Visualisera mera!
Under arbetet med att ta fram en produkt görs en mängd vägval, vilket ställer höga krav på kommunikationen inom utvecklingsteamet för att man ska kunna agera snabbt i varje situation. Allt fler företag provar på att visualisera sin planering för att förbättra kommunikationen och koordinationen inom teamet i ett pågående forskningsprojekt ställer vi oss frågan: Fungerar det?
Klockan är nio, det är måndag morgon. Det är projektmöte och nästan hela teamet är samlat. Projektet har pågått i snart ett halvår, nu ska man börja testa prototypen man har byggt. Projektledaren har förberett en presentation som i punktform beskriver projektets status och problemområden. När presentationen är klar går man laget runt och alla som sitter vid bordet berättar vad de upplever som problematiskt just nu. Folk lyssnar lite halvhjärtat, de funderar på vad de ska säga när det är deras tur, den som pratar nu håller ju ändå på med något som inte berör deras arbete. Först när mötet är över kommer man igång att prata, på väg tillbaka till arbetsplatsen uppdaterar man sig på vad de andra håller på med för tillfället, vilka problem de stöter på och hur stressade de är inför deadlinen nästa vecka. Behöver det vara så? Kan man minska den ineffektiva kommunikationen och ersätta den med tid då teamet snabbt och effektivt uppdaterar sig om nuläget? Effektiva mötesrutiner är något eftersträvansvärt, inte minst då det finns statistik som visar att man spenderar ca en till två av fem dagar i möten. Många sitter dock i möten betydligt mer än så. På en del företag kan man se lappar uppsatta i möteslokalerna med mötesregler. De kan inkludera ”kom i tid”, ”var väl förberedd”, ”håll dig till ämnet” och kanske ”ge alla utrymme att säga sin mening”. Frågan är om dessa regler hjälper teamet att hålla effektiva möten eller om det behövs andra lösningar.
[faktaruta]
Ludvig Lindlöf är doktorand på avdelningen för Operations Management på Chalmers Tekniska högskola, där han forskar och undervisar inom bland annat lean produktutveckling. Forskningen behandlar transformeringen av lean till produktutveckling med speciellt fokus på visualisering och team-kommunikation i produktutvecklingsorganisationer.
[/faktaruta]
Vad innebär visuell planering?
Metoden går ut på att synliggöra teamets åtaganden för att skapa en gemensam helhetsbild som gör att kommunikationen blir effektivare. Verktyget i sig är relativt enkelt; aktiviteter, leveranser och kritiska problem skrivs ner på post-it lappar med dedikerade färger och sätts upp på en tavla som består av en matris, där kolumnerna är dagar eller veckor och raderna är individer. På så sätt kan man lätt se vad som görs i projektet just nu, vilka deadlines man jobbar mot och när de kommer att inträffa. Tavlan skapar sedan ett underlag för kommunikation inom teamet för vad som behöver göras för att projektet ska ta sig framåt i den takt som önskas.
För att man ska ha nytta av tavlan är mötena fundamentala. Mötena som hålls vid tavlan är mycket korta, oftast 15 minuter. Tack vare att de är så korta kan man istället ha dem oftare. Flera team som är med i den pågående forskningsstudien har möten varje dag. Under mötena fokuserar man på den information som bör spridas inom teamet just nu. Varje teammedlem går igenom sin rad och presenterar vilka aktiviteter som är igång, vilka leveranser man har framför sig och eventuella hinder eller problem man stöter på. Tavlan innebär alltså en hjälp för teamet att hålla korta, effektiva möten. En av projektledarna som intervjuats i studien uttryckte det så här: ”Vi har gått från över en timmes ältande fram och tillbaka på veckomötet till 2 gånger 15 minuter effektiv kommunikation. Och vi har fått mycket bättre överblick på köpet.” De korta mötena föder frågeställningar och för upp problem till ytan, men man tillåter sig inte fastna i dem. De frågeställningarna får tas om hand utanför tavelmötet, när bara de som behöver delta i den diskussionen är med.
Effektivare kommunikation inom gruppen är följaktligen en av de största fördelarna med visuell planering, men det finns fler. På de företag som studerats upplever man en rad fördelar. Visualiseringen underlättar fördelning och koordinering av arbetsuppgifter. En projektledare sa så här: ”Nu slipper jag gå runt till 20 personer och fråga om de kan hjälpa den 21:a.” En annan upplevde att mailskörden minskat, eftersom gruppen har färre frågor kring vem som gör vad och när. En annan fördel är att teamet skapar en gemensam helhetsbild av sin aktuella situation, vilket leder till färre oklarheter och färre felaktiga antaganden. Den kanske vanligaste kommentaren vi stöter på är ”vi har bättre koll på läget nu”. Ytterligare en effekt som diskuterats är det faktum att när man visualiserar teamets arbetssätt på det här viset får man upp en del problem till ytan som annars inte skulle framkommit lika tydligt. I något fall har detta upplevts som negativt, men att öka medvetenheten om de problem man står inför borde snarare betraktas som ett ytterst viktigt steg mot att förbättra sin verksamhet. Visualiseringen kan därför ses som ett sätt att identifiera brister för att kunna ta itu med dem.
Hantera komplexiteten genom att visualisera den
Produktutveckling innebär ofta både teknisk och organisatorisk komplexitet. Många produkter är så komplexa och kräver så många olika kompetenser att det är näst intill omöjligt att skapa en komplett överblick. För att hantera denna komplexitet är de enskilda teamens förmåga att processa information oerhört viktig. Detta syns tydligt när man studerar team som visualiserar sin planering. De team som upplever absolut störst nytta med metoden är de som har en viss nivå av komplexitet och interaktivitet inom teamet. Omvänt kan vi se att de team som upplever mindre nytta faller inom två kategorier. Det kan vara så att de redan har möjlighet eller förmåga att kommunicera på ett bra sätt, ex vis om de inte är så många i teamet. Det kan också vara så att teamet upplever låg intern interaktivitet, dvs deras koordinationsbehov ligger i relationen med individer utanför teamet. Den interna komplexiteten är då heller inte så omfattande att en visualisering är nödvändig. Följaktligen är storleken på gruppen en relevant faktor. En liten grupp kan fylla sina kommunikationsbehov utan ett dedikerat möte av det här slaget. En stor grupp å andra sidan kan bli för svår att hantera på en tavla, vilket gör att man tappar överblicken och möteseffektiviteten går förlorad. En tumregel från de företag vi studerat är att 6–12 personer är lagom för en tavla, men det beror också på vilken nivå av interaktivitet teamet har. En klar majoritet av teamen vi pratat med har behov av att hantera deras komplexitet genom effektiv intern kommunikation.
Att sätta lappar på en vägg
Metoden möter en del kritik. ”Det finns ju mjukvara för sånt där” är en vanlig attityd mot att sätta lappar på väggen. Att formatet är analogt är inget självändamål, men det verkar finnas stora fördelar med det. Att det inte är inlagt i ett IT-system, skapar en transparens och en dynamik som inte går att efterlikna i Excel eller MS Project. En projektplan som skrivs ut från MS Project blir inaktuell i princip i samma stund som den lämnar skrivaren. Dessutom är det kommunikationen mellan människor som är i centrum, inte kommunikation mellan människa och dator. Som en projektledare uttryckte det: ”Det är människan som är i fokus, annars hade det varit löjligt med lappar, man kunde ju lika gärna haft det i en dator.” Många upplever i själva verket enkelheten som en styrka med metoden.
De fyra företag, som är involverade i studien, har alla upplevt fördelar med den här typen av visualisering. Studien syftar till att kartlägga fördelar och nackdelar med att visualisera sin planering i en utvecklingsorganisation. Förbättrad möteseffektivitet och kommunikation inom teamet är de två tydligaste upplevda effekterna. De ger i sin tur en ökad förmåga att hantera komplexitet och hjälper teamet att lägga sina resurser där de gör som mest nytta.
Artikeln har tidigare publicerats i Management of Innovation and Technology som ges ut av Stiftelsen IMIT (www.imit.se) och i Bonnier Ledarskapshandböcker 2011 och återges här med tillstånd av författaren.
Den ofrivillige projektledaren
Jag är en frekvent återkommande och ofrivillig projektledare. De facto gör jag mitt yttersta för att komma undan denna komplexa roll som likt ett Sisyfosjobb tycks lurpassa på mig bakom nästa krön.
Min roll är egentligen säljarens, förhandlarens och affärsjuristens, det vill säga en specialistroll. I närmare 15 års tid har jag ägnat mig åt att försöka analysera behov och förmedla komplexa tjänster till HR- och VD-funktioner i större verksamheter och bolag. Häri ligger onekligen även min styrka. Vad är det då som gång på gång får mig att dras in i en helt annan roll, som ofrivillig projektledare? Psykoanalytikern Sigmund Freud skulle säkerligen hävda att jag lider av ett omedvetet upprepningstvång!
Marknadsavdelningars preferens av ad-hoc lösningar på projektledarfunktionen!
Även marknadsavdelningar tycks lida av en snarlik åkomma, för jag frågar mig varför de envisas med att välja en högst motsträvig projektledare? Min analys är att det rör sig om brist på insikter om att funktionerna: a) projektledare och b) specialist ställer diametralt olika krav på personliga egenskaper och kunnande. Om man till ovanstående resonemang, lägger till det faktum att den ofrivillige projektledaren gärna vill vara lojal mot sin arbetsgivare och vara kunden till lags, är det dessvärre alltför lätt att svara ja på den direkta frågan: ”Kan du ta projektledarskapet (vi hittar ingen annan)”… och det när projektet redan är sjösatt. Ja-sägare är ju alltid populära! Och visst älskar vi popularitet? Dessvärre är jag förmodligen inte ensam om erfarenheten att ryckas upp från en specialistroll för att över en natt, utan större möjligheter till förberedelser, axla den allomfattande projektledarens vardag. Kanske är det inte rollen som sådan som väcker frustration, den är ju i ärlighetens namn onekligen spännande och kreativ. Det är snarare formerna för hur man ”rekryteras” till den, och det faktum att ingen under tiden, tar hand om den specialistfunktion som man tvingats överge under projektets fortlöpande. [faktaruta]
Annika Ambjörnsson, Jur kand, har arbetat med försäljning av kvalificerade tjänster mot VD, ledningsgrupper och hR-avdelningar i drygt 15 år och bl a medverkat till att bygga upp nordiska hR- och VD-nätverk. idag leder hon företaget ledarguiden Sverige och erbjuder sälj- och konsulttjänster. Sedan 2011 skriver hon också för Bonniers ledarskapshandbok om coaching, ledarskap och stress. annika.ambjornsson@glocalnet.net [/faktaruta]
Det stora jonglerandet
När man väl låtit sig övertalas att bli ”ofrivillig projektledare” börjar det stora jonglerandet. Detta innebär att man skyndsamt får sätta sig in i en oerhört mångfasetterad generalistroll där man förväntas vara: operativ ledare, ekonomiskt ansvarig, administratör, kvalitetsuppföljare, ja ibland den projektmedlem som även förväntas leverera!
Projektledaren bör ses som en strategisk roll snarare än en operativ kaospilot
Med glimten i ögat skulle man tillspetsat kunna säga att inom många marknadsavdelningar skulle man kunna ha som strategi att direktrekrytera projektledare från Polisens nationella insatsstyrka. Jag vill framhålla att jag har den största respekt för projektledarrollens utmaningar. Men för att denna roll ska få högre status inom marknadsfunktionen, där jag själv är verksam, behöver den tas på allvar och erkännas inte bara som en operativ, problemlösande och reaktiv funktion, utan även betraktas som strategiskt och proaktiv. I ärlighetens namn tror jag inte att lösningen med ad hoc-projektledare är speciellt lönsam på sikt för företagen och organisationerna eftersom den ju innebär att man lämnar ”walk-over” på sin ursprungliga roll/funktion under tiden man ”kvackar” i projektledarrollen. Vad kan göras för att medvetandegöra marknadsavdelningar om betydelsen av att professionalisera projektledarfunktionen? Hur kommer det sig att insikter saknas om behovet av att införa projektledarpooler eller strukturer där diverse projekt hanteras som exempelvis görs i industriella sammanhang? Detta är en pedagogisk utmaning!
Alien – återkomsten
... och som tidigare nämnts…har vi problemet med ”återkomsten” till specialistfunktionen. När man efter en längre tids projektledarskap återinträder, finner man en miljö som kan liknas vid en tjälangripen skogsväg i Norrlands inland. Den har länge varit övergiven av mänsklig hand, den är gropig, raserad och eftersatt. Den planterar snabbt insikten om att man skulle ha valt en annan väg… men då är det för sent… I stället skumpar man sig fram i tillvaron och kan bara hoppas på att försynen ser till att man kommer till rätt destination. I denna känsla av norrlandsblues kan det kännas som enkom en klen tröst, att man presterat hyfsat väl i sitt gästspel som projektledare. Är det inte dags att tillerkänna var roll den dignitet den förtjänar?
Lean principles – en väg inom projektledning till ett ständigt förbättringsarbete?
Många organisationer använder sig av projektformen för att genomföra större förändrings- eller utvecklingsinitiativ. Som forskningsområde är projektledning relativt moget, men fortsätter kontinuerligt att utvecklas utifrån nya utmaningar, t ex ökad andel komplexa projekt liksom allt hårdare krav på tids- och kostnadsramar. Trots att projektformen är vanligt förekommande är det likväl en stor andel projekt som i olika grad misslyckas. Detta tyder på att projektbaserade organisationer inte i tillräcklig utsträckning lär sig från tidigare erfarenheter och genomför ett kontinuerligt förbättringsarbete.
”Lean thinking” är ett kvalitetskoncept som utvecklats utifrån studier av tillverkning och produktion inom bilindustrin, främst Toyotas Produktionssystem TPS, som också vanligen benämns Lean produktion. Detta koncept beskrivs bl a i form av olika värderingar och principer, som gemensamt bidrar till en lärande organisation och ett kontinuerligt förbättringsarbete. Lean-konceptet har spritt sig till många branscher och tillämpningsområden, bl a projektledning. Om lean-principer kan stödja en projektverksamhet för att uppnå en lärande organisation och ständiga förbättringar, har inte dock inte studerats tidigare. Utifrån ovanstående resonemang har en studie genomförts av tre svenska projektorganisationer med fokus på anläggningsprojekt och med inriktning på ständigt förbättringsarbete och lärande organisation. Nio intervjuer har genomförts med projektledare och/eller projektchefer. Jämförelse har gjorts mellan nuvarande arbetssätt och tillämpning av 14 lean-principer, dock med en viss justering för att bättre passa projektmiljö.
[faktaruta]
Diana Chronéer är forskare och lärare inom industriell logistik, med innovationer och projektledning som forskningsområde, särskilt mot processindustri. diana.chroneer@ ltu.se Fredrik Backlund är forskare och lärare inom kvalitetsteknik, med förbättringsarbete och projektledning som forskningsområde. Båda tillhör Avdelningen för industriell ekonomi, luleå tekniska universitet. fredrik.backlund@ltu.se
[/faktaruta]
Samtliga respondenter i studien anser att kontinuerligt förbättringsarbete och att bli en lärande organisation är viktigt för projektverksamheten, men svårt att uppnå i praktiken. Lärandet inom projektorganisationerna sker idag huvudsakligen på individnivå och en övergripande projektledningsprocess saknas. Inom samtliga organisationer finns ambitioner och pågående initiativ för att arbeta mer systematiskt med ständiga förbättringar, men samtliga respondenter anser att det går för sakta och att det saknas en tydlig struktur för att nå dit.
Studien visar att lean-principerna är tillämpbara inom en projektmiljö och skulle därför kunna bidra med systematik och processfokus för att uppnå ständiga förbättringar och en lärande organisation inom en projektverksamhet.
Samtidigt kan studien ses som ett initialt forskningsinitiativ, där ett flertal intressanta områden identifierats för fortsatt forskning. Det vore värdefullt att genomföra en mer omfattande stu- die för att möjliggöra en generalisering av resultaten. På så sätt kan styrkor och förbättringsområden säkerställas för djupare studier inom respektive lean-princip. Det vore också av stort intresse att utveckla en lean-modell för projektverksamhet, i avseende på värderingar, principer, metoder och verktyg. I ett nästa steg skulle en sådan modell testas i skarp projektmiljö för att utvärdera och ytterligare utveckla modellen.
Artikeln Lean principles and PM är inskickad till International Journal of Project Management.
Coaching bidrar till framgångsrika projekt
Projekt består av människor som ska leverera ett resultat. Projektledaren ansvarar för att på ett effektivt sätt nå projektets mål. I projektledarskapet krävs en förmåga att bygga ett team som kan samarbeta och nyttja sin fulla kompetens och kapacitet. Från coaching kan projektledaren hämta inspiration och konkreta verktyg för att bygga sitt team, frigöra potential hos projektmedarbetarna och på så sätt bidra till ett lyckat projekt.
Vad är ett lyckat projekt?
Ett lyckat projekt handlar om att två parter är nöjda – kunden och leverantören. Vi ser att kunden är nöjd när vi levererar ett användbart resultat som bidrar till uppsatta effektmål. Leverantören är nöjd när projektorganisationen känner att man levererat det kunden behöver, att arbetet har präglats av effektivitet samt att genomförandet inneburit att alla inom projektet har utvecklats och haft ett stimulerande och roligt projektarbete. Projekt innebär att bidra till en förändring och projektarbetet karakteriseras av engångskaraktär, att vi gör något nytt. För att uppnå lyckade projekt krävs det att människor vågar göra nya saker, gå utanför den s k komfortzonen. För att få människor att våga göra nya saker, ser vi att coaching är en del av projektledarskapet. Vi menar att coaching behövs i vårt projektledarskap.
Vad är coaching?
Coaching är en målstyrd process för att främja utveckling och frigöra människors potential. Det finns minst 25% dold potential hos människor, grupper och organisationer. Alla känner dock inte till sin dolda potential eller vågar inte utnyttja hela sin fulla potential. Många är rädda för att misslyckas och väljer därmed att inte försöka alls. Frågan är hur vi kan komma åt denna dolda potential för att människor ska vilja prestera mer och på så sätt må bra och även kunna nå framgång med det de gör. Vi kan möta coaching i olika förklädnader. Som en profession i vilken coachen är utbildad, får en ersättning samt att individen själv har initierat coaching. Det finns ett förutbestämt mål och bestämt antal möten samt att coachen efterlever fullständig sekretess.
Vi möter också coaching i idrotten, där den handlar om vägledning. Idrottscoachen är mer av en instruktör. I olika TV-program kan vi möta coaching i form av hälsocoacher som ska hjälpa människor till välmående, viktminskning och bättre kost. Likaså finanscoacher som ska hjälpa till att reda ut olika ekonomiska dilemman. I denna form ger coachen en mängd råd för att individen ska uppnå resultat. Ibland förväxlas mentorskap med coaching. Mentorskap innebär att mentorn delger sin expertis och ger råd utifrån sitt specialistområde. Coachen är inte en rådgivare, utan ställer frågor och låter svaren och lösning komma från individen själv. Ordet ”coach” kommer från engelskan och betyder vagn eller turistbuss. Coach är en metafor för något(n) som transporterar människor till en önskad plats. Coaching betyder med andra ord att utgå från ett nuläge där individen befinner sig, till att uppnå ett önskat läge för individen. Att ta sig från ett nuläge till ett önskat läge innebär en förändring och att göra skillnad.
[faktaruta]
Anna Burack och Monica Petersson arbetar som PPSkonsulter på Tieto PPS. De stöttar organisationer i att utveckla sin projektverksamhet, såväl som att de ger olika typer av stöd till enskilda projekt.
anna.burack@tieto.com
monica.petersson@tieto.com
[/faktaruta]
Olika verktyg inom coaching
I coaching använder coachen olika områden, s k kärnkompetenser. Dessa kärnkompetenser är satta enligt globala standarder av globala coachingorganisationer. Syftet med de verktyg, som coachen arbetar med, är att främja utveckling, frigöra potential och bidra till förändring hos individen.
Några av de områden som coachen arbetar med och som projektledaren kan använda i sitt ledarskap:
- Närvaro: Vara närvarande. Lyssna och lita på sin intuition. Visa trygghet när starka känslor kommer upp. Förmåga att fånga individens språk.
- Aktivt lyssnande: Fokusera på vad individen säger. Urskilja hur individens ord, röst, kroppsspråk harmonierar. Värdera inte. Spegla, omformulera, upprepa, summera för klarhet & förståelse.
- Kraftfulla frågor: Skapa upptäckt, insikt och handling. Utmana och ifrågasätta. Vara nyfiken. Öppna frågor som startar med Vad, Var, När, Hur.
- Direkt kommunikation: Är klar, uttrycksfull och ärlig. Ge återkoppling på ett konstruktivt sätt.
- Skapa medvetenhet: Skapa upptäckande. Väcka intresse för att undersöka. Identifiera underliggande bekymmer. Klargöra skillnader mellan fakta och känslor. Identifiera styrkor.
- Utforma handlingar: Skapa åtgärder och åtaganden. Hjälpa att definiera vad som behöver göras. Få individen att ta eget ansvar för sitt åtagande.
- Planera och sätta mål: Sätta mål. Skapa och utveckla en plan. Etablera personligt åtagande.
- Hantera framsteg: Uppmärksamma vad som är viktigt. Begärande av agerande. Uppföljning. Hålla individen ansvarig för åtagande och tidsramar.
Lämpliga situationer för coaching i projektledarskapet
Att ha rollen som projektledare innebär inte att vara en fullfjädrad coach, utan snarare att inta ett coachande förhållningssätt när situationen är lämplig. Som t ex när vi etablerar åtaganden med våra projektmedarbetare, detaljplanerar det operativa arbetet på individnivå samt följer upp vår detaljplanering. Likaså vid arbetsmöten och projektmöten, då vi t ex behöver lyfta fram en individ för att den ska komma till tals eller bemöta vår grupp med kraftfulla frågor eller tillämpa ett aktivt lyssnande. Genom att projektledaren stöttar och utmanar med ett coachande förhållningssätt, bidrar det till effektiva och trygga projektmedarbetare som vill prestera och våga mer. Projektledaren arbetar med att projektmedarbetarna ska känna sig delaktiga, engagerade och ansvarstagande och detta bidrar till ett ökat välmående. Genom att tillsammans med välmående och effektiva projektmedarbetare driva ett projekt i hamn får vi en nöjd kund och samtidigt en nöjd leverantör. Vi kan därmed konstatera att coaching bidrar till framgångsrika projekt genom att projektledaren använder ett coachande förhållningssätt.