Högskolan i Skövde tränar inför IPMA-certifiering
Vi på Högskolan i Skövde vill öka kunskapen om certifieringsprocessen hos projektledare och har valt IPMA som exempel på certifieringsmetod. För att träna på certifieringsprocessen använder vi boken ”Kompetens i Projektledning”, även kallad KiPen.
Projektledarutbildning
Högskolan i Skövde utbildar studenter i projektledning. Utbildningen består av en grundkurs samt en fortsättningskurs som tillsammans ger 7,5 högskolepoäng, vilket motsvarar 200 timmars heltidsstudier. Kurserna läses på kvartsfart och helt på distans.
Grundkursen består av de traditionella komponenterna som bl a definitioner, verktyg, syfte, mål, planering, styrning och uppföljning, grupprocesser, kommunikation, ledarskap, konflikthantering samt IT-verktyg. Fortsättningskursen består av fördjupade studier inom de ämnen som vi har identifierat som viktiga ex vis projekttyper och modeller, projektekonomi, IT-verktyg vid ”avancerad” projektplanering, förändringsledning och projektkompetens.
Högskolan i Skövde är i sig en tillräcklig garant för att utbildningar håller en god kvalitet. Men, för det första, vet vi att teori utan praktisk erfarenhet har ett begränsat värde. För det andra, vill vi upplysa våra studenter om de höga krav som ställs på en certifierad projektledare.
[faktaruta]
Johan Wenäll, kursansvarig för projektledningskurserna på Högskolan i Skövde.
[/faktaruta]
Certifieringsmoment ingår i studierna
Att studera på distans i kvartsfart är en studieform som passar många heltidsarbetande. Av våra studenter har 75% 5 till 15 års arbetslivserfarenhet. De läser kurserna på sin fritid för att skaffa sig användbar kunskap och utvecklas som projektledare. Kanske har de nyss blivit projektledare eller också vill de ha ett kvitto på att de har verifierad projektkunskap. För dessa studenter är oftast ett internationellt accepterat certifikat mer värt än några högskolepoäng.
För unga projektstuderande utan arbetslivserfarenhet ger en inblick i certifieringsmomentet kunskap om egna brister och kompetensluckor som kan täppas till. Att sedan pröva att certifiera sig är ett bra sätt att börja sin projektledarkarriär.
Avsikten med certifieringsmomentet i vår projektledarutbildning är att ge studenter en inblick i de höga krav som ställs på en projektledare och en möjlighet att träna på delar av certifieringsprocessen under kontrollerade former. I utvecklingen av denna specifika utbildningsdel har Svenskt Projektforum agerat bollplank, allt för att momentet ska ligga på en bra nivå för våra studenter.
Inlämningsuppgift
Som sista kursmoment i utbildningen ska studenterna lämna in fyra dokument som tillhör KiPen och därmed öva sig på certifieringsprocessen. Dokument liknar IPMAs D-certifiering och består av ett CV, en översikt över projekterfarenheter, en självutvärdering av metodkompetenselementen (SUM) och en självutvärdering av beteendekompetenselementen (SUB).
För att säkerställa de akademiska kraven på inlämningsuppgifter ska studenterna agera diskussionspartner och inspirera sin samarbetspartner genom att intervjua och kommentera delar av de inlämnade dokumenten. Resultatet av diskussionen leder troligtvis till förändringar i den egna bedömningen åt något håll. I första avsnittet av den examinerande uppgiften, ska studenterna beskriva de skillnader som finns mellan deras individuella blanketter. Syftet är att visa och reflektera över skillnader i kompetens.
I andra avsnittet ska studenten beskriva och motivera de förändringar diskussionen gav. Dess syfte är att påvisa fördelen med att bolla idéer med en diskussionspartner. I avsnitt tre ska studenten gemensamt göra en bedömning av KiPens relevans i ämnet Projektkompetens för att sedan i avsnitt fyra tänka igenom vad som kan förbättras.
Under våren 2012 gick de första studenterna igenom det här utbildningsmomentet och de tog sig an uppgifterna med stort engagemang. Kvaliteten på de svar som studenterna lämnat in har vid första anblicken varit mycket hög. Generellt sett svarar studenterna att de är positiva till metoden som den beskrivs i KiPen, men också pekat på förbättringspunkter. En av våra studenter har gått vidare till skarp D-certifiering.
Med känsla för projektledning
I en forskningsstudie fick en grupp studenter ”leka chefer” och spela in varsin video där de skulle instruera en tänkt grupp underställda. De skulle instruera hur dessa skulle rangordna jobbkandidater enligt ett visst system och sedan författa ett övertygande rekryteringsbrev till toppkandidaten. Innan de förberedde sin inspelning, så utsattes de för en upplevelse som försatte hälften av dem i positiv och hälften i mindre positiv sinnesstämning.
Av ett tjugotal inspelningar valde man sedan ut de fyra som till det yttre var mest lika varandra (antal minuter, presentatörens utseende, ålder, kön, osv.). På det sättet fick man fram två inspelningar med positiva ”chefer” och två med mindre positiva. Var och en av de fyra videoinspelningarna visades sedan för vardera cirka 50 studenter, som därefter fick genomföra de två arbetsuppgifterna. En expertpanel gjorde också rangordningsuppgiften enligt det föreskrivna systemet och de 200 studenternas resultat jämfördes sedan med experternas rangordning. Extertpanelen användes också för att sätta betyg på de 200 värvningsbreven. Hur det gick? Gruppen som instruerats av positiva chefer presterade tydligt bättre. De tillämpade systemet för rangordning bättre och de skrev mer övertygande brev. När man lät nya grupper studenter göra samma uppgifter efter att bara ha fått läsa utskrifter från filmerna, så försvann skillnaderna mellan grupperna. Det var alltså inte det språkliga innehållet i instruktionen som gjort skillnaden; det var de icke-verbala signalerna. Vad var det för slags upplevelse som ”cheferna” utsatts för och som gjort att hälften av dem blivit mer positiva än de andra? Jo, alla chefer fick dra en lott där hälften av dem vann ett presentkort på fem dollar i ett kafé och hälften fick en nitlott. Mer behövdes inte för att skillnaden i sinnesstämning hos chefen skulle gå att avläsa i de underställdas prestationer.
Känslor smittar under medvetendetröskeln
De senaste decennierna har kunskapen ökat enormt om hur hjärnan fungerar, hur vi uppfattar och tolkar varandra och hur vi fattar beslut. Vi vet numera att människor i samspel påverkar varandra mycket mer än de är medvetna om. När du ser en annan människa göra något som är förknippat med känslor, t ex reagerar på en förödmjukelse eller skrattar glatt åt ett skämt, så reagerar samma del av din egen hjärna som reagerar när du själv blir förödmjukad eller skrattar. Beteende som uttrycker känslor ”smittar” utan att passera medvetandet. Bara genom att vistas tillsammans i samma rum påverkar vi varan-dras känsloläge, ja, till och med vårt autonoma beteende (som andning, blodtryck och kroppstemperatur)! I många situationer har vi tolkat situationen och tagit beslut långt innan vi kan förklara det rationellt, eller ens blivt medvetna om det. Yttre intryck påverkar våra känslor, som påverkar våra tankar och beslut, som påverkar våra prestationer. Det som gör känslor så kraftfulla i människors samspel är just att de påverkar under vår medvetandetröskel. Vi påverkas först och blir medvetna om det senare. Eller inte alls.
[faktaruta]
Tomas Jansson, en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med lennart ljung har han författat fl era läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.
[/faktaruta]
Projekt är laddade med känslor
Projekt är laddade med osäkehet som påverkar känslor: Först och främst är projektets mål abstrakt. Deltagarna måste kunna, vilja och våga föreställa sig det långt innan det existerar i verkligheten. Men det är mer än så: Leder planen verkligen till målet? Kommer vi någon vart, egentligen? Räcker min förmåga till för min roll? Hur ser de andra på mig? Vill vi samma sak och lika mycket? Är det här min stora chans? Varför ska jag utsätta mig för detta? Osäkerheten kring ett projekts mål, process och relationerna i de grupper man ingår i under projektet påverkar vårt känsloliv, både positivt och negativt.
Effektiv problemlösning kommer inifrån
Motivationsforskare har visat att människor presterar bäst när de drivs av inre motivation eller av ett starkt och personligt meningsfullt mål. Det gäller särskilt för arbete med kreativa inslag, som problemlösning i projekt. Inre motivation är när glädjen ligger i att utföra själva arbetet, när det skapar en känsla av att vara kompetent, kunna påverka och behärska något. Som när vi njuter av att lösa korsord eller springa fort. Behovet att känna oss kompetenta och självbestämmande är ett grundläggande psykologiskt behov som finns i oss från det att vi föds. Också motivation som kommer av att arbeta mot mål som ger oss stark personlig mening (även om själva arbetet är tråkigt eller till och med motbjudande) skapar positiva känslor och är gynnsamt för kreativitet och prestation. Men när vi fogar oss i att prestera något som defi nieras av någon annan och som inte är det som gör oss till den människa vi vill vara, som ger oss mening, så sjunker vår förmåga. Färsk forskning har visat att upplevelsen av tydliga, meningsfulla mål, självbestämmande och kollegialitet är mycket starka som faktorer för att skapa eller hindra problemlösning på jobbet. Men allra starkast är faktiskt upplevelsen av framsteg i sig – när man tar sig framåt i meningsfullt arbete upplever man sin kompetens, vilket ökar sannolikheten för nya framsteg, osv. Inslaget av inre motivation ökar.
Projekt kräver engagemang, som kräver positiva människor
De processer som styr motivation och prestation är alltså ett samspel mellan kognitiva och emotionella processer i hjärnan. Vi tänker bättre (kognitivt) när vi är på gott humör (emotionellt). Och i samspelet människor emellan påverkar vi varandras känsloliv, vare sig vi är medvetna om det eller inte. I projekt, där osäkerhet gör den emotionella laddningen extra påtaglig, har dessa processer särskilt stor betydelse för prestationerna. Hur detta kan omsättas i praktiskt ledarskap i projekt blir ämnet för nästa artikel i Projektvärlden nr 4, som kommer ut vecka 47, dvs i slutet av november.
Projekten skapar nytta och näring för hela organisationen
Ur tematidningen "Framgångsrik projektledning", Mediaplanet september 2012.
Svenska organisationer söker former för att öka sin projektförmåga, men stödjer projekten verksamheten? Definiera projektverksamheten och gör en mognadsanalys för att kunna prioritera åtgärderna.
Enligt Svenskt Projektforums stadgar skall föreningen verka för ett Projektivare Sverige. Det begreppet myntades av Torbjörn Wenell, som även var med och drog i gång verksamheten för snart 45 år sedan. Projekten skall stödja de övergripande målen. Projekt bedrivs överallt; på socialkontoret, teatern, banken, industriföretaget och reklambyrån. Genom projekt utvecklas it, varor och tjänster. I varje sammanhang skall det enskilda projektet drivas effektivt samtidigt som det enskilda projektet måsta bidra till verksamhetens långsiktiga överlevnad och tillväxt.
[faktaruta]
Tips från Olof Molinder, OMvärden Konsult AB och fd ordförande i föreningen:
- Skapa en plan för att utveckla projektverksamheten
- Satsningar i projektverksamheten skall skapa nytta. Definiera även ansvaret för att nyttan ska bli synlig. Exempelvis ska en utbildning i riskanalys leda till minskad riskfrekvens och en ny beläggningsplanering ska leda till högre faktureringsnivå. Prioritera medvetet med projektmognadsanalys.
- Satsa där du är svag, följ upp och lär dig av framgången. Certifiera medarbetare i projektledning
- Utnyttja IPMA:s nivåer för att stimulera förmågorna och se till att alla känner att de bidrar till organisationens projektivitet. Duktiga individer vill uppmärksammas och de vill göra karriär.
[/faktaruta]
Strategiska investeringar
Detta gör att projektberoende organisationer i dag begriper att de har någonting som kan kallas projektverksamhet. Här defi nieras ett område som är större än det enskilda projektet eller summan av de pågående projekten. Projektverksamheten omfattar kompetens, organisation, modeller och system. Projektverksamheten skall skapa nytta för hela moder- organisationen och vara den kultur som gör att de enskilda projekten kan drivas med framgång. Projekten får alltså inte vara något främmande och nödvändigt ont som bara kostar och vållar bekymmer. Satsningar i projektverksamheten är strategiska investeringar som skall vårdas ömt. Satsningar i projektverksamheten skapar bättre förmåga i framtiden. Under mina 35 år som utbildare och konsult inom projektområdet har två ämnen dominerat; grundutbildning av noviser och val av modell och system. Det har varit roligt och givande, men nu tror jag att svensk projektverksamhet har en insikt och möjlighet att lyfta sig till högre nivåer. Många organisationer har tagit viktiga steg, punkterna nedan är allmängiltiga.
- Definiera projektverksamhet eller projektverksamheterna Omfattas alla typer av projekt? Hur stor del av verksamheten är projekt? Kanske har ni skiljelinjer mellan it, anläggning och verksamhetsförändringar. Vilka gränssnitt fi nns mellan projektverksamheten och omvärlden? Tänk på styrning av ekonomi, resurser samt ledarskap.
- Utse ansvariga Ledningen behöver delegera ansvaret så att projektverksamheten framstår som ett viktigt och separat ansvarsområde. Ibland utser organisationen ett projektkontor.
- Definiera roller Förutom projektledare och projektmedarbetare så är det viktigtatt identifi era olika roller i linjen. Vi har beställare, deltagare i styrgrupper, linjechefer som skall fördela resurser. Den som är Verksamhetsansvarig skall realisera nyttor, ekonomiavdelning som skall hantera resultat och balans samt personalavdelning som skall vara med för att planera och följa upp kompetens och resurser. Alla dessa behöver ha sin baskunskap och naturligtvis en insikt om projekt, metod och samarbete. Här kommer certifieringen av projektledare enligt IPMA, International Project Management Association, med som en viktig komponent.
- Välj modell och system Välj inte för stort och krångligt och se till att modell och system inte kräver mer administration än projektet kräver. Är det möjligt att växa in och med valet? Beträff ande systemen så får man verkligen inte glömma själva integrationen. Kan projektsystemet samverka med ekonomisystemen och tidrapporteringssystemen eff ektivt? Ofta kan det vara bra att börja med att se vad verksamhetens system kan leverera för att stödja projekten.
- Gör en projektmognadsanalys Den hjälper till att se styrkor och svagheter i dagens processer. Analysen kommer dessutom att hjälpa dig att välja system och att prioritera åtgärder.
Fem tips för bättre resursplanering i en konsultverksamhet
Ett konsultbolags intäktsmodell är starkt kopplad till hur väl man lyckas belägga sina konsulters tid och debitera till kund. Enligt en undersökning, som vi på Deltek genomförde tillsammans med Aberdeen Group under 2011, har tre av fyra konsultbolag inte koll på sina konsulters beläggningssituation den närmaste månaden. En liknande brist på operativ och taktisk planering är sannolikt ovanlig i andra branscher.
[faktaruta]
Stefan Gran, VD på Deltek i Sverige sedan januari 2010. Stefan har lång erfarenhet av att förbättra projektstyrning och resurshantering i kunskapsföretag. han har också nära 15 års erfarenhet av att med hjälp av IT förbättra processer och strategier för företag. stefangrahn@deltek.com
[/faktaruta]
Med en förbättrad resurs- och kapacitetsplanering finns det även andra fördelar än ökad beläggning och ökad debitering. Genom att prognostisera, simulera och optimera proaktivt kan projektmarginalerna höjas, rätt medarbetare allokeras till rätt projekt och andelen arbete, som behöver läggas ut på underkonsulter och frilansare, minskas. Genom en förbättrad transparens kring kompetens- och beläggningsläge går det också att minimera de flaskhalsar som uppstår kring verksamhetens mest efterfrågade resurser. Dessutom blir medarbetare som tidigare ofta över- respektive underutnyttjats mer tillfreds med tillvaron med en bättre balanserad planering.
Så hur planerar vi bäst våra medarbetares beläggning? Här är de fem bästa tipsen:
- Koppla säljpipeline till resurs- och kapacitetsplaneringen: Genom proaktiv planering, där sannolika affärsmöjligheter inkluderas i resurs- och kapacitetsplaneringen, kan man enklare agera och besluta om hur verksamhetens behov kan lösas i relation till både kortsiktig resursplanering och långsiktig kapacitetsplanering.
- Att vara upptagen är inte samma sak som att fakturera: Om resursplaneringen kan kopplas ihop med utfallet från tidrapporteringen går det att genomföra värdefulla analyser som ex vis varför medarbetare verkar vara helt upptagna, men trots det når en låg faktureringsgrad. Det går också att identifiera skillnader mellan de resurser som tilldelats ett projekt och hur de sedan utnyttjats.
- Basera inte projektstyrning på gissningar: Bristande estimering och löpande prognostisering av hur mycket resurser som behövs i ett projekt är den vanligaste orsaken till att de som jobbar i projektet blir överbelastade – eller har för lite att göra. Säkerställ att estimaten är relevanta genom att följa upp dem löpande samt ge om möjligt projektledare möjlighet att utnyttja relevanta mallprojekt och/eller tidigare estimat och utfall vid planering av nya projekt.
- Upprätta och underhåll en gemensam version av planeringen: Alltför ofta använder olika delar av verksamheten olika verktyg för resursplanering. Ett gemensamt planeringsverktyg innebär att verksamheten kan upprätta och underhålla en gemensam planering, vilket ger ökad transparens och möjlighet att optimera resursplaneringen över team-, avdelnings- och bolagsgränser.
- Implementera baserat på en realistisk ambitionsnivå: Resursplanering inbegriper många intressenter (ledning, kundansvariga/ säljare, resursägare, resursplanerare och projektledare) och samtliga konsulter i en konsultverksamhet. Under en implementering av en ny gemensam planeringsprocess är det lätt att bli överambitiös, vilket kan leda till att implementeringen blir svårare eller rent av misslyckas. Sätt en rimlig initial ambitionsnivå, som inte inkluderar för detaljerad planering eller för komplexa strukturer. När planeringsprocessen implementerats och fungerar är det mycket enklare att ta ytterligare steg för att förbättra resurs- och kapacitetsplaneringen.
People over processes - spelutveckling på DICE
Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?
Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.
Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?
Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.
[faktaruta]
Yashar Moradbakhti
- Född: 1979
- Familj: Singel
- Bor: Vasastan i Stockholm
- Utbildning: KTh, civilingenjör datateknik
- Aktuell: Product Owner på Spotify. Talare på Projektforum 2012.
- Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
- Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com
[/faktaruta]
Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?
De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.
Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.
Bara det bästa är bra nog
Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?
Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!
Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?
Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.
Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?
Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.
De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.
Ett välmående team är ett produktivt team
Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?
Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.
Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?
Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!
Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?
Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.
Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.
Absolut. Då får det bli följande:
- Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
- People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
- Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
- Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
- Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.
Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?
Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.
Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.
Släpp loss - du är modigare än du tror!
Förra hösten var tung, sjuka föräldrar och mycket arbete. Sen kom nyåret, en del frågetecken rätades ut och det gjorde också min rygg. Det blev lite lättare att röra på sig. Det gick så bra att jag gjorde en praktvurpa med gångstavar på årets sista isfläck, tyvärr så illa att jag bröt handleden.
När saker händer helt oväntat brukar jag ta chansen att reflektera lite djupare än vanligt, så blev det alltså i våras. Jag kände djupt i själen att det måste hända något. Allt rullade på och livet kändes helt enkelt lite för bekvämt, ja bortsett från handleden då förstås. Jag bestämde mig för att våga ge mig in på saker som jag aldrig gjort förut. Och faktiskt heller aldrig ens tänkt tidigare.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning. Nu skulle jag få lära mig att klara mig själv och inte förlita mig på att andra löser problemen åt mig ifall något händer. På schemat stod vapenvård, sjukvård, CBRN (kemiska stridsmedel) och strid. I princip allt som man förr fick lära sig som värnpliktig, komprimerat till 14 dagar för frivilligorganisationernas medlemmar.
En av mina vänner stirrade förundrat på mig när jag berättade om kursens innehåll och sa två ord: "men varför?". Jag tänkte: "för att kunna klara mig själv" och förvirrade mig sedan in i ett virrvarr av svar: "för att jag blivit för bekväm", "för att lära mig saker som jag tycker att jag saknat", "för att utmana mig själv". En av sönerna sa: "vad häftigt, minilumpen, det vill jag också".
Under de här två veckorna lärde jag mig Hjärt- och Lungräddning, lägga första förband och att släcka bränder. Sjukvårdsövningarna toppades med en övning i form av en bilolycka med tre skadade och bilbrand. Jag lärde mig också om C-stridsmedel och hur man snabbt sätter på sig mask och skyddsdräkt. Vi fick testa att vi klätt oss korrekt genom att vistas i en byggbarack fylld med tårgas. Jag lärde mig försvar i form av strid i bebyggelse och att hantera ett vapen. Förutom det förstås också konsten i att klä sig korrekt, veta vad all utrustning är till för (vi fick två sopsäckar med utrustning!), hur rummet ska städas och hur man hälsar på varandra.
På köpet fick jag en ordentlig inblick i Hemvärnet och Försvaret. Det var mycket intressant och lärorikt. En sak jag tar med mig är den otroligt starka och härliga kamratanda som växte fram i vår grupp på 32 personer (i åldern 18-58 år) på väldigt kort tid. Det är lätt att förstå att så många blir kvar i den här "världen". Den värmen och gemenskapen har jag aldrig mött på någon arbetsplats. En annan sak är förståelsen för ledarskapet, varför det är så viktigt att lyssna, acceptera och följa ledarens direktiv utan diskussion. Du måste veta vad din uppgift är och handla därefter. När det handlar om att försvara sig mot fienden är det bråttom, då finns inget utrymme för konsensusbeslut eller diskussioner om hanteringen är rätt eller fel. I det här ljuset framstår tydligt vilka krav som ställs på en ledare i Hemvärnet och Försvaret.
Inblickarna jag fick handlar också om pedagogik och förtroende för ledarskapet.
Jag hade verkligen önskat att pedagogiken hade utvecklats mer än det jag fick se ett av befälen använda sig av vid inspektionen den andra morgonen. De som fick städa sina rum var jag och tre andra medelålders kvinnor, vi kunde inte reglerna och smitvägen - man låser rummet så slipper man inspektion! Inte heller visste vi att absolut allt skulle tryckas (!) in i plåtskåpen, inga privata prylar fick vara framme. Att lära ut genom bestraffning kändes trist och ålderdomligt. Att detta utövades av ett yngre befäl fick mig osökt att tänka på SVTs serie Uppdrag Granskning om kamratuppfostran, där de som kommit sig upp väljer att ge igen på nybörjarna.
Att leva som man lär, slipa bort gamla ruttna sedvanor som enligt rykten alltid funnits inom Försvaret verkar tyvärr återstå att göra, åtminstone på den här platsen. Det är verkligen synd, för finns det något viktigare än att ha ett obrutet förtroende för den som ska leda dig när det handlar om så allvarliga saker som att försvara oss mot fienden?
[faktaruta]
Elisabeth Kamél
[/faktaruta]
Hur gick det då?
Någon har sagt mig att stridsväst och AK4 väger nästan 20 kg, utöver det hade vi ofta ryggsäck och hjälm på. Det var riktigt tungt. Den 12:e dagen skulle vi upp till bevis, det var kunskapsprov. Då kändes kroppen helt utmattad och jag tyckte inte att den mentala kraften var särskilt stor heller. Trots det lyckades jag ändå prestera och ge det allra sista så att några av skotten satt nästan mitt i prick! Det var en häftig känsla att det gick så bra.
Som projektledare behöver vi utmana oss själva och inte ständigt röra oss inom det vi är vana vid och hemtama med. Som Malin Trossing skrev i sin bok Våga leda modigare - man måste träna på att vara modig. Hur tränar du?
Konsten att släppa kontrollen - projektledaren som gick på semester
Vad är utmärkande för en god projektledare – kontrollbehov?
Genom åren som projektledare har jag plöjt igenom hyllmetrar av litteratur i ämnet för att försöka utveckla mina starka sidor och hantera mina tillkortakommanden. Men nu inför semestrarna slår det mig att jag inte läst en enda artikel om hur projektledare hanterar sina egna semestrar. Fortsätter projektledaren i inkörda spår och omvandlar sina semestrar till projekt att styra över?
Sitter i soffan hemma och grubblar på om det är möjligt att bryta invanda beteenden och mönster inför semestern och bestämmer mig för att tala med min kloka vän P, familjeterapeut, systemteoretiker och psykolog. Med glimten i ögat säger P att en projektledare ofta har ett kontrollbehov och en bristande tillit till andra personer. Projektledaren, menar han, är påfallande ofta en person som kanaliserar sin oro genom att kontrollera, strukturera och förutse eventuella avvikelser samt styr upp övriga projektmedlemmar till att driva mot uppsatta mål.
Ord och inga visor. Nu blir jag, som återkommande projektledare, djupt konfunderad. Är detta bra eller inte? I projektledarrollen är detta, vad jag sett, framgångsrika egenskaper, tja inte delen om bristande tillit kanske… men att ha koll och vara förutseende och målfokuserad är ju A och O för att ro projekt i land.
P skrattar och säger att javisst kan egenskaperna vara bra i jobbet, men i sedvanlig ordning, såsom många psykologer gör, påminner han mig om, att beteenden ofta går djupare än så. Frågan dyker automatiskt upp – berövar jag mig själv möjligheten till spontanitet, att upptäcka aspekter som jag med överdriven kontroll aldrig skulle få möjligheten att annars erfara.
Plötsligt ser jag sommarprojektet definieras framför mig! Hur vore det att exponeras för ren och skär ostrukturerad ”lättja”? Hur vore det att lita helt på andras omdöme och expertis fullt ut?
Innan jag hinner sätta igång och strukturera upp semestern i minsta detalj med en nyktert uträknad semesterbudget, hejdar jag mig själv i sista stund och blåser av alla planer för att inta en avvaktande och utforskande ny roll. Här ska minsann ett nytt beteende testas. Nu ska autopiloten kopplas ur och jag ska pröva att glidflyga med vindarna för att se vad det kan ge. Och som på ett tecken från ovan, ringer strax därefter telefonen, det är min hälsoinriktade och entusiastiska väninna E som vill att vi tillsammans ska pröva ett fantastiskt koncept på hälsohem i Mellansverige. Ser framför mig nyttig mat, vila, att släppa kontrollen och låta mig renoveras mentalt och fysiskt… och för en gångs skull, låta andra göra jobbet. Säger resolut ”Javisst, räkna med mig!” Här ska bevisas att jag minsann inte är en kontrollfreak.
[faktaruta]
Annika Ambjörnsson
annika.ambjornsson@glocalnet.net
[/faktaruta]
Några dagar senare finns det ingen återvändo, då befinner jag mig i en grupp människor med diametralt olika bakgrund och med ett enda gemensamt att vi tillsammans ska äta groddar och, vilket jag nu på plats får klart för mig, genomföra diverse ”invärtes sköljningar”. I en väl insutten soffa förväntas jag i grupp, för främmande människor, ledigt redogöra för mina ”magvanor”.
Härrejösses, tänker jag, hur kunde jag hamna så här fel. Det hela känns än mer surrealistiskt när jag och övriga deltagare, av kursledningen, tilldelas en ”lavemangspåse” med orden att ”detta kommer att bli er bästa vän den närmsta tiden ”. En pirrande obehagskänsla kommer över mig och jag inser att detta inte bara blir ett uthållighetsprov av fysisk karaktär, utan även av mental sådan.
De övriga deltagarna har kommit hit av olika skäl visar det sig. Någon vill gå ner i vikt, en annan lider av dålig hälsa och ser detta som en alternativ metod då traditionell sjukvård inte kan hjälpa, en man vill göra en helsanering av kroppen efter ett tufft liv som ”Biker-kille” i ett motorcykelgäng och ser kuren som en 1000-milaservice på sig själv ungefär som på ”hojjen”. Utmärkande för de olika personerna som deltar är att de är sökande. Vissa söker bättre hälsa, andra andligt lugn, någon en högre mening. Själv söker jag nu efter en möjlighet att på något vis försöka ta mig ur denna situation.
I min fantasi hade ”släppa kontrollen ” inneburit vila i en bekväm spaanläggning med ansiktsbehandling och massage som inslag. Nu fann jag mig själv tuggandes vetegräs och lyssnandes till diskussioner om kosmiska lagar. På kvällen samlas alla för att höra på en CD: skiva med meditativa ljud från kroppens egna organ. Men gruppmedlemmarnas egna kroppsliga ljud konkurrerar om vår uppmärksamhet och jag uppfattar mest kurranden från tomma magar och min egen dunkande huvudvärk efter tvingats avhålla mig helt från både te och kaffe. Inte mycket annat att göra än att krypa ihop och försöka sova. Väcks på morgonen därpå med en klämkäck uppmaning till ”rensning”. Min gräns är nådd och trotsigt drar jag mig istället ner mot köket för att finna något ätbart. Till frukost väntar oss en sopptallrik med passerad katrinplommonkompott. För de som genomfört morgonlavemanget är åsynen av anrättningen en ren ”déjà vu” upplevelse.
Min oförtrutet godmodiga väninna E hävdar att detta nog är ”jättenyttigt” och att hon känner att hon redan tappat i vikt. Frukosten följs av en lektion i hur man groddar sina egna mungbönor och drar upp boveteskott.
Lagom till lunchen deklarerar kursledningen att nu inleds en fasteperiod så nu elimineras kosten de närmaste dygnen till en flytande dryck bestående av jäst vatten med vete och råg frön. Denna dryck får våra magar att svälla upp så till den milda grad att vi antar former vi haft vid tidigare graviditeter. Efter tre dagar känner jag att ”bättre fly än illa fäkta”. Och där någonstans får jag nog och vaggar likt en höggravid ut ur hälsohemmet för gott.
Väl hemma igen landar jag åter i soffan med en allt annat än hälsosam pizza och ett glas rödvin. Livsandan börjar åter igen vakna till liv.
Konstaterar så här i efterhand att jag ändå är rätt nöjd med mitt kontrollbehov. Kanske är det inte heller så enkelt som att diskutera kontrollbehov, kontra icke- kontroll behov, utan snarare i vilka situationer man väljer att släppa kontrollen och i vilken utsträckning man också ska lita till sin instinkt. Konsten är att välja i vilka sammanhang det är vettigt att behålla kontrollen eller släppa den. Det handlar således mer om att utveckla förmågan att avgöra när och hur.
Min vän P fick dock rätt i att jag upptäckte aspekter som jag aldrig annars skulle råkat på utan tappad kontroll.
P.S. Detta hälsohem passade inte just mig men det innebär ju inte att det inte är bra för andra. D.S.