DSDM
DSDM är en publik metod som förvaltas av ett konsortium. Den utarbetades i början av 1990-talet. Det är en affärsdriven metod som täcker alla steg från affärsbehov till implementerat systemstöd. DSDM är baserad på RAD (Rapid Application Develoment) och har ett helhetsperspektiv, det vill säga metoden koncentrerar sig på att få ordning på helheten. Man förklarar tydligt vilka bitar som måste finnas och hur de hänger ihop, men man talar inte om exakt vad de innehåller. Det överlåts till metodanvändarna.
DSDM består av fem faser, ibland beskrivs dessa som tre pizzor och en ost. Osten får då symbolisera de två första faserna som är sekventiella medan de tre pizzorna (de resterande) är iterativa. Fasernas engelska namn är Fesibility study, business study, functional model iteration, design and build iteration och slutligen implementation.
Till projektets fem faser kommer ytterligare två, förstudien och efterarbetet (pre-project och post-project). Syftet med feasibilityfasen (ordet feasibility study är svårt att översätta till svenska men ordet görbarhetsanalys kan användas) är att verifiera att DSDM är rätt arbetssätt för projektet, samt om det över huvud taget är möjligt att bygga det önskade systemet för en rimlig kostnad. Ordet business study (verksamhetsanalys) och syftet med den fasen är att förstå vilka systemets användare är och hur de vill att systemet skall fungera för att passa in i verksamheten.
De nio grundprinciperna som genomsyrar DSDM är följande:
- Aktiv användarinvolvering
- Beslutsmässig projektgrupp
- Täta leveranser av produkter
- Affärsnytta är det huvudsakliga kriteriet för acceptans.
- Iterativ och inkrementell utveckling
- Förändringar under utvecklingen skall vara vändbara
- Övergripande krav fryses (så att vi inte råkar ut för Övergripande krav fryses (för att kraven långsamt och omärkligt växer. Detaljerade krav etableras under utvecklingen.
- Testning är en integrerad del i livscykeln.
- En samarbetsvillig och positiv attityd från alla inblandade är nödvändig.
DevOps
DevOps är en sammansättning av Dev (development – utveckling) och Ops (operations – drift) och är föreningen av människor, process och teknik för att ge fortsatt mervärde till kunderna. Det finns inte ett specifikt verktyg för DevOps utan det är istället en uppsättning av verktyg som används i en så kallad toolchain där varje verktyg passar in i en eller flera av faserna. För varje steg i DevOps-principen finns det ofta verktyg som hjälper till att skapa ett automatiserat flöde och hantering för att underlätta varje steg.
DevOps-Metoden brukar delas upp i följande delar:
- Utveckling För utveckling spelar det ingen större roll vilken editor man använder, det viktigaste är att man använder en versionshanterare som till exempel Git. Det är viktigt att ha ett spikat flöde hur gruppen använder versionshanteringen.
- Bygga applikationen (automatiserat) Att bygga applikationen ska med fördel ske automatiskt via ett byggsystem. Byggsystemet kan direkt hämta från versionshanteringssystemet och bygga för både test, staging och release.
- Testa (automatiserat) Viktigt är att utvecklare får återkoppling på när tester går fel så att man snabbt kan åtgärda problemen och låta bygg/test-system köra nya tester.
- Paketera (versionshanteras automatiskt) Paketering av leverabler i ett versionshanterat format behövs för att enkelt kunna skapa stage och testmiljöer samt göra tillbakarullningar av releaser som skapat problem.
- Distribuera till produktion/staging/test Även distribution bör ske automatiskt. Det finns många verktyg för att göra det.
- Konfiguration av infrastruktur (manifest som beskriver miljön) Infrastruktur som kod är ett numera populärt begrepp. Vad det innebär är egentligen att man specificerar sin driftsmiljö med hjälp av manifest eller konfigurationsfiler.
- Monitorering (prestanda, resursutnyttjande, skalning, användarupplevelse etc.) Den sista delen i DevOps flödet är monitorering. Det finns många verktyg som hjälper till med det.
Nyfiken på IPMA®Certifiering?
Undrar du hur du kan skaffa bevis på din kompetens, ha ett försprång på arbetsmarknaden och samtidigt höja din kompetens? - En viktig beståndsdel i IPMA’s certifiering är lärande genom reflektion.
IPMA® certifieringen följer internationell standard ISO/IEC 17024 ”Bedömning av överensstämmelse – Allmänna krav på organ som certifierar personer”. Standarden anger krav på certifieringsorgan, personal samt certifieringsprocesser.
Webinarier: Stanna kvar på kontoret eller hemma: Vi arrangerar live webinarier med information om alla våra olika certifieringar, där vi presenterar processen, kraven, priser mm och det finns tid att ställa frågor.
Boka plats genom att klicka på datum nedan:
[events_list_grouped mode="monthly" limit="0" AND category="748"]
Inför webinariet får du en Zoom-länk.
Om du har frågor om IPMA Certifieringar kan du gärna maila oss på: certifiering@projektforum.se
Medlemserbjudande
AAA-PROJEKTLEDARUTBILDNING. FÖR DE SOM VILL HA DET BÄSTA? 5.0 av 5,0 möjliga
- Väldigt bra utbildning med erfarna lärare som verkligen brinner för att lära ut. Teori blandat med "praktiska" övningar som ger en väldigt bra plattform för lärande. Kan verkligen rekommendera denna kurs.
Denna kursrecension för vårt elvadagarsprogram och 266 ytterligare kan ni läsa på utbildning.se
Vi erbjuder Svenskt Projektforums medlemmar 10% rabatt på årets kursstarter av vårt elvadagars IPMA-registrerade Projektledarprogram.
Stockholm 28 april 2021, 22 september 2021
Malmö 15 september 2021
Göteborg 30 september 2021
Kalmar 25 augusti 2021
Information finns på www.projekthantering.nu
Extrem fiktion
FORSKNING - Zombier och extrem fiktion
Genom att titta på fantasin inom extrem fiktion kan vi lära oss att hantera oförutsägbara situationer som till exempel terroristattacker eller dödliga pandemier. Det kan vara ett sätt att lära sig att tyda tecken och i viss mån förutse och förbereda sig på extrema händelser.
Världen har på senare tid fått möta en rad utmaningar i form av naturkatastrofer, terrorattacker och pandemier. Dessa kräver smart, kreativt ledarskap och snabbverkande åtgärder. Men det kan vara svårt att komma med en lösning på något som aldrig har hänt tidigare. På några veckor stängde Covid-19-pandemin ner samhällen över hela jorden – något som många aldrig tidigare kunde ha föreställt sig. Terrorattacken mot World Trade Center 2001 kan också ses som ett exempel på ett attentat av en omfattning som ingen kunnat förutse. Måste vi vänta tills dessa händelser utvecklas innan vi kan formulera hur vi ska förbereda oss och agera? Två forskare – David Buchanan (vid Cranfield University, UK) och Markus Hällgren (verksam vid Umeå Universitet) har tillsammans tittat på hur fantasin inom extrem fiktion kan vara ett sätt att lära sig att tyda tecken och i viss mån förutse och förbereda sig på extrema händelser. Litteraturen och fiktionen som mall för att förbereda sig för framtida kriser och katastrofer, alltså?
Förbereda sig för kris
- Vi kan titta på händelser som till exempel Deepwater Horizon, SARS, MERS, Ebola, orkanen Katrina och dra lärdom av dem, säger Markus Hällgren. Men det är till hjälp bara om vi tror att framtida händelser kommer att ha samma förlopp. Tänk om vissa händelser med låg sannolikhet och extremt hög inverkan inte ens finns i riskmatrisen, eftersom chansen att de händer är så låg, eller om vi inte har föreställt oss dem i första hand? Som man säger, om du baserar din planering på tidigare händelser, slutar det med att du utkämpar det föregående kriget, inte nästa. Hur kan vi förutsäga det oförutsägbara? Här kommer några exempel; Långt före 9/11 föreställdes möjligheten till självmordskapning av den amerikanska terrorismrådgivaren Richard A. Clarke, vars tänkande inspirerades av Tom Clancys romaner, inte av regeringens underrättelsetjänster. I sin roman från 1981, ”The Eyes of Darkness”, berättar Dean Koontz en historia om en konstruerad patogen,” Wuhan-400”, som en profetia om Covid-19. Romanen ”Station Eleven” av Emily St. John Mandel, handlar också om en mördareinfluensapandemi. Men världen tog det inte på allvar och agerade inte efter detta.
– Dessa exempel kan förklara varför säkerhetsgemenskapen efter 9/11 vände sig till fiktionen för nya idéer, fortsätter Markus. Den amerikanske säkerhetsanalytikern Anthony Cordesman ger en skrämmande redogörelse för möjligheterna för nya terroristattacker mot statliga mål med biologiska och radiologiska vapen. Hans katalog över potentiella hot är baserad på ”The Buffy Paradigm”, efter de ständigt föränderliga och oförutsägbara hot som hjältinnan står inför i tv-serien ”Buffy the Vampire Slayer”. Vill du veta hur tredje världskriget skulle kunna börja av misstag? Läs den skrämmande trovärdiga romanen av Jeffrey Lewis, ”The 2020 Commission Report on the North Korean nuclear attacks against the United States”.
- Detta förklarar också varför vi samarbetar med räddningstjänster i Sverige för att utarbeta utvecklingsprogram med stor effekt baserat på extrem fiktion, säger han. Dessa organisationer hanterar en blandning av bekanta och oförutsägbara hot, och deras insats är direkt avgörande för samhällets motståndskraft.
Extrema händelser följer ett mönster
Men hur kan vi förbereda oss för att hantera det okända? Markus Hällgren fortsätter;
– Traditionella utvecklingsmetoder involverar studier av tidigare händelser och svar från krigsspel på liknande worst case-scenarier. Detta är värdefullt, särskilt eftersom många extrema händelser följer liknande mönster. Ny erfarenhet tyder dock på att vi måste gå längre än dessa metoder, utforska otänkbara framtidsscenarier och helt innovativa svar. Extrem fiktion ger nya sätt att leda och organisera oss själva, vilket också utvidgar verktygslådan för svar på okända nödsituationer.
Zombie-filmer och särskilt extrema tv-serier är kan vara intressanta även ur ett ledarutvecklingsperspektiv. Markus Hällgren och David Buchanan har baserat sitt arbete på två källor. Den klassiska zombiefilmen ”Day of the Dead” (1985) illustrerar olika ledarkonfigurationer när handlingen utvecklas. I denna miljö är traditionellt ledarskap med kontroll olämpligt och till och med dödligt. Tv-serien ”The Walking Dead” (2010-2019) visar hur de extrema sammanhangen och de överlevande gruppernas natur framhäver den ”mörka sidan” av mänskligt beteende. Människorna lever inte tillsammans i harmoni, utvecklingen går mer mot extremt våld mellan grupper och inom grupper. Vi såg bevis för den mörka sidan under Covid-19-pandemin med länder och regioner som stängde sina gränser, med ökad vapenförsäljning, självisk lagring, plundring och med människor som slogs om toalettrullar och hostade på andra för att sprida smitta. Vem kunde ana att människoätande zombier skulle kunna bidra till ökat riskmedvetande? I USA finns redan utbredd kunskap och beredskap grundad på zombielitteraturen; Sutter Roseville Medical Center i Kalifornien har startat en zombie-apokalypsövning och US Department of Health Centers for Disease Control and Prevention har en online-guide för att hantera de levande döda. United States Strategic Command (2011) använder en träningsövning, ”Counter-Zombie Dominance Operations”, för att stimulera kreativt tänkande och utveckla katastrofberedskap. Förberedelser för en fiktiv attack kan hjälpa till att utveckla riktlinjer för att hantera verkliga katastrofer.
Inga förutfattade idéer
Markus Hällgren igen; – Fördelen med extrem fiktion framför till exempel traditionellt krigsspel är att deltagarna inte har några förutfattade idéer, säger han. Här handlar det om situationer som ingen har upplevt! Deltagare i traditionella övningar kan påpeka att de händelser de ombeds att hantera inte är realistiska. Men som en chef noterade; när det gäller vår användning av zombiegenren kan det klagomålet inte uppstå eftersom scenariot är så orealistiskt till att börja med. Zombiegenren är alltså inte användbar för att den visar ”verkligheten”, utan för att den ger oss idéer om beteende i miljöer som vi ännu inte har sett i verkliga livet. Och det hjälper oss att utveckla strategier för att hantera det oförutsägbara.
– Vi arbetar mot dessa resultat med vår LOGICSmodell, som innehåller sex delar:
Ledarskap
Vem tar befälet? Olika ledarskapsmönster - direktiv, distribuerat, självhanterande – är lämpliga i olika miljöer; det finns ingen bästa form av krisledarskap och symbolen för den starka ledaren kan vara just det, en symbol.
Organisation
Hur ska vi organisera? Det gäller att bygga en effektiv men flexibel organisation som liksom ledarskapet går att anpassa till omständigheterna.
Mål
Vad vill vi uppnå? Målen för dem som är inblandade i en extrem situation är inte alltid gemensamma och människor agerar med olika avsikter. Detta kan bli en källa till konflikt.
Information
Hur kommer vi att ta in information om vad som händer och utifrån den utveckla vår förståelse? Kunskap om händelser i snabba extrema sammanhang är alltid partiell, fragmenterad och potentiellt felaktig; informationsutbyte är avgörande och gammal information kan bli direkt dödlig.
Fortsättning
Vad är strategin för att återgå till normalläge? Med tanke på instabila flerdimensionella hot måste vi upprätta en lösning, med det dubbla målet att återställa kontinuitet och minska framtida sårbarheter.
Lägesavstämning
Vad är speciellt med denna kontext och hur ska vi anpassa oss till den? Det beror på sammanhanget, och åtgärder måste beaktas mot bakgrund av detta – inte i efterhand.
– Dessa sex faktorer täcker inte alla frågor, säger Markus. Men det ger oss en strukturerad ram som vi kan börja med. Zombie-filmer och TV-program låtsas inte förutse framtida extrema scenarier. Vi är inte intresserade av att ”learn the lesson” från dessa berättelser. Våra mål är mer ambitiösa:
- att stimulera fantasin
- att ta bort övertygelsen om att något som detta aldrig kan hända
- att öka medvetenheten om vår sårbarhet
- att utveckla kreativa svar och fungerande lösningar
- att öka vår kreativa kapacitet
- för att göra oss mer bekväma med osäkerhet
- och framför allt att minska responstiderna när det oförutsägbara händer.
Ju mer extrem den extrema fiktionen är, desto mer värdefull är den för att hjälpa oss att nå dessa mål.
TEXT: KERSTIN ENGLUND
Kvinnor mer zoomtrötta än män
Géraldine Fauville, universitetslektor i pedagogik vid Göteborgs universitet och tidigare forskare på Virtual Human Interaction Lab vid Stanford University har tillsammans med forskare på Virtual Human Interaction Lab vid Stanford University genomfört en enkätstudie med över 10 000 deltagare från hela världen.
Studien visar att de som upplever mest zoomtrötthet är de som har fler och längre möten samt bara korta pauser mellan mötena. Studien visar också att nästan 14% kvinnor upplever en större zoomtrötthet än män, medan andelen män som uppger att de är mycket till extremt trötta motsvarar 5,5 %. Studien visar också kvinnor och män har lika många videomöten, men att kvinnor tenderar att ha längre möten och kortare pauser mellan mötena. Dock förklarar det inte hela skillnaden i upplevd trötthet mellan kvinnor och män.
Fyra orsaker till zoomtrötthet
I en tidigare studie har Jeremy Bailenson, professor i kommunikationsvetenskap vid Stanford University som ingår i forskargruppen, kartlagt vilka aspekter av videomöten som gör att vi drabbas av trötthet och identifierat följande orsaker:
- I många verktyg för videomöten ser du hela tiden en bild av dig. Det kan liknas vid att ständigt ha en spegel bredvid sig, och vi människor tenderar att bli mer självkritiska av att se oss själva.
- Känslan av att vara fysiskt fångad. Kamerans vinkel begränsar hur du kan röra på dig under mötet, och just möjligheten att röra på kroppen är starkt kopplad till kreativitet och lärande.
- Känslan av att alla stirrar på dig. I ett videomöte är fönstret fullt av ansikten och alla tycks titta på just dig hela tiden, till skillnad från ett vanligt möte där du vet uppmärksamheten endast riktas mot dig när du har ordet.
- Ökad kognitiv ansträngning för att uttrycka sig med och tolka kroppsspråk. När vi möts i verkligheten har vi en intuitiv förståelse av varandras kroppsspråk. I videomöten måste vi lägga mycket mer energi på att å ena sidan att tydliggöra när vi vill ha ordet, när vi håller med om något, och så vidare, och å andra sidan tolka andra människors kroppsspråk via skärmen.
Här tror forskaren Géraldine Fauville att det finns tre huvudorsaker till att kvinnor är mer drabbade av zoomtrötthet.
- Dels är de mer påverkade av spegeleffekten,
- dels känner sig mer fysiskt fångade av den begränsade rörelsefriheten och
- de upplever också i högre utsträckning att alla stirrar på dem.
Géraldine Fauvilles tips som underlättar videomöten:
- Stänga ”self-view” (fönstret där man ser dig själv) och ibland helt stänga av kameran
- Skapa en större rörelsefrihet genom att öka avståndet mellan sig själv och kameran
- Minska videomötets fönster så att deltagarnas ansikten blir mindre och inte lika påträngande
- Ha kortare möten
- Arbetsgivare bör tillhandahålla externa skärmar, tangentbord och höj- och sänkbara skrivbord för att öka folks mobilitet vid videomöten
Kanban
Kanban är en agil metod som betraktas som en del av Lean systemutveckling och som hämtat inspiration från produktionsindustrin. Förenklat är Kanban ett visuellt system för att hantera arbetet som rör sig genom en process som skapar värde. Det är ett system för att visualisera arbete, minska slöseri genom att begränsa pågående arbeten och leverera ett fortlöpande värde till kunden.
Kanban har tre grundprinciper:
1. Visualisera arbetsflödet (Visualize workflow)
I Kanban använder man sig av en Kanban-tavla för att visualisera arbetsflödet och flaskhalsar i processen. Visualisering av arbetsflödet inom teamet eller inom organisationen är en av metodens huvudsakliga styrkor. Genom att vi lokaliserar flaskhalsar ger detta oss en möjlighet att åtgärda eventuella brister och effektivisera arbetet. Teamet får samtidigt en bra överblick över arbetsprocessen vilket förenklar samarbetet mellan krav, utveckling och test men även mellan olika projektteam.
2. Pågående arbete (Work In Progress)
Kanban-metoden har till uppgift att sätta en gräns för antalet parallella pågående uppgifter som man arbetar med inom teamet. Ett sätt för att säkerställa att teamet arbetar efter sin egen arbetskapacitet är att sätta en siffra ovanför varje kolumn på Kanban-tavlan. Varje siffra motsvarar de antal uppgifter man får arbeta med parallellt. Genom att sätta en gräns för antalet parallella uppgifter i flödet så blir det en jämnare fördelning av arbetsuppgifter mellan exempelvis krav, test och utveckling. Vi förhindrar på detta sätt att flaskhalsar uppstår och sänker stressnivån då alla arbetar efter sin egen kapacitet.
3. Ledtid (Lead Time)
Ledtiden är den genomsnittliga tid det tar att slutföra en uppgift från att man påbörjat den. Exempelvis kan man mäta nyutveckling, defekter och hur mycket tid det tar att lösa supportärenden. Genom att identifiera och eliminera flaskhalsar samtidigt som man korrigerar pågående uppgifter utifrån teamets arbetskapacitet kommer ”ledtiden” att kunna förkortas. ”Ledtiden” kan även användas som ett mått på hur effektivt Kanban-teamet arbetar och när kunden kan väntas få sin leverans. Desto bättre man blir på att mäta ledtiden desto bättre blir man på att beräkna leveranstiden och hålla den, vilket ger kunden bättre och punktligare leveranser.
Lean
Begreppet har fått sitt namn från engelskans ”lean meat” de vill säga kött utan fett, och är en metafor till de mål som man vill att organisationer ska arbeta mot. Begreppet ”lean” har funnits sedan 1990. Tidigare kallades det för TPS (Toyota Production Systems) efter begreppet i det japanska företaget Toyota. TPS var grundat på två koncept: ”jidoka” (som kan översättas till ”automatisering med en mänsklig touch”) och ”Just-in-Time” som betyder att varje process producerar bara vad som krävs för nästa process, så att det skapas ett flöde. I första hand är Lean en uppsättning styrande principer, eller värderingar, som tillsammans utgör en ledningsfilosofi och en företagskultur.
Lean handlar till exempel om:
- Principen att allt alltid kan bli bättre (kaizen). Ju mer som förbättras, desto fler nya möjligheter till förbättringar kan identifieras.
- Principen om att problem ska ses som möjligheter istället för att man letar syndabockar.
- Principen att man bör börja med att förändra sig själv eftersom man själv vet bäst var skon klämmer. Var och en ansvarar för sin förbättring.
- Principen om att alltid fokusera på kundvärde (både interna kunder och externa).
Lean arbetssätt
Den andra beståndsdelen i Lean är ett gemensamt och visuellt arbetssätt. Genom att kartlägga de processer man jobbar i och lyfta fram förbättringsåtgärder på tavlor på väggen blir alla delaktiga och arbetet går snabbare framåt. Man möts i arbetsgrupper vid tavlorna och kommer gemensamt fram till nya åtgärder och prioriteringar. Tavlornas utformning är inte det väsentliga – huvudsaken är att man fångar upp ett flöde av arbetsuppgifter, till exempel från ”Idéer” till ”Pågående” till ”Avslutat”.
Lean verktyg
Slutligen består Lean en låda med verktyg för att successivt ta förbättringsarbetet vidare. Ett centralt verktyg är 5S som handlar om att sortera, systematisera, städa, standardisera och sköta om.
Scrum
Är ett ramverk för att utveckla, tillhandahålla och underhålla komplexa produkter formulerat av Jeff Sutherland och Ken Schwaber. Ordet ”scrum” kommer från rugbyn där det är ett moment när bollen sätts i spel. I scrum finns det inte en klassiskkravspecifikation utan man har istället en backlog. En backlog är kort sagt en prioriterad och levande lista med önskemål. Detta innebär att i ett projekt kan önskemål som är aktuella vid projektets start falla bort om de prioriteras ned under projektets gång och nya önskemål kan också läggas till.
I Scrum finns tre uttalade roller
1. Produktägare (product owner): Produktägaren sammanställer
och prioriterar önskemål om tillägg och ändringar främst
utifrån affärsnytta. I ett webbprojekt är det vanligt att produktägaren
är en projektledare hos beställaren.
2. Scrum master: Scrum mastern coachar teamet och ser till att
allt rullar på smidigt. Scrum mastern stämmer av mellan aktörer
samt ser till att det inte finns några hinder för teamet.
3. Team: Teamet är självorganiserande och bestämmer gemensamt
vem som gör vad och hur man löser olika uppgifter.
Vilka komponenter finns inom Scrum?
Backlog (Product backlog) En prioriterad lista med alla önskemål om produkten. Produktägaren prioriterar och ansvarar för
backlogen. En backlog skrivs ofta i form av user stories men kan även vara organiserad på andra sätt.
Sprint backlog Den del av produktbacklogen som teamet åtar sig att implementera under en sprint.
Sprint I Scrum delas arbetet in i sprintar. En sprint kan vara mellan 3 och 30 dagar lång. En sprint inleds med en planeringsmöte (Sprint planning) och avslutas med en demonstration och genomgång av det som utvecklats under sprinten (Sprint review). Under sprinten sker dagliga Daily scrums och sist i en sprint görs en återblick (Sprint retrospective).
Daily Scrum Ett kort statusmöte för teamet. Scrum master går igenom alla personer i teamet som besvarar tre frågor:
- Vad har jag gjort sedan igår?
- Vad ska jag göra till imorgon?
- Finns det något som hindrar mig?
Sprintgenomgång (Sprint review) En genomgång av status på det arbete som genomförts i sprinten samt demonstration av
funktionaliteten för produktägare, kunder och andra inbjudna intressenter. Syftet är att alla intressenter ska få bästa möjliga förståelse för dagsläget.
Återblick (Sprint retrospective) Team, Scrum master och produktägare går tillsammans igenom erfarenheter från sprinten
och identifierar möjliga förbättringar i arbetssättet. Några punkter väljs ut och åtgärdas i kommande sprint.
Sprint planning Produktägaren, Scrum master och teamet går igenom de önskemål som finns. Därefter bryter teamet ned kraven och tidsestimerar (ofta med planning poker och ibland med story points istället för timmar). Genom att jämföra de tidsestimerade och prioriterade önskemålen med tillgänglig tid tas en sprint backlog fram, som teamet åtar sig att genomföra.