Beteendet - den kritiska kompetensen
I nummer 2 av Projektvärlden berättade vi om SIK-projektet, ett skandinaviskt projekt som syftar till att motverka gränshinder mellan länderna, med fokus på bygg- och anläggningsbranschen. En central del är att införa certifiering på individnivå för att försäkra sig om att de som jobbar i projektorgansiationerna har rätt kompetens både vad gäller säkerhet och kvalitet. Projektvärlden har träffat Pim Polesie, forskare vid Chalmers, för att prata vidare om beteende och kompetens.
Projektet är finansierat av EU:s regionala fond, Intereg IV och drivs av svenska Trafikverket och norska motsvarigheten Satens Vegvesen och Jernbaneverket. SIK-projektet är tänkt att öka och underlätta samarbetet inom de skandinaviska gränserna för leverantörer, konsulter samt entreprenörer, speciellt i bygg- och anläggningsbranschen. Med hjälp av en gemensam kravbild vill SIK öka attraktionskraften, ge bättre kvalitet för investerande pengar samt skapa säkrare arbetsmiljöer.
Tanken med certifieringsmodellen som SIK utarbetat är att den kan användas inom såväl beställarorganisationer som entreprenörföretag, konsultorganisationer samt andra projektbaserade organisationer. Förhoppningen är att certifieringsmodellen kan utvecklas till en branschstandard, där beställaren kan kravspecificera upphandlingar genom att kräva individuell kompetens, via individuell certifiering.
Bygger på ISO-standard
ISO-standarden ISO 17024 standardiserar kraven som ställs på certifieringsorgan, certifieringspersonal, certifieringsplan samt certifieringsprocesser. Eftersom ISO 17024 är ett vedertaget sätt att följa vid personcertifieringar anser SIK att det kan vara lämpligt att certifikatet ska följa den standarden.
SIK-projektet går nu in i en ny fas. Ett antal medarbetare inom bygg och anläggningsbranschen har utbildats och certifierats inom olika kompetensområden. Under den kommande vintern kommer detta att prövas i verkligheten på plogförare vid Trafikverket i Sverige och Statens Vegvesen i Norge (eller de inhyrda entreprenörer som anlitas). Därefter kommer en utvärdering att göras, där både de ansvariga och de certifierade kommer att intervjuas.
Fokus kommer då att ligga på beteendet, den tredje byggstenen i den kompetensmodell som SIK-projektet bygger på. De första två delarna är fysiska färdigheter (erfarenheter) och kunskap/utbildning. Så långt är modellen på många sätt lik IPMAs certifieringsmodell, vilket vi beskrev mer ingående i nummer 2 av Projektvärlden.
Redan de gamla grekerna
Beteendet skiljer sig från kunskap och erfarenheter genom att det är något man bara kan mäta efter en process eller iaktta efter handling. Man vet inte hur människor uppför sig förrän efter de har agerat.
Men beteende är en viktig byggsten. Det visste redan de gamla grekerna. Aristoteles delade upp kunskapen i tre delar: vetande, kunnande och klokskap, där vetandet är kopplat till den teoretiska vetenskapen, kunnandet är knutet till hantverket och klokskapen till det rätta sättet att handla. De flesta av dagens teorier om kunskap grundar sig på Aristoteles tankar, så även SIK-modellen.
I SIK-projektet har beteendet ansetts som centralt eftersom det ofta tar sig uttryck i det konkreta agerandet från en individ. I den utvecklade kompetensmodellen så står beteendet överst, ovanför fysiska färdigheter och kunskap/utbildning. Det beror på att det faktiska beteendet oftast uppfattas som det som i slutänden är det viktigaste. Vid studier av olyckor som bland annat Haverikommissionen gjort, har det visat sig att det ofta är ett felaktigt beteende som är orsaken till olika olyckor.
Orsakerna till olyckor och tillbud kan tillskrivas samtliga delar av kedjan i en byggprocess, från entreprenörer, konsulter och utförare till ingenjörer och arkitekter. Eftersom många olyckor sker beroende på slarv eller dåligt bedömd risk från individen kan en individuell certifiering, som säkerställer att kompetensen om uppgiften är tillräcklig, motverka fel i arbetet som medför risker och olyckor.
Företagets kultur och individens attityder kan vara rätt, men det säger inte så mycket om individens faktiska beteende. Människan kan fortfarande göra fel. Individens attityd, tillsammans med inre och yttre påverkan såsom normer, blir efter egen reflektion till en handling, ett beteende. Det är detta som iakttas och det är detta som mäts. Har medarbetarna rätt kompetens så är det bara beteendet som behöver förändras så att alla åtgärder för att skydda mot olyckor utförs. Det är en utmaning.
Plogbilsexemplet
För att lyckas identifiera momenten som är kritiska för varje arbetsroll har SIK sammanställt en fördelning över hur en yrkesroll går att bryta ner till mindre delar. Genom att bryta ner arbetsroller i arbetsuppgifter och vidare ner till arbetsmoment kan varje kritiskt moment för olika arbetsroller identifieras och på så vis kan uppgifterna som är av intresse att certifiera finnas.
I det aktuella projektet med plogförarna har dessa kritiska moment identifierats. Som plogförare måste du ha mycket specialkompetens. Förutom att du ska kunna hantera ditt fordon, så måste du veta en rad saker om plogning: hur långt ut på vägkanten du ska eller kan ploga, hur plogmarkeringarna (de röda käpparna) står, etc.
En rad med så kallade gränshinder identifierades också, som bilarnas bredd, snöplogens bredd, avstånd mellan snömarkeringarna, reflexmarkeringar på plogbladen, det vill säga olika skillnader i regelverketn mellan länderna. Dessa hinder har nu röjts undan, så att man kan fokusera på beteendet under vintern.
Certifiera kritisk kompetens
Certifieringsmodellen är ett sätt att gå ifrån det traditionella kompetenskravet. Det är inte bara utbildning som bör vara grunden för om man är lämplig till en arbetsuppgift.
Det kan vara andra delar som gör att man är lämplig för att klara en uppgift. Man bör därför inte sålla bort personer som inte har titeln eller utbildningsnivån som ställs som krav. Deras kompetens för arbetsuppgiften kan ändå vara tillräcklig. På så sätt kan man ta tillvara personalresurser på ett effektivare sätt.
Detta är inget nytt att kräva ett certifikat. Det är heller inget ovanligt om man blickar ut i världen. Inom läkaryrket finns AT-tjänstgöring kvar. Under AT-tjänstgöringen får examinerade läkarstudenter komma ut i verkligheten och praktisera/tjänstgöra på sjukhus. Klarar man inte sin AT-tjänstgöring så får man inte läkarlegitimation. En slags certifiering, om man så vill. I USA och Storbritannien finns motsvarande system för advokater och jurister men även inom byggsektorn exempelvis kvalitets- och kvantitetsövervakare som har krav på certifiering efter utbildning.
Lärlingssystemet
Det gamla lärlingssystemet i Sverige för ett antal hantverksyrken hade samma effekt som tanken med certifiering. Det var bland annat skomakare, grafiker, smeder och skräddare som fick praktisera några år innan de fick sitt gesällbrev. Efter den perioden kunde man genom ett gesällprov se att de bemästrade både praktiska, teoretiska och hantverksmässiga kunskaper. Om de klarade provet blev de accepterade yrkesmän med tillbörlig kompetens. I dag är det borta, men det finns kvar inom vissa yrkeskategorier i Norge, där man inte kan utöva vissa yrken om man inte har ett så kallat ”fagbrev”.
– Frågan är om man inte borde införa det i Sverige igen, säger Pim Polesie. Men i så fall bör man göra det på ett mer modernt sätt, genom ett certifieringssystem som inte begränsas till yrkesarbetare.
Självklart ska man också säkerställa kompetensen på tjänstemans nivå. Det borde finnas system som kontrollerar att individer efter avslutade högskolestudier faktiskt uppnår viss kompetensnivå. Det tjänar alla på. Det blir mer funktionellt, genom att det är individuellt anpassat. Väldigt få kommer att ha exakt samma kompetensprofil, men många fler kan arbeta inom olika yrken. Dessutom vet företagen i större utsträckning vem de får och vilken kompetens individen har.
Minimera risken
Idag använder företagen sig av olika metoder för att säkerställa att man anställer rätt person. Eller åtminstone minimera risken att personen man anställer inte kommer att orsaka fel. Det är vanligt att företag använder tester och intervjuer, ibland med inhyrda konsulter. Så behovet av att säkerställa kompetens behövs, därför kan ett certifieringssystem vara ett intressant alternativ.
– För att du ska kunna ha hög produktivitet i ett företag måste du säkerställa att de du anställer är rätt personer, säger Pim Polesie. Ett certifieringssystem är en bra metod att kunna uppfylla det. Det kan handla om säkerhet, eller att minimera risker.
Dessutom kan ett certifieringssystem vara en grund för karriär och utveckling inom företaget. Om företag och organisationer vidareutbildar sina medarbetare kan de komplettera och förbättra sin certifieringsnivå och på så sätt kunna ta nya uppdrag inom (eller utanför) organisationen. Alltså kan certifieringen spela en viktig roll när det gäller kompetensutveckling.
av Andreas Lindberg
Vilket är ditt ansvar för produkten?
Som projektledare är det lätt att falla i fällan att ta på sig för mycket ansvar, ansvar som egentligen ligger utanför projektet. Men hur är egentligen förhållandet mellan produkt och projekt? Vilken är projektledarens ansvar för en produkt? Och vad är skillnaden mellan projektlivscykeln och produktlivscykeln? Här reder vi ut begreppen.
Projektlivscykeln
Som läsaren säkert känner till indels ett projekt i olika faser. Ofta används projektformen för att utveckla produkter. Det är också vanligt att använda projekt för att integrera befintliga produkter till kundsystem och för att hantera leveranserna till kund. Produkten finns i sådana fall redan innan projektet startar. Produkten kommer också att finnas efter det att projektet avslutas. Projektledaren får alltså följa produkten under bara en del av den tid produkten finns.
Produktlivscykeln
I denna artikel används ordet ”system” i betydelsen ett antal produkter som tillsammans samverkar för ett gemensamt mål. Systemet kan till exempel vara ett IT-system eller ett annat tekniskt system som i sin tur består av flera delprodukter. Men det kan också röra sig om ett antal tjänsteprodukter som tillsammans verkar för att serva kunderna. Ett vanligt sätt att beskriva en produkts livscykel illustreras i bilden nedan.
Produktlivscykeln i utvecklingsprojekt
Typiskt är att ett utvecklingsprojekt initieras för att åtgärda identifierade fel i produkten samt utveckla nya funktioner. För varje utvecklingsprojekt som initieras skapas därmed en eller flera releaser av produkten. På det sättet lyfter utvecklingsprojekten produkten framåt
över sin livscykel.
I fasen användning finns ett kundsystem som ofta har tagits fram genom ett kundprojekt. En produkt befinner sig oftast på flera ställen i livscykeln samtidigt. För det mesta tillverkas och används
en produkt samtidigt som det pågår utveckling av en ny version av produkten och en gammal version fasas
ut. Att arbeta i projekt är en bra form för att hantera produkten i alla dessa faser.
Ditt ansvar
Nedanstående ansvarsdefinitioner kan vara bra att tänka på när du ska identifiera din egen roll i organisationen.
Projektets ansvar
Enligt resonemanget ovan är projektledarens ansvar avseende produkten att:
- leda ett utvecklingsprojekt och överlämna den vidareutvecklade produkten till produktägaren och kundprojektledaren
- leda ett kundprojekt och där integrera befintliga produkter till ett kundsystem
Produktlivscykeln börjar alltså innan projekten startat och fortsätter efter det att projekten är avslutade.
Produktansvar
För hantering av en produkt är det vanligt att använda rollerna produktägare och designägare.
Produktägarens ansvar är att:
- ha kunskap om kundönskemål och marknadskrav
- göra marknadsanalyser och bedöma affärsrisker
- ha ansvaret för produktens livscykel ur marknadsperspektivet
Designägarens ansvar är att
- vara teknisk expert på produkten och alla dess ingående delar
- göra tekniska avväganden och riskbedömningar ur teknisk synvinkel
- ansvara för produktens livscykel ur det tekniska perspektivet
[faktaruta position="höger"]
Margareta Ellnebo, Civilingenjör som arbetat med produktutveckling i många olika roller och vi det genomskådat strukturen bakom många processer och strukturer. Nu har hon skrivit boken leveransprecision som handlar om detta.[/faktaruta]
Sammanfattning
Ett projekts ansvar för en produkt går över en begränsad del av produktens totala livscykel. Det är viktigt att du som projektledare har tydliggjort gränserna för ditt ansvar. I mogna projektorganisationer finns ofta en produktägare och en designägare som har ansvar för produkten utanför projekten. Ett bra förhållningssätt är att skapa en välfungerande och tydlig kommunikation med dessa. Detta är viktigt under hela projektet, men särskilt viktigt i samband med projektstart eftersom det är då du sätter förutsättningarna för att driva projektet.
Projektledare med insikter och goda avsikter
Det är vanligt att vi agerar spontant med utgångspunkten att det som känns bra för
stunden också är det. Här stöter vi på vårt första och antagligen största problem.
Vi människor är kortsiktigt styrda. I det vi gör påverkas vi starkt av de direkta konsekvenser
som uppstår i samspelet med vår omgivning. Vi fattar beslut för att undvika kortsiktigt
obehag eller tar genvägar för att det underlättar i stunden. Vi börjar med ett exempel.
Du är projektledare och sitter i ett projektmöte. Ni diskuterar möjliga lösningar för en viktig del i konstruktionen. Du är lite stressad och vill komma framåt, snabbt. En av dina projektmedarbetare, Ronny, kommer men en idé som skiljer sig ganska markant från den lösning ni nu arbetar med.
De nya tankarna väcker ett omedelbart obehag inom dig (osäkerhet och ökad stress). Om ni går vidare med idén skulle det betyda att ni behöver tänka om helt. Du ser förluster av både tid och pengar framför dig.
Obehaget syns på utsidan och du tittar fundersamt ner i bordet.Innan Ronny har pratat klart avbryter du och tar tillbaka initiativet i samtalet. Du förklarar varför Ronnys idé inte fungerar. Du får nickar och medhåll från andra i projektteamet. Känslan av obehag försvinner. Ronny tystnar och ni forsätter på inslagen väg. Ronny lär sig snabbt att komma med idéer som är i linje med rådande uppfattningar.
Vi vill undvika obehag
Vad är det då som händer? En grundläggande princip för mänskligt fungerande är att vi vill undvika obehag. Det är ett omedvetet reflexmässigt beteende hos många av oss att söka fel eller stöta bort idéer som sätter våra egna föreställningar i gungning. Att utforska nya idéer kan också ha fler direkta och negativa konsekvenser.
Analys tar tid vilket kan stressa oss i stunden. Vi vet inte heller var vi kommer att landa och vi behöver stå ut med osäkerhet under en längre tid. Det är lätt att ta död på någons vilja att bidra. Att skapa en kultur av öppenhet och kreativitet där nya idéer utvecklas och tas tillvara är en utmaning. Ledarskap handlar om vad du gör och säger i vardagliga situationer som denna.
Ronny föreslår en alternativ lösning. Du noterar en känsla av stress och frustration inombords men lägger band på reptilhjärnan och tittar nyfiket på Ronny. När Ronny är klar med sitt resonemang summerar du viktig information i förslaget och ställer flera följdfrågor.
Ronny pratar vidare. Du är osäker på om idén är relevant men har bestämt dig för att analysera förslaget för att sedan fatta beslut om hur ni ska gå vidare.
Ett aktivt lyssnade ger nya idéer
Nu får Ronny en positiv upplevelse av att komma med en idé. Idén uppmärksammas och utforskas genom att du lyssnar aktivt (ögonkontakt, nickar, frågor och summeringar). Idén analyseras innan den värderas som bra eller dålig. Om du ger Ronny och andra medlemmar i projektgruppen liknande upplevelser kommer det med säkerhet att påverka just detta beteende; att komma med nya idéer.
Teamets arbete fungerar smidigt. Som ledare har du förstås mycket att göra ändå. Intressenter behöver hanteras och du lägger en hel del operativt arbete i projektet.
Pernilla är en klippa. Hon lämnar ifrån sig ritningar på överenskommen tid och med hög kvalitet. Hon är så gott som självgående. Du har lagt märke till att Pernilla använder funktioner i programmet som gör ritningarna överskådliga och lättbegripliga. Nu granskar du hennes underlag och märker att hon missat några detaljer. Du tar kontakt med Pernilla och ber henne komplettera det hon missat innan dagens slut.
En undvikande kultur
Ofta skapar vi oavsiktligt en kultur där människor lär sig att leverera det som krävs för att undvika negativa konsekvenser. Vi gör detta bland annat genom att agera och ta kontakt med medarbetare när det är något som inte fungerar.
I exemplet får Pernilla ingen feedback på beteendet som skapar värde för projektet. Du har i tysthet varit tacksam över att ha en självgående teammedlem och har inte heller tagit dig tid att ge henne positiv feedback eller intressera dig för hennes arbete. Pernilla fortsätter sannolikt att leverera men risken är stor att hon så småningom att börjar ta genvägar med konsekvenser för kvaliteten i leveransen.
Pernilla levererar i tid, som vanligt. Du tackar henne och beskriver på vilket sätt det påverkar projektet och underlättar ditt och kollegornas arbete. Under veckan har du också tagit några initiativ till kontakt. Du har beskrivit vad du tycker är bra med hennes ritningar, vid något tillfälle ställt frågor om hennes uppgifter men också skaffat dig information om hur hon ser på sitt arbete och vad hon gillar att göra.
Viktig med positiv respons
Nu får Pernilla en positiv respons när hon bidrar i projektet. Du stärker också kopplingarna mellan det
Pernilla gör och det resultat som åstadkoms. Detta kommer sannolikt att öka Pernillas motivation att
fortsätta med de beteenden som du gett feedback på. Viktigt är också att du stärker relationen som lägger grunden för att påverka Pernilla med ditt ledarskap.
Du sitter med en viktig presentation som ska hållas klockan tre, klockan är tjugo i. Simon kommer in till dig och ställer en fråga. Han har diskuterat fördelar och nackdelar med olika konstruktionsmaterial med Stella och de har kört fast. Han vill att du fattar ett beslut så att de kan komma vidare. Du saknar kännedom om ett av materialen. Det gör att du fattar beslutet att använda ett beprövat material. Problemet är ur världen och du kan jobba vidare.
Basera flera beslut på fakta
Kanske lägger du märke till att beteendet, fatta beslut, får kortsiktigt positiva konsekvenser för dig. Du tänker att du är hjälpsam, handlingskraftig och kompetent. Problemet löstes på kort tid och du kan återgå till det du behöver göra. Staffan blir tacksam och ni undviker friktioner mellan Stella och Staffan. Men, du har trampet i fällan igen.
Beslutet har baserats på intuition snarare än på fakta. Du och Staffan sökte båda bekräftelse för att den åsikt ni hade var den rätta. Själv saknar du viktig information för att kunna fatta det beslut som långsiktigt gynnar projektet på bästa sätt. Du har också gett Staffan en positiv erfarenhet av att lämna över beslutet till dig i stället för att gå in i ett viktigt resonemang och söka fakta tillsammans med en kollega. Var så säker, han kommer snart tillbaka.
av Maria Forsgren, Wenell management.