Projektvärlden

Peter Settman: - Så ska det levereras

Kombinationen av kreativitet och ”hur får vi det gjort?” är vad Peter Settman gillar med att göra TV-underhållning. Och med ett bra gäng som kan sina saker och jobbar tillsammans blir det gjort.

Mycket av underhållningen som sänds på TV görs av produktionsbolag. Du har kanske sett ”Sommarkrysset” eller ”Här är ditt kylskåp” i sommar. Det är program som producerats av Baluba, ett av de ca tio produktionsbolag som finns i Sverige just nu. Deras verklighet är att arbeta i projektform, med en slutleverans i form av en en tid i TV-tablån, antingen direktsänd eller förinspelad.

Baluba koordinerar 300 frilansare
På Baluba finns ca 30 fasta medarbetare och ungefär 100 årsanställda. Under ett år är 300 personer anlitade i olika frilansroller. Peter Settman grundade Baluba 1989. För en tid sedan sålde han bolaget men är kvar som delägare i det bolag som köpte.

Det ska vara ett bra ställe att vara på
– Jag är inte riktigt inblandad i produktionen längre, säger han. Men kulturen på bolaget har jag präglat. Hur man förhåller sig till varandra, det där som sitter i väggarna.

- Jag är så känslig för sånt själv! Jag har alltid velat leda ”det goda bolaget” och vill vara en bra arbetsgivare. Ett bra ställe att vara på. Det är nog mer det som känns av mig på företaget. Jag är inte involverad i alla produktioner längre.

Nästan som ett bemanningsföretag
De funktioner på Baluba som har fast anställd personal är innovation, utveckling, försäljning, företagsledning och produktionskoordinering. När ett projekt är insålt på kanalerna bemannas de med producent, projektledare,programledare och teknisk personal.
- Bakom kameran är det guld att ha ett rutinerat och kompetent gäng som kan sina grejer, säger Peter.

Projektledaren och producenten är olika personligheter
Projektledaren för mig är någon som håller ordning på projektet vad gäller ekonomin och att organisationen fungerar bra. Producenten har det konstnärliga ansvaret för projektet, det kreativa genomförandet. De här personerna kan vara helt olika personligheter. Vi försöker matcha ihop folk som kan fungera ihop. Det är alltid olika grader av komplikationer i programmen.

Vissa program rullar på enligt ett givet mönster och det krävs inte lika mycket. Ett annat program som direktsänd underhållning där allt kan hända, kräver folk med is i magen som fixar att improvisera. Carola kanske ställer in samma dag, någon bryter foten, det blåser så notställen flyger, och så vidare.

Hur får man projekten att bli klara i tid, med den kvalitet som utlovats och till det pris man offererat?
– När jag pratar med människor i andra projektorienterade branscher så får jag ofta den frågan, konstaterar Peter. Vår produkt har en exakt deadline och den kan inte överskridas.

– Jag gillar kombinationen av kreativitet och ”hur får vi det gjort?”. Att hålla kontinuerlig kvalitet i någonting som är så flummigt som att göra TV.

Det är ju inte som att bygga en bro från en punkt till en annan. Vi kan ha problem med kommunikation eller arbetsledning, med ekonomi eller teknik. Ja, allt möjligt kan gå snett, men det som förenar oss som jobbar med det här, från den som ska fixa smörgåsar på morgonen upp till ansvarig producent, är att vi vet att vid det där datumet är det premiär!

[faktaruta]Peter Settmans tips

• Introkörning
• Gör nu det du kan göra nu.
• Identifiera hjälparbeteenden.
• Gör arbetsbeskrivningar. Vem gör vad?
• Följ upp och stäm av – var är vi nu?
• Kvalitetssäkra. Var tydlig med kritiken.
  Kom med konkreta förslag!

[/faktaruta]Vi går in på sekunden
Då är det leveransdags, Då går vi in i, på sekunden går vi i rutan. Vi kan inte komma och säga att ”Nä det gick inte, det bidde ingen leverans!”. Då blir det svart i rutan. Så funkar det ju inte i alla branscher. Om man skulle ta det här gänget och flytta det till exempel byggbranschen så skulle det hända grejer!

Planeringstiderna är väldigt varierande
Planeringstiden av en produktion kan vara allt från ett halvår upp till ett år. Antingen kommer initiativet från Baluba, eller som en beställning från en kanal. När idén är insåld hos kunden, knyter man nyckelpersonerna till sig. En projektledare bemannar sin redaktion och anlitar en producent. Branschen är inte så stor i Sverige.

Det finns ett antal producenter och projektledare som är de mest rutinerade, kompetenta osv. Och det är dem som alla produktionsbolag jagar.
– En duktig producent som jobbar med direktsändning har förmågan att spela filmen innan den är gjord, säger Peter. Han eller hon kan se hur det kommer att se ut, innan det är gjort.

Det gäller att se vem som är bra på vad
Men det finns olika sätt att jobba, och alla har olika särdrag. En annan producent kanske behöver se klippen i redigeringen innan han vet om det blir bra. Och då är han bättre på program som bygger på förinspelade sekvenser. Det är inte så att någon är bättre än någon annan, men om dessa byter plats blir det skakigt!
– En producent måste vara flexibel och innovativ, speciellt i det här landet, fortsätter Peter. Det står i scenen att det är sol, och så regnar det… Det är klart att har du hur mycket pengar som helst, så kan du flytta inspelningen till en annan dag, eller fixa belysning. Men det är ju inte verkligheten för det
stora flertalet, utan då måste du laga efter läge och improvisera.

Hur gör man då för att säkerställa kvaliteten?
På Baluba jobbar man mycket med att betona vikten av att förbereda sig och sätta ihop en organisation som fungerar på alla plan i ett tidigt skede av produktionen. Redan när arbetet sparkar igång på skisstadiet, så är det bra att göra kontaktlistor och körschema.
– Man kanske hasar omkring och tänker att man har all tid i världen, säger Peter Settman. Men min uppmaning är att göra det man kan göra, så snart som möjligt. Plötsligt har tiden gått och det börjar bli jättebråttom. Då hinner man inte göra körscheman och sätta ihop telefonlistor.

Nu metoden är bra att tänka på
Min mamma sa alltid när jag var barn: ”Peter, använd NU-metoden!” Jag hade en tendens
att skjuta upp saker. NU-metoden har jag haft stor nytta av i arbetslivet! I vår bransch är det oftast en kreativ idé som ska förlösas. Och en producent som kanske inte vill berätta hur han tänker förrän han är helt klar. Och det måste man ju anpassa sig till. Men när deadline närmar sig blir det bråttom. Kanske finns det delar som kan förberedas? Vi benar upp de olika delarna i programmet.

Det är viktigt med ansvar
Viktigt är också reda ut ansvarsområden och vem som gör vad?
– Det är lätt att hamna i ”är du bussig och hjälper mig”-syndromet, säger Peter. Då är det lätt att folk inte gör det de ska, utan hjälper någon annan. Men trots alla ansträngningar kan det hända att det
inte blir så bra ändå. Trots alla förberedelser så kanske något går snett, idén kanske inte fungerade.

TV-rutan får inte bli svart
– Leveransen är ju allt och attt det kommer något i rutan, konstaterar Peter Settman.
Ibland sker det tyvärr på bekostnad av kvaliteten! Men det går inte att gråta över spilld mjölk. Och trösten då är att vi har lärt oss något och att vi får chans att göra något bra nästa gång. Det sympatiska med TV i det läget är att misstag snart är glömda! Om man gör många bra saker så kommer folk inte ihåg missarna. Ingen vill ju ha de svarta klumparna i protokollet, men i samma stund som eftertexterna rullar så är det ett nytt program på gång!

Settman har skapat företagskulturen på Baluba
Peter Settman har präglat stämningen på Baluba, och även om han inte är aktiv i alla produktioner längre så bryr han sig om de människor som finns där, samtidigt som företaget ska nå resultat.
– Syftet är att vi ska göra ett bra jobb, en bra produktion, inte att vi är en klubb eller ett kompisgäng, säger han. Vi är ett företag och vi har ett uppdrag.

Man måste backa upp varandra
Jag är beredd att stötta till 100 procent för att medarbetaren ska må bra och kunna leverera det vi har sagt. Men om någon inte är beredd att backa upp mig så blir det bekymmersamt. Den typen av glidare som är förmer än andra blir inte långvariga. För mig är det viktigt vad man har för värderingar och ton mellan sig. Att få in det i kulturen på arbetsplatsen är det viktiga för mig!

Projektvärlden 3 2014

Fler artiklar från Projektvärlden #3 2014

by Svenskt Projektforum

Kollaborativ e-lärande i projektledning

Många projekts vardag handlar om att hantera utmaningar över geografiska avstånd och tidszoner tillsammans med kollegor som man sällan eller aldrig träffar. Forskning visar att mer än hälften av virtuella team inte lyckas nå sina strategiska eller operativa mål. De största utmaningarna handlar om kommunikation, samarbete och förtroende.

Förra året gjorde jag en studie som bekräftar ovanstående påståenden. Studien pekar på att kommunikation och mellanmänsklig förmåga är de bästa faktorerna för att förutsäga ett virtuellt teams resultat. Samtidigt ser vi också en ökad trend i samhället i användandet av sociala medier såsom Facebook, bloggar och chat-funktioner.

Gamification i projektledarutbilding
Projektledarutbildningar genomförs idag till största delen i klassrumsmiljö. Trender inom spelvärlden har inspirerat med metoder såsom simulering genom gemensamt lösande av olika fallstudier, datorstödd simulering, eller ”gamification” av de olika utbildningsmomenten. Mer och mer ser vi dock en trend i att också genomföra utbildningar i form av e-lärande där deltagarna kan genomgå projektledarutbildningar i sin egen takt och var som helst, ibland tillsammans med en distanscoach i bakgrunden.

En av de stora fördelarna med denna typ av utbildningar är just flexibiliteten i tid och rum. Men trots att allt fler projekt bedrivs virtuellt så finns det i dag få utbildningar som tränar projektmedarbetare i att samarbeta över tid och rum. I en mer omfattande studie som tittade på utbildningar för virtuella team kunde man konstatera att över 60 procent av de tillfrågade inte hade fått någon specifik utbildning för att kunna leda eller arbeta i virtuella projekt. De flesta utbildningarna genomfördes i klassrumsmiljö och handlade ofta om att hantera den tekniska miljön såsom telekonferenser.

Men hur kan man då träna samarbete och kommunikation i virtuella projektgrupper? I så kallat kollaborativt e-lärande möjliggörs flexibiliteten i e-lärandet samtidigt som interaktion och samarbete integreras. Kollaborativt kommer från engelskan collaboration som betyder samarbete.

Hur fungerar då kollaborativt e-lärande?
Med hjälp av den kollaborativa e-lärande-plattformen PM Teamwork kan man visa hur denna typ av lärande fungerar. Plattformen tillåter en grupp av deltagare att arbeta tillsammans med att lösa en fallstudie i form av ett projekt under ledning av en erfaren distanscoach.

Fallet beskrivs först i detalj. gruppen , som kan bestå av ett projektteam eller deltagare i en utbildningsgrupp, ska sedan lösa ett antal uppgifter tillsammans. I bakgrunden finns teori som deltagarna har tillgång till. Alla svar och lösningar från enskilda deltagare är publika och kan diskuteras eller valideras av de andra deltagarna. En chat- respektive blogg-funktion tillåter deltagarna att diskutera och argumentera för den lösning de tycker är den rätta. Deltagarna kan arbeta asynkront, det vill säga de behöver inte vara inloggade samtidigt. Distans-coachen övervakar deltagarnas arbete och ger stöd och support, men kan också leda deltagarna på rätt väg eller utmana dem.

Lärande i socialt sammanhang
Ur ett pedagogiskt perspektiv är denna form av utbildning mycket intressant. Lärande sker ofta i ett socialt sammanhang och ny kunskap skapas då personer interagerar och utbyter information och erfarenheter. För att optimalt lärande ska ske så finns en rad principer vid design av utbildningar. Dessa principer handlar till exempel om att förankra lärandet till ett större sammanhang. Lärandemiljön ska återspegla komplexiteten i verkligheten och samtidigt stödja och utmana deltagarnas tänkande, eller att uppmuntra deltagarna att testa nya perspektiv och idéer med varandra.
[faktaruta]
Text: Marie Langenfeld arbetar som projektledare och organisationskonsult och är medgrundare av LC2 AB - Learning Consulting Coaching AB. [/faktaruta]Fördelarna med kollaborativt e-lärande är en högre effektivitet, högre motivation och ökad inlärningseffekt. De första studierna och utvärderingarna av kollaborativt e-lärande visar att inlärningseffekten är flera gånger högre jämfört med utbildning i klassrum, läsning eller användning av audiovisuella verktyg.

Fördelarna med ett kollaborativt e-lärande är att det sparar tid jämfört med en traditionell utbildning, att varje deltagare kan få bibehålla fördelarna med e-lärande och själv bestämma tid och plats för lärandet, samt att deltagarna får en möjlighet att själva uppleva ett projekt under en begränsad tid och träna beslutsfattande och samarbete under tidspress. Allt i en lärandemiljö som upplevs som realistisk och verklighetsnära.

by Svenskt Projektforum

Projektledare hålls som gisslan av linjen

Man kan säga att projekt som organisationsform är självaste motorn i de flesta innovations- och tillväxtprocesser. Säg det företag som inte arbetar i projekt för att ta fram nya produkter, arbetssätt eller sälja tjänster!? Trots detta är det många som vittnar om ganska svåra arbetsförhållanden och en ojämn relation till andra linjeorganiserade delar i verksamheten.

Att projekt är strategiskt viktiga är de flesta överens om men frågan är hur strategisk projektören, hon eller han som arbetar i projekt egentligen är? Projektforskaren Mats Engwall konstaterade redan 2003 att inga projekt är isolerade öar, de finns i ett sammanhang. Trots det är fortfarande mycket av forskningen fokuserad på projektet som sådant och mindre på att förstå projektets kontext i relation till projektet. Det är klart att kunskap om projektet i sig är viktigt, men det räcker inte.

Inte sällan organiseras projekt i en traditionell linjeverksamhet där det fortlöpande arbetet sker och där linjecheferna ansvarar för såväl personal som ekonomi. Att projektet måste förhålla sig till linjen, det är allmänt kunskapsgods, men att linjeverksamheten skulle behöva anpassa till projekten – det är inte lika vanligt synsätt. Vi tror att det finns mycket att både lära och förbättra vad gäller denna ömtåliga relation mellan linje och projekt. En nygammal fråga är till exempel synen på resurser och resursanvändning.

I vår senaste studie (Palm & Lindahl i kommande Journal of Project Management) intervjuades projektledare och chefer i fyra forsknings- och utvecklingsföretag om just sin roll som projektledare, om att driva projekt och om projektarbetets förutsättningar. Ett viktigt och oroande resultat från dessa samtal handlar just om problemen mellan linjeverksamhetens förhållande till projekten och att resurserna i form av mantimmar helt enkelt var för få, för att linjen eller ett annat projekt behövde resurserna. Så här beskriver en av projektledarna på ett av företagen hur han var tvungen att kohandla om resurserna mellan projekten och linjen. Inte helt oväntat så hade linjecheferna övertaget eftersom de bestämde projektarbetstagarnas löner och den övergripande fördelningen av projektresurserna.

Jag får en viss tid av en resurs som vi säger. Jag får en viss andel av hans tillgängliga tid samtidigt som de här personerna får en massa andra, framför allt från sin chef får han i linjen då, en massa andra uppdrag och hamnar i en konfliktsituation då.

Och man måste ju, förstås, själv då av ren självbevarelsedrift, lyssna på sin chef liksom. Så det fungerar inte så bra här, det är en källa till frustration. Det är ett ständigt bekymmer. Jagar hela tiden, det tar jättemycket tid (suck).
... Samt att jag måste, jag måste ju, jag måste skjuta tidsplaner och så där på grund av att vi inte får resurser. Vi presenterar ett resursbehov, resurserna visar sig inte komma, utan istället måste jag flytta fram planerna för att kompensera för det och det är projektets fel att man är sen. Otacksamt till viss del... Och sen börjar ett... ett evigt kohandlande med de här linjecheferna om att få loss de här resurserna. Och inte bara att få löfte om det utan att verkligen få loss dem.

Vi fann dock exempel på hur ett företag faktiskt försökte bryta upp det rådande maktförhållandet mellan linjen och projektorganisationen. De försökte försvaga linjeorganisationen och samtidigt ge projekten mer makt. Strukturen innebar att avdelningar var organiserade med chefer och medarbetare som nödvändigtvis inte var experter på samma område. Kompetensen spreds bland flera avdelningar. En del medarbetare hade en chef som arbetade inom samma kompetensområde medan andra inte. Tanken var att relationen mellan medarbetare och projektledare istället skulle bli starkare. Men problemet med resursbrist fanns ändock kvar. En av cheferna på det företaget skämtade och sa:

Jo, eftersom de [projektledarna] aldrig får mer resurser, har de gett upp att fråga

Projektledare fick i huvudsak på egen hand lösa problemet med resursbrist och eftersom man sällan eller aldrig fick mer resurser av linjen så lånade man istället resurser av varandra. Det är ju fint med samarbete, men löser sällan långsiktiga problem. Det projekt som lånade ut sina resurser byggde på sig en svans av resursbrist till senare del av projektet och kom troligen i sin tur behöva låna resurser från ett annat projekt – en negativ spiral.

Det är knappast förvånande att ett av dagens projektledares huvudproblem kan kokas ner till en fråga om uteblivna, för få eller försenade resurser. Vi ser detta som ett utbrett fenomen i vår studie och fortsättningsvis som en viktig faktor som bestämmer förutsättning för att långsiktigt orka och njuta av att vara projektledare.

[faktaruta position="höger"]Skribenter

Kristina Palm, forskare (Industriellt Management, KTH)

Markus Lindahl, professor (Industriell Teknik, Uppsala)[/faktaruta]Slutligen, utifrån vår studie kan vi skönja en annan resursfråga som är mer överraskande och i någon mån mer oroande. Det är en spridd uppfattning att projektledaren inte bara måste leva med resursbrist, men också resursdränering. I flera fall beskrivs en projektverklighet som försvåras markant av att projektgrupperna hamnar att utföra aktiviteter som linjen borde göra visavi projektet eller rent av fungera som resurspool åt direkta linjearbeten. Projekten är tänkta att dra resurser från “linjen” för att producera resultat för linjen, men inte sällan så drar linjen resurser från projekten för att klara av aktiviteterna i linjen.

Detta ser vi som en indikation på djupare strukturella problem mellan organiseringen av projektets och linjens vardag. Att inte lyckas med projekt är förstås en stor kostnad för företaget, då många mantimmar är nedlagda på en uppgift som inte går att kapitalisera på. Visst, insatserna behöver inte ha varit förgäves, kunskapen finns ju kvar, i alla fall hos individerna. Men resursbristerna sätter projektledaren i en rejäl knipa.

Det leder till att projektledaren utsätts för en stressrelaterad ohälsa till följd av en oerhört pressad vardag med stora frustrationer där för lite resurser att tillgå. Det resulterar i att projektledaren hålls gisslan av linjens vilja eller ovilja att tilldela projekten resurser.

by Svenskt Projektforum

Projektkontor - när din vd vill öka kraften i genomförandet

I The Economists rapport ”Why Good Strategies Fail” pekar Roland Pan, Director of Strategy på Skype, på att alla organisationer idag har tillgång till samma information samtidigt. Därför är det otroligt svårt att behålla strategiska insikter och planer för sig själv i det långa loppet. Det som i stället blir avgörande är vem som är bäst och snabbast i själva genomförandet.

Vad kan då ledningen göra för att genomföra strategiska satsningar snabbare än konkurrenterna? Alla vet att omorganisationer lamslår organisationen under lång tid snarare än att skapa leveransfokus, så det är inte rätt väg framåt. Det gäller att hitta ett sätt där människor med olika kompetenser från olika delar av organisationen kan lösa en helt ny uppgift på ett effektivt sätt. Som tur är finns en skräddarsydd lösning på detta: projekt. Syftet med projekt som arbetsform är just att så snabbt och kontrollerat som möjligt leverera något som man inte gjort förut, ofta under relativt stor osäkerhet.

För organisationer blir det därför allt viktigare att säkerställa att en stor andel av organisationens skickligaste ledare jobbar i projektorganisationen. Det här kräver självklart karriärmöjligheter och löneutveckling i nivå med de bästa linjecheferna.

För större organisationer krävs dessutom effektiv samordning och styrning av samtliga projekt. Ledningen behöver verktyg för att säkerställa att de viktigaste projekten får högst prioritet, att resursutnyttjandet är optimalt och att överblicken av portföljens utveckling är transparent och lättförståelig. Man behöver ett effektivt stöd för att jobba mer projektorienterat mot de önskade nyttorna och det får man genom ett högpresterande projektkontor. Alltför många organisationer kastar bort tid och pengar på fel initiativ genom att inte aktivt prioritera de projekt som bäst uppfyller verksamhetens strategiska mål.

Insikten om projektens avgörande betydelse för framgång är låg hos många ledningar. Intressant nog skapas ofta projektkontor ändå. Men om ett projektkontor etablerats utan att ledningen ser det som en värdefull konkurrensfördel riskerar det att bli kraftlöst och inte leverera den nytta det annars skulle göra. I värsta fall uppfattas projektkontoret bara som polisiärt och byråkratiskt, när det i stället borde vara en kraftfull möjliggörare för lyckosam förändring. Det är en underskattad framgångsfaktor för att uppnå de strategiska målen och därför ett ämne som alla ledningar bör ha högt upp på agendan.

[faktaruta]
Skribenter Jonas Ekberg och Berit Joa.

Konsulter på Moment Projektkonsult[/faktaruta]Vissa projektmogna organisationer har insett allt det här redan i dag. Där ses ofta projektkontoret som garanten för att de
strategiska målen ska uppnås så effektivt som möjligt. Ledningen har en god överblick och kan ta snabba och välgrundade affärs- eller verksamhetsbeslut.

Vi är övertygade om att morgondagens framgångsrika organisationer har ledningar
som fokuserar på genomförandet av sina strategier och inte bara formuleringen av dem. När ledningen blir drivande i att utveckla organisationens projektförmåga skapas också det verkligt framgångsrika projektkontoret – turbomotorn som gör att man kan köra ifrån sina konkurrenter.

by Svenskt Projektforum