är en av mina största erfarenheter i näringslivet, säger Juan Cifuentes.

Utbildning i Danmark
Juan valde att gå IPMA-certifieringen i Danmark. Den är något annorlunda upplagd än den som genomförs i Sverige. Efter introduktionen ska ett mycket omfattande CV skrivas (37 sidor). I detalj ska det beskriva ens erfarenheter och kunskaper. Varje del ska graderas på en tiogradig skala och nivån ska även motiveras tydligt.
– Det är en tidskrävande process som ger möjlighet att reflektera över vilka kurser jag gått, böcker jag läst, projekt jag hanterat, vilka verkliga kunskaper, praktiska erfarenheter och lärdomar jag har.

Juan tycker att certifieringen ger honom bekräftelse på att han har den kompetens, erfarenhet och ledarskapsprofil som behövs för att vara projektchef.

Certifiering ett körkort
– Man måste ha ett körkort för att köra bil, buss eller lastbil. På samma sätt kan man inte låta vem som helst köra ett projekt, program eller ansvara för en projektportfölj.
Jag har nu körkortet för att ”köra” omfattande program och att driva en projektportfölj. Jag har svart på vitt att jag kan det här, och att det inte bara är något jag själv kommit på att sätta på pränt på mitt visitkort.

Idag arbetar Juan som chef för ett stort koncernövergripande flerårigt program på Nordea. Det är ett
strategiskt viktigt program som skär rakt igenom hela organisationen och påverkar hjärtat av verksamheten. Det kommer att medföra att banken flyttar fram sina positioner på marknaden. Juan har stor nytta av certifieringen i det här viktiga uppdraget.
– Certifieringen kommer till direkt nytta på flera sätt. Det är en bekräftelse som ger råg i ryggen vilket är viktigt i ett så här omfattande program. Min självkänsla och självtillit växer, vilket gör att jag inte tvekar att acceptera stora åtaganden. Jag känner trygghet i de beslut jag tar.

Idag jobbar jag också med att certifiera andra. Det ger nya perspektiv och gör att jag växer när jag får insyn i vad andra gör och vilka utmaningar de ställs inför.

by Svenskt Projektforum

Projektfrågan: Hur påverkar valet projektsverige?

Det verkar bli ett maktskifte i Sverige, om än med minoritetsstyre. Hur påverkar det projektverksamheten? Kommer mer pengar satsas i projekt? Kommer projekten få en annan karaktär? Kommer Sverigedemokraternas valframgångar påverka frågor kring jämställdhet och etiska värden i olika projekt. Vad tror ni? Vilken riktning får Projektsverige efter valet?

Diskutera frågan i vår grupp Svenskt Projektforum på Linkedin

by Svenskt Projektforum