Vad menas med projektnytta - egentligen?
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Daniel Jafari var en av de tongivande personerna i e-delegationens rapport om nyttorealisering. En av de viktigare insikterna i arbetet var den begreppsförvirring som finns inom ämnet. Det är något han kommer prata om på projektverktygsdagen 2015, 5 maj.
Det faktum att projektmodeller, utvecklingsmodeller och även många andra standarder har sitt ursprung i engelsktalande länder, har gjort att engelska språket har fått en betydande påverkan på innebörden och användningen av dessa modeller och metoder i icke-engelsktalande länder.
Många av begreppen har inte ens en tydlig och självklar översättning som bär exakt samma innebörd till 100 procent. Et sådant begrepp är "Business Case". Avsaknaden av en heltäckande synonym har gjort att många organisationer väljer att använda det engelska ordet istället. Ordet "Benefits" är inte alltid nytta, utan den kan även betyda socialbidrag. Begreppet realisering, hörde jag någon associsera till realisation ute i affärerna.
Värde, realisering, effekthemtagning, effektrealisering, nyttohemtagning, nyttorealisering och en del andra begrepp syftar till samma sak fast med olika ord. Begrepp som effekt och effektmål blir föremål för långa diskussioner. Vad menas med dessa och vad gäller egentligen?
Svenska myndigheter och konsultbranschen som jobbar med nyttorealisering och de närliggande koncepten skulle tjäna mycket på en förenkling av begreppen. Att på något sätt komma till en begreppsapparat vi är eniga om och att acceptera att använda dessa är grundläggande.
I rapporten "Vägledning i Nyttorealisering" 2.0 är ett ett försök i den riktningen.
Begreppsmodellen som presenteras i bild talar för sig själv kan man tycka, men för de av oss som föredrar text, kan följande textuella beskrivning vara ett stöd.
Begreppsmodellens resonemang
- Vision och myndighetsuppdraget tolkas i någon sorts verksamhetsmål.
- Verksamhetsmålen påverkas också av omvärlden.
- Verksamhetsmålen styr inriktningen på strategier samt definierar förändringsbehoven.
- Förändringsbehoven ger underlag till strategier och ställer krav på förändringsinsatser.
- Strategier ger inriktning till Portföljstyrningen som styr och prioriterar förändringsinsatserna.
- Förändringsinsatser initierar framtagning av möjliggörare som kan styras med olika styrformer (projekt/uppdrag) för att leverera en slutprodukt (möjliggöraren).
- Möjliggöraren tillsammans med andra förändringinsatser leder till förändrat beteende.
- Förändrat beteende leder till effekter.
- De positiva effekterna värderas i nyttor och de negativa effekterna föranleder kostnader
- Skillnaden mellan Nyttor och kostnader ger oss Nettonyttan.
- Nyttor och kostnader följs m.h.a. Indikatorer.
- Indikatorerna får sitt värde från Mättalen.
- Indikatorerna används för verksamhetsuppföljning som i sin tur påverkar Verksamhetsmålen.
Projekt skogsbrand
PROJEKTVERKTYGSDAGEN Brandchefen Lars Göran Uddholm kallades in för att hjälpa till att släcka Sveriges största skogsbrand i modern tid. Men det var inte brandsläckningen som stod i fokus för honom, utan samordning, kommunikation och ledarskap. Om det arbetet berättar han på Projektverktygsdagen den 5 maj.
Torsdagen 31 juli kl 13.39 kom ett larm till SOS Alarm; Det brinner i skogen i Västmanland! En skogsarbetare hade slagit larm om en skogsbrand på cirka 30 meters omkrets. Det var mitt i högsommaren. Luften var stekhet och markerna var snustorra.
Räddningstjänsten åkte ut på ett rutinuppdrag, men genom att en gps inte riktigt visade rätt plats hamnade de en halv kilometer fel. Det tog ungefär 45 minuter att komma till rätt plats, men då hade branden spridit sig till ett område på 400 x 600 meter. Sveriges största skogsbrand i modern tid var ett faktum.
Samtidigt, på en annan plats i Sverige, befann sig brandchefen Lars Göran ”Uddas” Uddholm. Han arbetade tidigare med tsumanikatastrofen i Thailand och tillhör en av våra mest katastrofkunniga brandchefer i Sverige. Via medierna följde han utvecklingen av skogsbranden som under helgen utvecklade sig till en nationell katastrof.
När måndagen kom avbröt han sin semester, packade en väska med det allra nödvändigaste och begav sig till räddningscentralen i Ramnäs. Där väntade landshövding Ingemar Skogö som tidigare under dagen fattat det historiska beslutet att Länsstyrelsen tog över ansvaret för räddningsarbetet från kommunen.
När Uddas kom fram utsågs han till operativt ansvarig. Han fick mandatet att ta över.
– När jag kom fram mötte jag tre räddningschefer som väntade på hjälp, berättar Lars Göran Uddholm.
De var väldigt uppgivna och oroliga över de konsekvenser branden hade på samhället.
Vid den tidpunkten hade branden fått ett enormt spridningsförlopp. Brandens front var 6 mil bred, vilket innebar att det var 850 meter mellan varje person som var inblandad för att hjälpa till. Det var för stort för att hantera.
– Det var omöjligt att få en bild över vem som gjorde vad, konstaterar Lars Göran Uddholm.
Själv berättar han att han inte haft på sig skyddsutrustning i skarpt läge på flera år utan ser sin uppgift att samordna och leda, inte dra brandslangar.
– Jag funderar inte på hur branden ska släckas, säger han. Det gör andra bättre. Jag är mer fokuserad på ledarskapet.
I början av branden jobbade de två olika räddningstjänsterna från Sala-Heby och Mälardalen oberoende av varandra. Det skapade stora kommunikationsproblem. Han byggde snabbt om hela organisationen och skapade en ny. Det blev som att göra en start-up för ett nytt företag med 600 anställda, enbart med hjälp av två tomma blädderblocksblad.
Samtidigt som den nya organisationen skisserades, pågick arbetet med att bekämpa branden för fullt. Det första han gjorde var att flytta ned ledningen av brandbekämpningen en nivå och utse en stabschef som fick leda de operativa delarna i projektet. Situationen krävde också en ny organisatorisk enhet. I området fanns tusentals boskapsdjur och branden hotade nu den större staden Norberg. Hela brandområdet behövde evakueras.
Samtidigt var det svårt att veta vad som hände i detalj. Länsstyrelsens hemsida som var den officiella kanalen hade 120 000–130 000 unika besökare. Det tog inte lång tid innan den kraschade. Men radio, tv, lokala och rikstäckande tidningar fanns på plats och sände direkt från branden. Lars Göran såg till att utnyttja dem för kommunikationen och skapade en press- och informationsenhet för kontakter med omvärlden, där han stod i centrum.
Fem gånger per dag hade ledningsgruppen extremt korta sambandsmöten där stabschefen sedan fick leda de operativa insatserna. Lars Göran klev sedan direkt ut från mötena till pressen för att sprida informationen. De operativa insatserna fick samma information som media. Lars Göran utnyttjade medias kunnande och teknik.
– Jag var i media hela tiden, berättar Lars Göran. Det gav mig också möjligheten att direkt kommunicera direkt med mina medarbetare och visa upp ett lugn.
För att styra om organisationen var landshövdingen en nyckelspelare. Han hade tagit det yttersta ansvaret och hade mandat att styra om kommunala och regionala insatser som han sedan tidigare hade personliga relationer med.
– Mitt egentliga uppdrag var att binda ihop helheten, där förtroende för mitt ledarskap och goda relationer var nyckeln för att lösa uppgiften, säger Lars Göran.
Under första dagen då Lars Göran är på plats, femdubblades brandens utbredning, men vid sjön Snyten lyckas man få viss kontroll. Och någon dag senare kom äntligen regnet.
TEXT:CLAES NORDLING
DSDM Dynamic Systems Development Method
AGILA BEGREPP (DSDM) är ett annat exempel på en agil systemutvecklingsmetod. DSDM är baserad på metodiken Rapid Application Development (RAD) där prototyping ses viktigare än detaljerad planering. Metoden är också baserad på arbete i korta etapper med en nära kunddialog för att få fram affärssystem med rätt funktionalitet i rätt tid. Metoden utarbetades i början av 1990-talet och förvaltas av ett konsortium.
Inom DSDM finns kravhanteringsmetoden MoSCoW, som du kan studera på bilden.
Scrum
AGILA BEGREPP Den mest kända och mest använda agila metoden är Scrum. Det är en metod för att utveckla och underhålla komplexa produkter. Scrum är främst fokuserad på mjukvaruutveckling och har i princip sett lika ut sedan den formaliserades i ett regelverk 1995.
Det centrala i Scrum är ett interaktivt arbetssätt som innebär att man delar upp uppdraget i lika långa etapper, vanligtvis två eller fyra veckor, vilka kallas sprintar. Varje sprint innehåller; Sprint Planning, Daily Scrum, Review & Retrospectiv. Det innebär planering av sprinten, dagliga avstämningsmöten, granskning och release i slutet av sprinten, samt en utvärdering av processen och teamets samarbete.Dessa cykliska processer upprepas i varje sprint tills uppdraget är slutfört.
Inom Scrum finns det tre roller som alla ingår i ett så kallat Scrumteam; produktägare, scrum master och utvecklare. Produktägaren har ansvar för att maximera värdet av produkten och teamets arbete. Han eller hon är ansvarig för kraven, vilka sammanställs i en produktbacklogg.
Scrummasterns roll är att vara ledare och facilitator för teamet, det vill säga se till arbetet flyter och att Scrums regelverk följs. För att ett scrumteam ska kunna vara självorganiserande och ta ansvar för såväl resultat som samarbete inom sprintarna behöver teamets sammansättning vara konstant. Man lånar alltså inte in resurser tillfälligt i teamet. Det förutsätter att utvecklarna tillsammans måste inneha den kompetens som är nödvändig för att genomföra uppdraget.
I Scrum ska varje sprint leverera värde. Därför behöver produktägaren prioritera vilka krav som sprinten ska hantera och utvecklarna planera arbetet med hänsyn till teamets kapacitet. Detta görs i början av sprinten. Metoder som user stories används för att beskriva krav utifrån behov hos olika målgrupper och arbetets omfattning bedöms gemensamt i gruppen med någon poängbaserad värderingsmetod, exempelvis poängpoker. Hinner man inte med allt i en sprint skjuts återstående uppgifter över till nästa sprint där de prioriteras och planeras tillsammans med övriga krav produktbackloggen. Scrum är liksom många andra agila metoder främst avsedd för utveckling och förvaltning. Det är inte en komplett projektmetod, även om den går att tillämpa i projekt.
Man kan certifiera sig som produktägare eller Scrummaster. Exempel på certifierande organisationer är Scrum.org och Scrum Alliance.
Projektfrågan: Är tillit en allt viktigare ledarskapsdimension?
Kontroll har länge dominerat som styrningsmetod. Effektiva digitala system kan idag producera mängder av rapporter och göra mätningar av de allra minsta beståndsdelarna. Men en organisation där mottot är kontroll riskerar att bli ineffektiv. Stressen inom organisationen ökar och hämmar produktiviteten, vilket leder till såväl ökade kostnader som en sämre arbetsmiljö.
Forskning från Stanford och Handelshögskolan BI i Norge visar att produktiviteten blir högre om cheferna släpper greppet och litar mer på sina medarbetare. Med en högre grad av tillit minskar stressen i organisationen. Medarbetarna får ett större utrymme att själva utvecklas och skapa egna effektiva lösningar mer anpassade till dem själva. Men vågar vi släppa in den dimensionen i ledarskapet?
Diskutera frågan i Svenskt Projektforums Linkedin grupp
Vi flytt int? - Jo, det gör vi.
I mer än hundra år har LKAB brutit järnmalm i Kiruna och Malmberget. Gruvbrytningen började i dagbrott i Malmberget 1888 och i Kiruna 1899. År 1902 gick LKAB under jord med delar av malmbrytningen i Malmberget och i Kiruna på 1950-talet. Malmkroppen i Kirunagruvan är världens största sammanhängande järmnalmsfyndighet och ingen vet var den slutar.
Det finns dock en komplikation, malmkropparna lutar in under bebyggelsen. När dagbrotten öppnades var det naturligt att bygga bostäder nära arbetsplatserna. Ingen visste då att vi över 100 år senare skulle bryta malm en kilometer under jord. De samhällen som växte upp tack vare gruvbrytningen måste i dag flyttas om gruvdriften ska kunna fortsätta.
Samhällsomvandlingsprocessen har pågått sedan länge i både Kiruna och Malmberget där bostadsområden avvecklats och ersatts med nya och nu berörs även Svappavaara då LKAB planerar att återuppta brytningen i Leveäniemi dagbrottsgruva.
Under de närmaste 20 åren räknar LKAB med att cirka 3 000 lägenheter kommer att beröras av gruvbrytningen bara i Kiruna. Dessbättre behöver inte allt flyttas samtidigt, förändringarna kommer att ske stegvis - en samhällsomvandling.
Att skapa de nya samhällena är en utmaning för alla inblandade: de boende, kommunerna, markägare, myndigheter, LKAB med flera. Tillsammans kan vi genomföra omvandlingen till nya trivsamma samhällen.
Projektorganisation
LKAB är inne i en expansiv fas där betydande produktionsökningar från de tre nya planerade gruvorna innebär utmaningar för samtliga verksamheter. De har en intern projektavdelning för effektiv leverans av projekt i hela projektcykeln, från förstudier till genomförande och överlämning av färdig anläggning. Projekten är många och stora och spänner från högteknologi i underjordsgruvor och förädlingsverk till branschledande satsningar i samverkan med företagets forskning och utvecklingsavdelning.
LKAB:s projektavdelning har cirka 100 medarbetare som levererat projekt för cirka 40 miljarder kronor i nya anläggningar från gruva till hamn sedan millennieskiftet.
– Leveranstakten ligger nu på cirka 5 mdr kr per år och trycket ökar nu på projektavdelningen som även levererar projekt inom samhällsomvandlingen i malmfältskommunerna Kiruna och Gällivare, säger Jan Lundgren chef för projektavdelningen.
Samhällsomvandlingsprojekt
Inom LKAB:s Projektavdelning finns en sektion som utför samhällsomvandlingsprojekt på uppdrag av LKAB:s samhällsomvandlingsenhet och LKAB:s fastighetsbolag. Samhällsomvandlingsprojekt omfattar alla typer av anläggningar och teknikområden som finns i ett samhälle. Projekten består av bland annat nyanläggning, omläggning och avveckling av infrastruktur, rivning och nyproduktion av bostäder samt andra byggnader och anläggningar, avveckling respektive flytt av kulturbyggnader och efterbehandling av gamla industriområden.
– För mig och mina medarbetare är samhällsomvandling en process där vi finns med redan i tidiga skede för att sedan genomföra projektleveranser i olika faser. Vi är alltså ett stöd till våra beställare och tar även fram olika underlag, gör utredningar i tidiga skeden samt medverkar i detaljplanearbeten men vårt huvudsakliga uppdrag är kompletta projektleveranser inom samhällsomvandlingen, säger Stefan Holmblad chef för samhällsomvandlingsprojekt inom LKABs projektavdelning.
– Några pågående projekt i Kiruna är Gruvstadspark1 som är första etappen av en parkmiljö som även fungerar som buffertzon mellan samhället och LKAB:s industriområde, nyproduktion av bostäder, flytt av kulturbyggnader samt projekteringen av nytt Stadshus, berättar Victoria Aidanpää projektchef i Kiruna.
– I Malmberget pågår motsvarande projekt som i Kiruna och vi avslutar precis en förprojekteringen för ett nytt bostadsområde på sluttningen Repisvaara i Gällivare. Om allt faller väl ut kan byggnation av cirka 200 lägenheter påbörjas, säger Elena Ström, projektchef i Malmberget.
Stefan, Elena och Victoria kan konstatera att de tillsammans med sina projektmedarbetare ansvarar för ett mycket intressant projektområde med en rad utmaningar inom våra gruvsamhällen som är belägna mitt i en fantastisk fjällmiljö norr om polcirkeln.
Mer om flytten i andra medier
Dagens Nyheter: Flytten av Kiruna fascinerar i USA
PEAB: Världens största flytt saknar motstycke
Svenska Dagbladet: Nya Kiruna blir en mönsterstad
Testbana i arktiskt klimat
En unik testbana för tåg där man ostört kan köra upp till 300 km/tim genom snöstorm och klibbsnö är snart på plats mellan Arvidsjaur och Jörn. En vinst för alla inblandade, inte minst för tågtrafiken runt om i Europa.
Norrlands största industriprojekt har det kallats. Projektet med den 75 km långa testbanan
för tåg som går från Jörn till Arvidsjaur är inne i sin slutfas och byggstart är beräknad till vårvintern 2016. Responsen från marknaden och berörda instanser är odelat positiv.
– Vi har gjort en ordentlig marknadsundersökning och funnit att det finns en given marknad över hela Europa för den här typen av testanläggningar för tåg, säger Lars-Åke Tjernström som är VD för Rail Test Nordic.
Vi räknar med full beläggning från början och har redan fått förfågningar från de tre stora företagen Bombardier, Alstom och Staedler, samt från bland andra ett engelskt tunnelbaneföretag som vill testa fyra olika tågsätt under två års tid. Det här blir en unik testanläggning där tillverkare och operatörer kan göra sina tester utan störningar av annan trafik, i ett arktiskt klimat och med en raksträcka på 32 km där man kan köra upp till 300 km/tim.
Spårade spår
Det hela började med att Lars-Åke, med ett förflutet som signaloperatör på Malmbanan, lärare och konsult inom organisationsvärlden passerade den gamla järnvägen mellan Jörn och Arvidsjaur som låg öde. Samtidigt som han mötte lastbilar med tyska testbilar på flaken, hörde han på radion hur folk klagade på alla tågförseningar.
– Varför använder man inte de järnvägsspår som finns till något vettigt och tar bort lite trafik från vägarna som belastas allt hårdare, frågade han sig själv.
Det var snart två år sedan, och Lars-Åke (som då var i färd med att gå i pension) har hunnit starta ett nytt företag, Rail Test Nordic, och knyta myndigheter, privata sponsorer och kreativa människor till sig och sin idé. Idag är de tre som jobbar heltid, samt en rad ideella krafter för att genomföra projektet.
Det arbete som nu ligger framför dem är att upprusta och bygga om den befintliga banan; rälsen ska plockas bort och ersättas med ny. Signal- och elsystem ska byggas, broar, tunnlar och bangårdar ska modifieras och växlar upprustas.
– Testerna av tåg ska kunna göras under hela året i en rad olika klimatmiljöer, säger Lars-Åke. Vi ska kunna skapa alla olika typer av väder från snöstorm till klibbsnö. Den långa raksträckan kommer att inhägnas vilket gör att man kan testa tågen i hög hastighet utan att störas av eller störa omvärlden i form av övergångar, djurpassager och bebyggelse.
300 arbetstillfällen
Att bygga om den befintliga banan kommer att kosta 1,2 miljarder kronor, och denna del kommer att finansieras av staten, EU och det privata näringslivet. Resterande del, det vill säga uppbyggandet av själva testverksamheten med byggnader, utrustning och personal, står Rail Test Nordic för tillsammans med privata och offentliga partners i Norr- och Västerbotten.
Trafikverket, som överlåter testbanan till annan förvaltning i detta fall och som äger övriga delar av järnvägsnätet, har uttryckt glädje över att slippa testtrafiken på sina egna banor och ser också fördelar med att kunna testa sina vagnar i sitt rätta klimat.
IUC Västerbotten har haft en viktig funktion med samordning, kontaktnät och kompetens under projektets första tid. Lennart Wallberg, tidigare konsult på IUC, har nu flyttat över som en viktig aktör i Rail Test Nordic.
– Vi räknar med att projektet kommer att generera upp till 300 årsarbeten i bygden för att bemanna testanläggningen, verkstäder, IT och service till de besökande företagen, säger Lars-Åke. Vidare kan jag tänka mig att det kommer att finnas behov av hotell och sidotjänster i Jörn, Glommersträsk och Arvidsjaur.
Stora vinster för alla
Om allt går som det ska kommer testbanan vara i gång under tredje kvartalet 2017 och Lars-Åke ser optimistiskt på framtiden. Förutom testtrafiken ser han också att man kan släppa på godstrafik på banan när utrymme ges.
– Framför allt kommer testbanan att medföra stora exportintäkter och nya jobb ger stora skatteintäkter till regionen.
Tågtransporter är väldigt bra ut ett hållbarhetsperspektiv, något som blir allt viktigare. En vinst på längre sikt blir dessutom bättre tåg som är anpassade till vårt klimat, vilket sparar mycket tid och pengar. Bara att tågen går enligt tidtabell gör att Sverige sparar cirka 200 miljoner kr per år.
TEXT: Andreas Lindberg