Distansarbete här för att stanna
Pandemin har inneburit ökat arbete på distans för många svenskar. Hur det har påverkat produktivitet och innovation är föremål för en ny studie från Microsoft som utförts av KRC Research i samarbete med Boston Consulting Group. Undersökningen har genomförts på arbetsplatser i 15 europeiska länder och både chefer och medarbetare har tillfrågats om sina erfarenheter. Från Sverige deltar 500 medarbetare och 100 chefer i studien.
Studien visar bland annat att:
- Distansarbete är här för att stanna, hela 87 procent av svenska chefer uppger att anställda kommer jobba från distans även efter pandemin.
- Att produktiviteten inte påverkas negativt av distansarbete, 75 procent av svenska chefer upplever samma eller ökad produktivitet.
- Att ledarskap är en av nycklarna för att framgångsrikt lyckas med distansarbete. 63 procent av de tillfrågade cheferna i Sverige uppger att de ännu inte lärt sig hur de effektivt ska leda virtuella team.
- Fyra av tio medarbetare i Sverige svarar att möjligheten till flexibelt arbete gör en arbetsgivare mer attraktiv att jobba för.
“I rapporten ser vi att flexibelt arbete är något som är här för att stanna. 87 procent av chefer i Sverige svarar att anställda kommer att arbeta minst en dag i veckan från annan plats även efter pandemin, en uppskattning som de anställda själva också delar. Vi ser inte att kontoret spelat ut sin roll, men vi är övertygade om att framtidens arbetsplats kommer behöva vara utformade med människan som utgångspunkt för att skapa nya möjligheter till samarbete och kreativitet”, säger Henrik Byström, affärsområdeschef för Modern Work och Microsoft 365 på Microsoft Sverige.
Studien genomfördes under augusti 2020 och i genomsnitt jobbade nästan hälften (48 procent) av de tillfrågade i Sverige hemifrån under perioden.
Utmaningar för bibehållen innovationskraft
Utmaningarna med distansarbete visar sig handla mindre om att upprätthålla hög produktivitet än att få team att känna samhörighet och att skapa innovation. Hela 75 procent av de tillfrågade cheferna i Sverige uppger att de upplever samma eller till och med ökad produktivitet när medarbetare jobbar på distans. Men samtidigt har uppfattningen om att företaget levererar på hög grad av innovation försämrats. Endast 29 procent av cheferna i Sverige instämmer i påståendet att deras företag verkligen är innovativt om man väger samman strategi, produkter och tjänster. Det är lägre än vad man uppgav i förra årets studie som utfördes innan pandemin startat, då samma siffra var 41 procent.
Svar från medarbetare på företag som upplever sig ha en hög innovationsgrad pekar på tre faktorer som avgörande. Alla tre handlar om att ge anställda goda mandat att agera självständigt. På de innovativa företagen upplever anställda i högre grad att de har mandat att fatta beslut (51 procent mot 33 procent på mindre innovativa företag), de känner också att det är okej att göra sin röst hörd och säga sin mening (66 procent mot 51 procent). Till sist präglas också kulturen på de företag som upplever sig som innovativa av en känsla hos de anställda att det är okej att begå misstag (84 procent mot 55 procent på de företag som inte upplever sig som innovativa). Att anställda blir sedda och belönade och att ledningen har förmåga att kommunicera en stark och samlad vision påverkar också graden av innovation.
Chefer vill lära sig mer om hur de hanterar team på distans
Under pandemin har chefer snabbt fått lära sig nya sätt att leda och fördela arbete samt styra sina team. Men de känner att det fortfarande finns mycket kvar att utveckla. Här kan utbildning spela stor roll. 63 procent av cheferna i Sverige uppger att de ännu inte lärt sig hur de effektivt ska kunna delegera beslut och leda virtuella team. 69 procent är inte säkra på hur de ska göra för att skapa en stark teamkänsla. Man anser dock att man väl utnyttjar tekniska möjligheter för att göra distansarbete möjligt (64 procent).
”Att förändra chefers ledarskap och samtidigt coacha medarbetare i självledarskap är två framgångsfaktorer i hur vi har byggt en organisation som kan jobba effektivt och nära kollegor trots stora avstånd. När du leder ett team på distans är det till exempel viktigare att fråga ”hur mår du?” än ”hur går det?”, säger Henrik Byström.
Att lyssna på medarbetarna är en nyckel för att lyckas. I studien uppger nästan sex av tio av de tillfrågade medarbetarna i Sverige att de är som mest produktiva på förmiddagen mellan 08:00-12:00, en enkel åtgärd som ledare kan då vara att planera in större möten till eftermiddagarna för att låta medarbetare fokusera på förmiddagen.
Här finns möjligheter att använda produktivitetsverktygens inbyggda möjligheter till fokusstöd för att undvika onödiga avbrott i arbetet. En annan sak som anställda efterlyser är policys för distansarbete. Det är något som idag finns på 75 procent av de tillfrågade företagen.
Flexibelt arbetssätt attraktivt vid rekrytering
Bland det som anställda uppskattar mest med att arbeta hemifrån finns möjligheten att själv utforma en personlig arbetsplats (48 procent) och att man kan klä sig mer ledigt vid hemarbete (60 procent). Möjligheten till flexibelt arbete gör också en arbetsgivare mer attraktiv för fyra av tio anställda. Samtidigt anger också chefer att det blir lättare att både behålla nuvarande arbetskraft (57 procent) och attrahera ny (50 procent) när de kan erbjuda goda möjligheter till flexibelt arbete.
Källa: Microsoft. Här kan du läsa hela studien>
Mer om studien:
Studien har genomförts på uppdrag av Microsoft på 15 marknader i Europa under augusti 2020. Den har utförts av KRC Research i samarbete med Boston Consulting Group och i samråd med Dr. Michael Parke, professor på The Warton School of the University of Pennsylvania. Totalt har drygt 9000 chefer och medarbetare på stora företag (250+ anställda) tillfrågats. I Sverige är det totalt drygt 500 medarbetare och drygt 100 chefer som svarat på undersökningen.
Få koll på värdeflödet!
Många känner säkert till Värdeflödesanalys eller VSM (Value Stream Mapping). Metoden är mycket användbar om man vill få en process att bli mer effektiv, korta ledtider och minska kostnader. Framför allt får man en helhetsbild av var tidstjuvarna finns.
TEXT ANDREAS LINDBERG
Värdeflödesanalys har sitt ursprung i en av fem principer i Lean, vilket i sin tur uppstod på Toyota. Leans popularitet har under de senaste decennierna ökat markant inom både företag och offentlig förvaltning. Syftet är att man skall effektivisera arbetsflödet, skala bort onödigt svinn och bli mer effektiv. Viktigt är dock undertonen att man uppnår det genom att ”jobba smartare, inte hårdare”
Många branscher över hela världen, inte bara biltillverkare, har tagit efter de idéerna och rönt stor framgång. Värdeflödesanalys kan genomföras oavsett om du arbetar agilt eller i en vattenfallsmetod. Och det oberoende av storlek på företaget eller avdelningen, eller vad processen innehåller. Det är med andra ord ett mångsidigt och enkelt verktyg att testa. Canea arbetar både som konsulter och med utbildning i Värdeflödesanalys.
– Värdeflödesanalys är ett av de mest kraftfulla verktygen inom Lean, säger Mikael Göthager som är Senior Management konsult på Canea. Analysen kan göras i alla typer av processer eller flöden, oavsett om man producerar produkter, tjänster eller en service. Det går även att använda analysen i olika delar av en verksamhet som till exempel orderflödet, rekryteringsflödet, inköpsflödet, administrativa rutiner etc.
Man börjar med att välja ett flöde, samla in information, gör initiala mätningar etc. Därefter samlar man representanter från alla delar som medverkar i det flöde man vill förbättra för att gå igenom processen och hitta lösningar. Det är en aktivitet som kan ta två dagar. Metoden är mycket visuell. Arbetet sker vanligtvis med papper och penna, på en whiteboard med post-itlappar. Som en Kanban-tavla. Första steget är en nulägesanalys. Där ritar man upp hela processen eller flödet med de olika delarna som ingår. Därefter antecknar man vilken tid varje del i processen tar, samt ledtiderna emellan de olika stegen.
Den totala tillgängliga arbetstiden flödet omfattar, delat med antalet enheter som produceras, kallas för takttid, denna används för att skapa balans i flödet. Det övergripande syftet är dock att minska den totala genomloppstiden genom att ta bort icke värdeskapande aktiviteter.
Värdeskapande aktiviteter
En central del i Värdeflödesanalys är att skilja värdeskapande aktiviteter från icke värdeskapande aktiviteter. Förädlingen av en produkt är värdeskapande aktiviteter, tid för exempelvis frakt, lagring eller väntetid är icke värdeskapande aktiviteter. Vissa icke värdeskapande aktiviteter är nödvändiga, till exempel frakter, men de tillför inget direkt värde. De icke värdeskapande aktiviteterna som kan elimineras är det man letar efter. Alla stopp som innebär väntetid är slöseri. – Det är ganska enkelt egentligen.
Gör något värdeskapande med tiden, säger Mikael Göthager. De värdeskapande delarna utgör ofta bara en liten del av helheten. Det kan i extremfallen handla om 12 timmar av 100 dagar (ett rekryteringsprojekt), men normalt ligger det på några procent. Sällan över fem–sex procent. I vissa processer kan man ta bort onödiga moment, som gör att man sparar in dagar eller veckor. Sedan görs analysen, som ska leda fram till framtidsbilden, eller kartan. Det önskade läget.
Det bästa är om analysen görs tillsammans av alla som är inblandade i flödet. Det första man ska fråga sig när man gör analysen är ”Vad är kundens behov?”, och då både uttalade behov och outtalade behov. Detta påverkar hur man ska se på flödet när man gör nulägesanalysen och framtidskartan. När nuläget kartläggs görs det genom att gå ut i verksamheten och se med egna ögon, samtidigt som fakta samlas in genom mätningar och intervjuer. Vid utformning av önskat läge behövs ofta inspiration utifrån, vilket en konsult kan bidra med.
Börja baklänges
Tricket är att kartlägga baklänges. Börja mötet med: Nu är vår produkt klar. Hur blev den det? Vad hände precis innan den blev klar och vem hade den då? Tricket med att rita flödet baklänges är att vi har lättare att hålla oss till det som verkligen behövs, det som faktiskt adderar värde. Det blir svårare att lägga till en massa onödiga aktiviteter som inte adderar värde till produkten. När kartan är klar kan man lätt se var flaskhalsarna finns.
Baserat på det önskade läget tar man sedan fram aktivitetsplaner och förbättringsåtgärder för att nå det önskade resultatet. Denna handlingsplan är slutmålet, om den inte efterföljs kommer inga förändringar att ske. Så det egentliga arbetet börjar när förbättringarna genomförs. Förändringarna som därefter ska ske kan vara både stora och små. Att bygga om en del av fabriken tar så klart tid. Att ändra rutiner och korta ställtider kan vara enklare att genomföra. Förändringarna bör kunna genomföras inom sex månader till ett år. Ofta finns tidstjuvarna vid varje överlämning. Där uppstår väntetider. Kan överlämningarna, det vill säga de olika stegen minskas finns ofta mycket att vinna. När metoden är implementerad arbetar många företag med att göra en värdeflödesanalys årligen.
8 slöserier
- Överproduktion
- Väntetid
- Lager
- Transporter
- Rörelse
- Omarbete
- Överarbete
- Outnyttjad kreativitet
Nätverksledare sökes!
Är du intresserad av att driva ett nätverk? Det kan vara antingen ämnesspecifikt eller regionalt, om något du vet mycket om och vill dela med dig av eller kanske om något du vill lära dig mer om och är intresserad av att höra om hur andra gör.
Hör av dig till oss på info@projektforum.se.
Ledarskap: Släpp superhjälterollen!
Ny undersökning: släpp superhjältesyndromet och glöm allt du lärt dig om ledarskap. För att lyckas som ledare i framtiden måste du tänka om helt. I ett post-covidsamhälle, med hybrida arbetsplatser och en accelererande digital utveckling, krävs en ny typ av ledarskapskultur. Framtidens ledare behöver vara mindre superhjältar och mer inkännande. Det visar en undersökning från BTS som har intervjuat många av världens mest seniora ledare och HR-chefer.
Framtidens ledare sluta vara ”superhjältar” som visar styrka i alla lägen och envist håller fast vid sin expertis, och i stället visa sårbarhet, nyfikenhet och ödmjukhet för att främja involvering och tillit. Coronapandemin har ritat om ledarlandskapet i grunden och de ledare som vill lyckas i framtiden måste utmana gamla sanningar och våga ompröva sitt ledarskap
- Tvärtemot den traditionella synen på ledarskap vill många organisationer nu se ledare som visar medkänsla och sårbarhet. Som vågar experimentera och prova olika lösningar för att komma framåt. Vi kommer att behöva vänja oss vid en framtid med ständigt nya utmaningar och vara bekväma i att leda i fortsatt osäkerhet. Pandemin har visat att när målet är tydligt så finns förmågan att ändra kurs snabbt, säger Anna Sandberg, chef för BTS i Norden
I rapporten slår BTS fast att de ledare som lyckades bäst under coronapandemin var de som stöttade och engagerade sig i sina medarbetare utifrån individuella omständigheter. De ledare som nu tror att allt ska gå tillbaka till det normala så snabbt som möjligt kommer möta stora utmaningar, då vi snarare går in i ett ännu mer komplext landskap med en ständigt ökande förändringstakt
- På ett och ett halvt år har vi gått från det traditionella kontoret till distansarbete. Den redan snabba digitala utvecklingen som accelererade under pandemin har pekat på behovet av ett nytt ledarskap men också på en ny arbetsplats och marknad. Arbetstagare har vant sig vid hemmaarbete och en mer flexibel vardag. Men medarbetarnas förväntningar är höga och framförallt mer varierade än någonsin tidigare. Företagens ledarskap och inställning till hybridarbete kommer utgöra en allt viktigare konkurrensfördel på talangmarknaden och många kommer att byta arbetsplats om förväntningarna inte uppfylls. Det är viktiga insikter att ta fasta på framåt, säger Anna Sandberg.
Fem utmärkande faktorer för framgångsrika ledare - under coronapandemin och framåt:
- Har ett mindre ego: inser kraften i att inte veta och kunna allt själv - visar sårbarhet, nyfikenhet och ödmjukhet.
- Är mer personlig: vågar prata om personliga och känslomässiga frågor, är öppna och visar medkänsla.
- Visar riktning: har en tydlig riktning men inser att förändring är konstant och att snabbhet i många fall är viktigare än att hålla fast vid beprövade processer.
- Experimenterar: när framtiden är osäker, jobbar med flera möjliga framtidsscenarier, uppmuntrar till att experimentera med olika lösningar och drar lärdom av dessa.
- Står för någonting: Förstår vikten av att inspirera organisationen kring ett högre syfte. Förespråkar ekologisk och social hållbarhet.
Om rapporten The uncommon sense of “MESSY” leadership (2020):
År 2020 intervjuade BTS mer än 40 av världens mest seniora ledare, ansvariga för ledarskap, organisations- och personalfrågor. Främst intervjuades CLO:s och CTO:s som en del av BTS senaste forskningsprojekt för att utforska framtidens ledarskap. Målet med dessa intervjuer var att förstå hur covid-19-krisen har förändrat vad företag behöver från sina ledare. Informationen förstärktes med data som samlats in från ytterligare 40 företag som deltog i fokusgrupper.
Ladda ner rapporten i sin helhet här>
Om BTS Group AB (publ): BTS är ett tjänsteföretag med drygt 900 medarbetare vid 33 kontor i sex världsdelar, grundat och med huvudsäte i Stockholm.
Från arbetsplats till mötesplats
I snart ett och ett halvt år har många svenskar jobbat hemifrån istället för på kontoret, något som har förändrat livet för många. Lägenhet i stan har bytts mot hus på landet, träningen sker på lunchen, och dessutom finns den lilla Corona-hunden att gå promenader med. Mitt i pandemin med alla dess tragedier har många konstigt nog fått en ökad livskvalitet som konsekvens av hemarbetet, samtidigt som nya arbetssätt och rutiner har skapats.
Restriktionerna släpper och nu säger Folkhälsomyndigheten att vi inte behöver jobba hemma längre. Problemet är bara att många anställda vill göra just det. Så hur gör man som arbetsgivare för att hitta det nya normala arbetslivet, där arbetsplatsen tar formen av mötesplats?
- Jag upplever att många är väldigt förväntansfulla och verkligen vill mötas igen, men samtidigt är man inte beredd att ge upp flexibiliteten som hemarbetet har gett, säger Linda Olsson, HR Business Partner Sverige på Simployer.
Dessutom är det många medarbetare som under pandemin har upplevt att de har blivit mer effektiva. Att de äntligen har kunnat få något gjort när de har fått sitta helt ensamma utan någon som stör.
- Även om jag och många med mig längtar efter energin som det personliga mötet ger ska man inte glömma bort att det är många personalgrupper som faktiskt inte alls vill komma tillbaka till kontoret, och om man då tvingar dem riskerar man att förlora deras engagemang, något som är en värdefull tillgång för företaget, säger Adam Grünerwald, Head of professional services and customer success på Simployer.
Så hur ska man som arbetsgivare hantera den här nya situationen? Fortsätta tillåta hemarbete på fria villkor, eller kräva närvaro på kontoret precis som tidigare?
- Nej, precis som förut kommer det nog aldrig att bli igen, men det finns inte heller någon ny lösning som passar alla, säger Linda Olsson.
Istället menar hon och Adam Grünerwald att det viktigaste HR kan göra nu är att fokusera på analys. Att ställa sig frågor om vad vi är för slags bolag, vad som har fungerat bra under pandemin, vad som har fungerat mindre bra, och hur medarbetarna egentligen vill ha det?
- Det HR och ledning måste göra nu är att kartlägga behoven, både företagets och medarbetarnas, och i den dialogen måste alla få en möjlighet att delta, säger Adam Grünerwald.
- Sen kan det i längden visa sig att full flexibilitet påverkar resultatet negativt och då kan man behöva peka med hela handen, men jag är övertygad om att det är ett bättre första steg att testa nya vägar tillsammans.
På Simployer har man själva tagit nya steg för att hitta det nya normala efter pandemin, bland annat har man gjort om kontorets utformning. Idag finns det inte tillräckligt många arbetsplatser på kontoret för att alla anställda ska kunna vara där och docka in sin dator samtidigt, men det är inte heller meningen. Istället har kontoret gått från att vara främst arbetsplats till att bli främst en mötesplats, där ett helt våningsplan har anpassats för olika former av interna och externa möten.
- Arbetsplatsen blir inte en plats där en chef kontrollerar vad du gör, utan snarare en plats där man får och bidrar med sin energi i mötet med andra människor, säger Linda Olsson.
Och att den här formen av hybridarbete är en stor konkurrensfördel är båda helt övertygade om.
- Vi ser redan runtomkring oss att arbetsgivare som kräver hundra procents närvaro på kontoret får problem med att några av de anställda har sagt upp sig, påpekar Adam Grünerwald.
- Men om man istället skapar ett kontor där medarbetarna känner att det finns möjlighet till flexibilitet, en bra kultur med tydligt uppsatta mål och en dialog om vilket arbete som passar var, då kan man få en riktig wow-effekt.
Text: Karin Aase, Källa Mynewsdesk
SPECIAL OFFER!
15% rabatt på IPMA certifiering
Nu har vi publicerat datumen för alla certifieringsomgångar som startar under januari-mars 2022. Under oktober månad får du 15% rabatt om du anmäler dig till en av dessa omgångar. Erbjudandet avser endast omgångar med start under Q1 2022 och gäller under hela oktober månad. Ange rabattkod Q12022 i anmälan.
Kommunikativt ledarskap i en digital miljö
Allt mer digitaliseras i dag. Samtidigt ser vi en globalisering och en allt snabbare förändringstakt i samhället. Det gör att vi kan inte arbeta som vi tidigare gjort, vi kan inte göra på samma sätt längre, säger Karin Zingmark. Hon fortsätter: – Gammal data är inte aktuell längre. Vi kan inte fatta beslut baserat på föregående kvartals försäljning eller årets kundundersökning – det säger väldigt lite om vad som gäller i morgon. Och vi kan framförallt inte delegera kommunikation av det beslutet till någon annan, exempelvis kommunikationsavdelningen. Det fungerade i en icke uppkopplad värld, med ett enkelt och överskådligt medielandskap. I dag måste vi göra på nya sätt. Karin menar att vi måste få in kommunikationen i beslutsforumen. Att företagen måste få en ledigare syn på beslutprocessen, de måste öppna upp och föra en dialog som gör att besluten blir bättre. Kommunikationen i sig medför att medarbetarna blir mer entusiasmerade och delaktiga. Det handlar om att anpassa sig till dagens mer komplexa omvärld och att förstå och anamma den kommunikation som gäller i dag. Allt går fortare och fortare och det blir mer och mer information som ska bearbetas.
Ledarskap en nyckelfaktor
En nyckelfaktor är ledarskapet. Karin Zingmark menar att den som förmår att entusiasmera medarbetarna och får dem engagerade kommer att få betalt genom att de kan bidra på ett bättre sätt. Det handlar om att skapa trygghet och tillit, för deras kompetens behövs. – Chefer i linjen och projektledare har mycket gemensamt, men projektledaren har en mycket mer utmanande roll, säger Karin. De har ansvaret utan att ha det formella mandatet. Därför ställs det större krav på projektledare när det gäller att engagera medarbetarna eller projektgruppen. – Det kommunikativa ledarskapet är så otroligt centralt för en projektledare idag. En projektledare som kan förstå den kommunikation som sker och utnyttjar de digitala plattformarna kan komma så mycket längre, säger hon. Digitala hjälpmedel finns ofta i de projektverktyg som används i projektet. Vissa av dessa har funktioner som är kommunikativa, men det finns mycket utanför det system man arbetar i. Genom att till exempel använda video, sociala medier, emojis, giffar etc så kan man få en helt annan kommunikativ effekt, menar Karin Zingmark.
– Vi utnyttjar inte tekniken fullt ut, även om den finns där, säger hon. Det är inte så konstigt, eftersom vi är vana att göra på ett bekant sätt. Att börja jobba med andra verktyg och med nya metoder kan bära emot, ofta handlar det om brist på digital mognad. Att man inte är trygg i det nya och okända.
– Mejl är den mest ineffektiva kanalen som finns! Slår Karin fast. Ta de här mejltrådarna, som involverar flera mottagare och går fram och tillbaka och blir bara längre och längre och svårare och svårare att läsa.
Men vad är alternativet då?
– Ja det beror på vilket syfte man har, så klart. Ett socialt intranät är ofta bra att utgå från. Det är lätt att skapa med till exempel Facebook, men det finns andra, som Slack och Yammer. I många projektverktyg finns också någon form av kommunikationsredskap, säger Karin Zingmark.
– Jag tror inte man ska vara rädd för att särskilja det interna och externa så hårt. Det kan vara otroligt kraftfullt att gå ut externt. Prova att skapa en hashtag och diskutera ett problem eller delge vad som händer i ert projekt i öppna sociala kanaler. Delaktighet är alltid bra, det kan sätta press på ert projekt när man gör processen offentlig, säger Karin.
Mer mod i organisationen
– Det behövs mer mod i organisationer, av flera anledningar, säger Karin. Det är bra om anställda, kunder och andra intressenter såsom potentiella medarbetare ser vad man står för och vad man jobbar med. Det är nyttigt att få in nya perspektiv utifrån, att få folk att engagera sig och göra fler delaktiga i vad man håller på med, så att det i sin tur kan skapa ett engagemang i grunden och en ambition där flera kan bidra. Det blir en positiv spiral.
Finns det då några företag som jobbar så där öppet?
– Jo, berättar Karin, något förvånande så finns det inom NASA ett projekt som heter NASA Solve där man öppnar upp och tar in hjälp från omvärlden. När de stöter på problem, ofta tekniska, så lägger de ut dem offentligt i syfte att få utomstående att hjälpa till att lösa dem. Det naturliga kanske skulle vara att produktutvecklare och projektledning internt skulle ta tag i det, men om det inte går att lösa eller är svårt att lösa, så vänder man sig utanför den egna organisationen. Nya problem som uppstår är svåra att lösa med gamla modeller och lösningar. Ofta behövs nya perspektiv för att man ska lyckas. Och för att ta det steget måste man bli mer modig och transparent. Det är en del av det kommunikativa ledarskapet som krävs idag, avslutar Karin Zingmark.
Karin Zingmark: är en svensk rådgivare och talare. Hon är författare av böckerna Maxa Snacket och Maxa Modet och har tidigare jobbat som marknadschef för Microsoft Sverige samt kommunikationschef på Viasat och MTG. Hon var huvudtalare på eventet Projektforum 2019.
TEXT: ANDREAS LINDBERG
Intervjun publicerades i Projektvärlden 4, 2019
Canea rekryterar
Vi på CANEA söker nu till våra kontor i Göteborg och Stockholm Managementkonsulter med fokus på verksamhetsutveckling inom våra verksamhetsområden ledningssystem, effektivisering och projektledning.
Tillsammans med våra uppdragsgivare skapar vi en effektivare verksamhet genom att exempelvis utveckla kundens sätt att arbeta med projekt, processutveckling, ledningssystem och effektivisering. Förutom egen kompetensutveckling får du dessutom arbeta med kompetensöverföring till våra kunder.
Låter det som något för dig? Läs mer och sök tjänsterna på vår hemsida www.canea.se!
Tre steg mot bättre kundupplevelser
Analysera, rensa och förstärk – det är processen som Billogram rekommenderar i den här artikeln – när du ska skapa bättre kundupplevelser. Processen bygger på Richard Normanns forskning om Moments of Truth.
TEXT STEFAN KRAFFT, BILLOGRAM
Om du har en budget på 100 kronor för att arbeta med din kundupplevelse, hur ska du tänka för att spendera den på ett bättre sätt? Innan du börjar fördela din begränsade budget hjälper det om du har en generell idé för hur du ska angripa problemet. Du behöver veta hur din målgrupps kundresor med dig ser ut; vad som är verkligt viktigt och vad som bara är i vägen. I den här artikeln ska vi ge dig en process för att fördela budgeten på ett mer effektivt sätt.
En sammanfattning av teorin
Den i dag populära teorin om Moments of Truth har sina rötter i 80-talet och kommer från svenske managementkonsulten Richard Normann. Teorin blev världskänd tack vare en annan svensk, Jan Carlzon, vd på SAS och en nyckelspelare för att på 80-talet rädda flygbolaget från undergång. Carlzon definierade ett ”Moment of Truth” så här: ”Varje gång en kund kommer i kontakt med någon del av ditt företag är en möjlighet att skapa ett intryck”. Normanns kanske tydligaste definition av begreppet är de här raderna ur Service Management: Strategy and Leadership in Service Business: ”The quality experienced by the customer is created at the moment of truth, when the service provider and the client meet in a face-to-face interaction.” Eftersom Normanns bok är skriven i början av 90-talet finns det numera en hel uppsjö nya digitala möjligheter för kunden att möta leverantören ”face-to-face”.
Vi kommer hädanefter i den här texten använda ordet ”interaktion” när vi syftar på ett ”moment of truth”. Teorin säger alltså i korthet att ett varumärke skapas löpande genom varje interaktion som en kund har med dig. Den säger vidare att alla interaktioner är viktiga eftersom samtliga har möjlighet att skapa värde för kunden – positivt värde eller negativt värde. Där vi tycker att Normanns teori blir riktigt intressant är när han beskriver vad som händer när en interaktion skapar negativt värde. Ett sådant ögonblick, menar han, är nämligen inte bara negativt i sig, utan så negativt att det startar negativa händelsekedjor för kunden. Om kunden till exempel har svårt att förstå fakturan kommer han eller hon uppleva nästa ögonblick med dig som sämre eftersom hans eller hennes frustration följer med och lägger sig som ett filter genom vilket allting med dig upplevs som sämre.
Normann skriver även om hur förhållandet eller ration mellan positiva och negativa interaktioner bör se ut för att kundens totala upplevelse av dig ska vara positiv. Den här typen av relations-ratio har andra forskare populariserat, särskilt när det gäller lyckade äktenskap. Intuitivt tror vi människor att en negativ interaktion vägs upp av en positiv, alltså att det råder ett 1:1-förhållande. I själva verket är det svårare än så. När det gäller lyckliga äktenskap brukar siffran som används vara 5:1, där det alltså krävs fem positiva interaktioner för varje negativ för att relationen totalt sett ska upplevas som positiv. När det gäller kundupplevelser är ration enligt Normanns forskning 12:1. Ser vi då till hur många äktenskap som slutar i skilsmässa (eller olyckligt lidande i det tysta för den delen) kan vi helt oakademiskt leka med tanken att det är ännu svårare att underhålla en kundrelation.
Processen ser ut så här:
- Analysera
- Rensa
- Förstärk
- Analysera
Innan du börjar förändra behöver du förstå. Och för att du inte bara ska göra saker som blir smidiga för dig själv, behöver du utgå ifrån kunden. Här finns det inga genvägar, men en hel del bra metoder. Samla in kunddata, och kom ihåg den kvalitativa datan där du behöver sätta dig ner och prata på djupet med ett antal kunder. Analysera sedan datan för att få en bättre bild över följande punkter.
”Vilka interaktioner under kundresan verkar kunderna klara sig utan?”
”Vilka interaktioner är viktiga?”
”Under vilka interaktioner blir det ofta negativa interaktioner?”
”Vilka interaktioner verkar leverera mest positivt värde?”
Använd det ni lär er under det här första steget som underlag för besluten ni behöver fatta i steg 2 och 3.
- Rensa
Nu har det blivit dags för någonting som få organisationer gör: nämligen att rensa. Du ska nu ta bort så många av de interaktioner som inte är viktiga för kunden som möjligt. Moments of Truth-teorin har som vi var inne på tidigare lärt oss att varje interaktion är en risk. För varje interaktion du har med din kund ökar risken att någonting blir fel, att kunden upplever ett negativt värde. När kunden väl upplever ett negativt värde sätts en negativ händelsekedja igång som färgar av sig på hela relationen och du kommer få jobba hårt för att få kunden nöjd igen. Av den här anledning samt av den enkla anledningen att kunden egentligen inte vill ha några interaktioner med dig, ska vi försöka hålla kundresan så enkel som möjligt. En bra tankemodell för att hålla kundresan enkel är att skapa en ”minsta möjliga kundresa” (MMK). Med det menar vi en kundresa som bara innehåller de interaktioner som på riktigt är viktiga för att relationen ska fungera. De allra flesta organisationer har fler interaktioner i sina kundresor än vad som är nödvändigt och utsätter sig därför för onödiga risker att skapa negativt värde. Vilka interaktioner bär upp relationen? Var har ni störst chans att skapa positivt värde?
Kanske upptäcker ni av den här övningen att ni inte egentligen behöver tvinga in kunden på ”mina sidor”, och kanske skapar den där appen inte så mycket värde som ni tror. Många organisationer har långt mer omständliga och omfångsrika kundresor än vad som är nödvändigt sett ur kundens perspektiv. När ni med hjälp av insikterna från steg 1 ritar upp en kundresa som är slimmad från onödiga risker och interaktioner som kunden ändå inte vill ha med er, kommer ni att kunna fokusera era resurser långt bättre i steg 3. Vad gör du då med de interaktionspunkter som inte ryms i er MMK? Samla alla överblivna interaktionspunkter på ett sätt som gör att ni enkelt kan gå igenom dem en och en. Fråga er sedan:
– Är den här interaktionen absolut nödvändig för mina kunder?
– Kan jag täcka in interaktionen i någon av de interaktionspunkter som redan finns i min MMK?
Vid det här laget kommer du förmodligen sitta med ett antal interaktionspunkter som du kan bestämma dig för att rensa ut från din organisations kundupplevelse. Du kommer också ha ett antal som du vill försöka baka in i de som finns kvar i din MMK. Nu har det blivit dags att förstärka er nya, slimmade MMK.
- Förstärk
Det är nu du gör det du förmodligen alltid har gjort: funderar över hur varje del av kundresan kan bli så bra som möjligt för dina kunder. Men i det här steget behöver du också titta på hur de kvarvarande delarna av kundresan kan fylla funktionen från de interaktionspunkter du tog bort. Det här arbetet handlar om att rita upp kundresan och helt enkelt testa olika saker i teorin. Vad händer om vi berättar det här för kunden här istället? Nu när det här är borta, kan vi göra det där här? Du behöver inte ha en komplicerad och omfångsrik kundresa med moment som kunden upplever som onödiga. Betaltillfället blir istället det naturliga ögonblick i resan där kunden bland annat kan:
- få support och ha dialog med dig runt problem eller frågor
- få ta del av erbjudanden som är relevanta utifrån kundens situation
- göra förändringar i sin affär med er
- ta del av nyheter eller annan kommunikation ni vill nå ut med.
Avslutande kommentar
Avslutningsvis vill vi kommentera Normans teori, och särskilt 12:1 ration när det kommer till hur många positiva upplevelser du behöver leverera för att väga upp för en negativ. Vi har trots allt lärt oss en del om kundupplevelser sedan 80-talets dagar. Kan det verkligen vara så här svart eller vitt? Nja. Vi tycker nog att man ska ta Normanns ratio med en nypa salt. Visst säger den oss någonting, men kanske inte att varje negativ interaktion tvingar oss att skapa tolv positiva. För det första finns det olika grader av negativt värde; en webbsida som inte svara på kundens fråga är inte lika farlig för relationen som en kundtjänstmedarbetare som slänger luren i örat på kunden. Ju mildare den negativa upplevelsen är – desto snabbare går den med andra ord att väga upp för. För det andra får vi inte glömma att CX (Customer Experience) fungerar som en krockkudde för misstag, en sorts buffert. Om du tycker om ett varumärke, låt säga BMW, och har en lång historik av positiva interaktioner, ja då kanske du har överseende med en lång telefonkö till verkstaden.