Årets Projektledare
Grattis Joakim Åberg, Svenska Spel!
Den 19 november utsåg Svenska ProjektAkademien Årets Projektledare, Joakim Åberg! Priset brukar delas ut vid höstens tillfälle av Projektnäring. Eftersom höstens Projektnäring blev inställt på grund av Covid-19, delades priset ut vid ett separat webinarie.
Om projektet “Nya Vegasautomater”, Svenska Spel AB
Projektet innebar upphandling, implementation och utbyte av hårdvara (spelautomater och kontrollenheter) och centralmjukvara för att ersätta Svenska spels befintliga Vegas-automater. De nya automaterna skulle också stödja företagets utpekade strategiska inriktning, som innebar att utveckla befintlig affär och kanalisera spelare från illegal verksamhet och därigenom stärka den totala sundheten för spelarna på marknaden. Även avveckling och omhändertagande av befintlig lösning ingick i projektet.
Motivering:
Joakim har med ett uthålligt och reflekterande ledarskap lyckats genomföra ett komplext och omfattande utvecklings- och leveransprojekt på ett föredömligt sätt. Han har lyckats bibehålla en sund arbetsmiljö i projektgruppen under hela projektets genomförande och kontinuerligt fokuserat på att utveckla sitt eget ledarskap. Svenska spel har efter projektets avslut kunnat påvisa mätbara effekter som visar att införandet av de nya Vegasutomaterna medfört en sundare spelsituation och ökad spelsäkerhet.
Det lyckade resultatet kan till mycket stor del tillskrivas Joakims införande av proaktiv kvalitetssäkring och kontinuerlig optimering av projektets prestationsförmåga.
Joakim blir årets projektledare 2020 för sitt utomordentliga ledarskap i ett projekt som klarat att införa alla nya regelverk under stor tidspress och under budget.
Agilt ledarskap - Samling kring kartan
Att argumentera för behovet av att kunna hantera osäkerhet och snabb förändring är ganska tacksamt under corona-epidemin, som att slå in en öppen dörr. Ett stort behov blev ännu större detta år. Många projekt handlar också om att hantera osäkerhet och snabb förändring.
Om vi ser det som en krävande fjällvandring så är det ju några saker att ha koll på:
- Dig själv och din utrustning. Är du vältränad, har du rätt grejer i ryggsäcken
- Miljön du befinner dig i. Är det skog eller berg, hetta eller kyla
- Terrängen. Var finns stigen, var behöver du vada. Hur långa etapper kan du vandra
Väljer du en led som tusen andra har gått före dig så kan du lättare parera svårigheter. Är det okänd terräng krävs det mer. Agila projekt innebär ofta okänd terräng. Fler och fler stigar börjar dock trampas upp. Det börjar finnas agila projektmodeller, utbildningar, certifieringar och en hel del erfarenhet att falla tillbaka på. Men mycket återstår
Jag tänkte ödmjukt bidra med mina observationer: Vi är mer agila än vi tror. Men vi tittar mindre och mindre på kartan
Själv jobbar jag för närvarande som senior projektledare på Trafikverkets IT-enhet, där jag är med och tar fram nästa generations trafikledningssystem. Som projektledare är jag IPMA-B certifierad och i samband med det så fick jag erbjudande om att bli assessor. Då jag brinner för att få struktur inom det agila området så har jag även engagerat mig i framtagandet av agila arbetssätt och agila certifieringar. Har haft förmånen att få bidra till IPMAs agila ledarskapscertifiering och är nu assessor även för detta område.
Då jag har jobbat i IT branschen sedan 1991 så har jag fått vara med om en hel del förändring. Min nyfikenhet har gjort att jag provat många olika befattningar och utmaningar. Horisontellt så har jag följt hela värdekedjan från sälj till förvaltning och vertikalt från servicetekniker till programledare i Indien. Ofta har jag fått projekt med stor osäkerhet och mycket innovation. Stundom krävande men det har också gjort att jag fått erfarenhet från många olika situationer och branscher. Många terrängkartor och miljöer således
Projekt i pendel
Något som jag tycker mig sett är att behoven inom projekten har varit som en pendelrörelse. I ena änden av pendeln så har behovet framför allt varit att bygga fabriker, med struktur, standardisering och kvalitet. Det har vanligen handlat om processer, monitorering, metoder, rollbeskrivningar och nomenklatur. Fokus på att skapa förutsägbarhet. Under 90-talet så var bristen på struktur verkligen att problem i IT-branschen. Hjulet uppfanns flera gånger per dag och många använde olika utrustning, rutiner och benämningar, med stor ineffektivitet och frustration som följd. I många projekt så har min roll som ledare varit att just bygga struktur för att få framdrift, tydliga leveranser och att skapa lugn. Det har gällt både vattenfall- och agila projekt.
I andra änden av pendeln har behovet av flexibilitet och uppfinningsrikedom varit det mest efterfrågade. Att röra sig framåt trots otydliga förutsättningar samt mängder av överraskningar och hinder längs vägen. Innovation är ju till sin natur oförutsägbart, ingen har ju gjort det tidigare. Men även vattenfallsprojekt kan kräva detta, speciellt inom intressenthantering. Fokus har då legat på att kartlägga terrängen och att komma förbi hinder snabbt. Otydliga krav, nervösa intressenter, trötta medarbetare och planer som inte stämmer är vanliga kännetecken. I dessa fall har min roll mer handlat om coachande ledarskap, kommunikation, fokus på produkten samt en rejäl dos problemlösningsförmåga. Kort sagt, det agila ledarskapet. Personliga egenskaper har många gånger vägt tyngre än processer eftersom det blir så många avvikelser av olika slag.
Ofta befinner sig pendeln i rörelse och båda ytterligheterna behöver hanteras om vart annat. Jag har själv upplevt dem i alla delar av värdekedjan och på alla befattningar.
För vattenfallsprojekt, där detaljplanering är en framgångsfaktor, har vi många bra verktyg, processer och certifieringar för att få lyckade projekt. Att få se tidplan och budget brukar vara det första någon utomstående frågar efter när de vill veta mer om projektet. Men enligt internationella undersökningar så är det endast ca 30% av projekten som levererar enligt tid och budget. Mitt antagande är då att vi har många projekt i okänd terräng. Därför är behovet av agilt ledarskap, metoder och verktyg för att hantera det oförutsägbara fortsatt stort
Vad gäller metoder och processer börjar det finnas standarder att luta sig mot t ex SCRUM, LEAN och SAFe. Det är glädjande och viktigt för att kunna samarbeta effektivt. Till detta behöver vi ytterligare utveckla ledarskapet och fokusera på terrängen för att få hela ekosystemet att fungera bra
Agilt ledarskap
Agila ledare fyller ett viktigt syfte. Förutom att de leder och motiverar medarbetare är de ofta goda hinderröjare. Det går relativt snabbt att åtgärda en brist eller hantera en avvikelse genom att sätta till en agil ledare för att lösa problemet. Hur skapar vi då dessa agila ledare? Den goda nyheten är att de redan finns i vår närhet.
Vi människor är väldigt bra på att hantera förändringen, vi gör ju inget annat. Ett grundläggande exempel är ju livet självt. De flesta tar för givet att livet inte går att planera. Ingen avkräver oss en plan vid myndighetsdagen där alla livets stora händelser är prydligt inritade och datumsatta. Där det står vem vi ska ha som partner eller hur många barn vi ska ha. Vilka jobb vi ska skaffa och vid vilket år. Vår sammanlagda livsinkomst dvs vår budget för livet är ytterst vag. Ifall vi gjorde en sådan plan så skulle nog ingen lite på den heller. Vi är vana vid att planera nåt ett år i taget, ändra oss och ta de chanser som bjuds. De som mot förmodan får ett GANTT-schema tilldelat sig vid födseln anses inte ha dragit högsta vinsten i dagens samhälle
Så, vi har i grunden ett agilt mindset. Dessutom är de flesta av oss skolade i agilt arbetssätt, även om vi inte alltid tänker på det.
När vi firar jul eller andra högtider levererar vi och prioriterar som den skickligaste produktägare. Åtminstone har inte jag hört talas om någon som flyttar datumet för att hinna med. Ändå startar vi ofta sent och har för hög ambitionsnivå, precis som vilket projekt som helst. Trots detta går vi i mål i tid och kan dela ut klappar, äta julmat och beskåda den glittrande granen den 24 december i fallet med jul. Blir det tidsbrist så kan vi snabbt avgöra vad som måste bort. Pepparkakshus, luciakonsert och, eget julgodis är sånt som åker först. Julgran och klappar brukar dock bli kvar i backlogen
Eftersom vi firar högtider sen vi var barn så har vi järnkoll på omfattning och prioritet och kan agera produktägare utan att fundera särskilt mycket på det. Vi vet att granen och glittret hänger ihop. Att önskelistor och klappar har beroenden. Och att vi inte behöver vänta in alla önskelistor för att börja handla, utan kan ta det iterativt
Detta kräver dock att vi har koll på terrängen. Ifall jag skulle börja fira den persiska eldfesten eller hinduiska Diwali så skulle det nog inte gå så bra initialt. Vi har tankesättet, vi kan metoden men behöver, förutom en gemensam nomenklatur, också förstå verksamheten och terrängen för att gå från ”doing agile” till ”being agile”
Om nu alla redan är agila, behöver jag utbilda mig då kan man ju fråga? Absolut. Bra utrustning och träningsprogram gör dig inte vältränad, men en vältränad person med bra utrustning och vägledning kan prestera bättre.
Att rita terrängen
Att beskriva verksamheten och systemen på ett överskådligt sätt är svårt. Ofta kollapsar det under sin egen tyngd och bryts upp i olika dokument så att helheten förloras. Vattenfallsprojekt har dock ofta bra verktyg för att hantera behovet av struktur och planering t ex GANTT-scheman, beslutspunkter, organisationsscheman och WBS. Med rörligt scope är det svårare. Rollbeskrivningar, burndown-charts och mockups funkar bra för teamen. För projektledare bjuds främst roadmaps, demos och Proof of concepts. Det räcker inte alltid för att skapa en gemensam bild att samlas kring
Lägeskartan
Jag tänkte ta upp ett verktyg som jag sällan ser, lägeskartan.
Under min militärtjänst hade jag förmånen att få arbeta som stabsassistens i brigadstab. I efterhand inser jag att detta var min första agila utbildning. Det var enkla förhållanden. Vi hade en terrängkarta och på den så la vi ut en plastfilm och ritade på den med pennor i olika färger, som en whiteboard. På filmen ritade vi in var vår egen organisation befann sig, var fienden antogs befinna sig och noteringar om vad de olika enheterna hade för uppgift för tillfället och vart de var på väg. Lägeskartan kallad.
En handskriven lapp kompletterade det hela med en uppgiftsbeskrivning för hela förbandet, vilken uppgift varje enhet hade och vilka som samarbetade. På så vis hade vi koll på organisationsstrukturen, verksamheten och omgivningen samtidigt och kunde agera snabbt på alla de förändringar som blev. Dessutom var det skalbart. Lägeskartan var i centrum hela tiden, det var den alla tittade på, uppdaterade och diskuterade kring. Dygnet runt. Den var så viktig att om det blev kris så skulle den antingen föras i säkerhet eller brännas. Till det så lades korta morgonmöten, som snabbt och effektivt avhandlade vad som hänt under natten och vad som behövde göras framöver
För en stabil, trimmad organisation, en dokumenterad terräng, föränderliga uppgifter och en rörlig omgivning så funkade det bra. Men det krävde också många snabba beslut av ledare som hade järnkoll på läget och som kunde samverka med sin omgivning.
Steget för mig att arbeta agilt var mycket litet efter denna erfarenhet
Mappning till projekt
Om vi överför denna erfarenhet till projekt, kan vi exempelvis mappa enligt nedan
- Organisationsstruktur, roller och processer
- Terräng (IT- miljö, regelverk, infrastruktur, flöden)
- Omgivningens krav och förväntningar
- Organisationens mål och leveranser
- Goda ledare med aktuell kunskap om allt ovanstående, dvs hela ekosystemet
- Samverkande team
Av ovanstående så jobbas det engagerat med de flesta punkterna i alla organisationer. Vi har fått agila organisationsmodeller som kan svänga om snabbt. Krav, förväntningar och mätbarhet har stort utrymme. Det är fokus på att lyfta ledare och att stödja samverkan mellan team. Som sagt så brinner jag själv för att ta fram utbildningar och certifieringar
Dock så går det enligt min mening trögare med att kartlägga terrängen och de till denna kopplade målen och leveranserna. Helt enkelt för att det är svårt och tidsödande. Det är inte alltid vi mäktar med att detaljstudera dataflödena, definiera smarta mål för alla delar i produktbacklogen eller att följa upp effektmålen efter resp initiativ. Det krävs kontinuerligt engagemang för att nå en kritisk massa av kunskap. Men det kan vara värt det. Ett litet antal nyckelpersoner brukar ta sig an den svåra uppgiften, men de behöver få sällskap, regelbundet
Många kända innovatörer har kunnat sin terräng. De har blivit synonyma med sina produkter: Walt Disney med sina filmer, Ingvar Kamprad med varuhus och platta paket, Steve Jobs med sina telefoner. Listan är lång
Att regelbundet samlas kring en översiktbild med produkten, dataflöden, organisationen och riktningen inritade på en och samma bild är något som jag tror skulle förbättra samverkan och förståelse. Whiteboarden på workshops fyller tillfälligt samma funktion men ger inte kontinuitet
Lägeskartan i projekt
I ett större agilt utvecklingsprojekt samt vid div transformationer så provade jag att återskapa lägeskartan i Visio och rutinerna kring den. Det funkade över förväntan. Sakta, sakta växte terrängen i form av IT-ekosystemet fram, och alla var delaktiga när vi diskutera vilken del av systemet som skulle utvecklas och demas alt vilka system som skulle kartläggas och migreras härnäst. Det gick lätt att mappa mot demos och presentationer. Intressenterna, ledningen, projektledaren och projektmedlemmarna använde samma referenspunkt och uppdaterade kartan tillsammans. Dock krävdes det en hel del extra bandbredd jämfört med andra arbetssätt, speciellt för ledningen och intressenterna
Sammanfattning
Så, ifall du ställs inför ett projekt med en snårig terräng, så prova gärna följande:
- Samla alla agila ledare du kan hitta, de är utmärkta hinderröjare. Med utbildning och certifieringar får ni samma språk och referenser, vilket underlättar samverkan
- Skapa en lägesbild över det ni ska åstadkomma och samlas regelbundet, gärna dagligen, kring den.
- Uppdatera den tillsammans med alla inblandade. Då får alla samma referenspunkt och fokus blir på resultatet
Funkar det inte så får ni skylla på mig!
Olof Rosengren
Senior projektledare, Trafikverket. Assessor, IPMA Leader Certification
Missa inte Project Management Talks i november
Project Management Talk - ett frukostseminarium on-line!
Om Project Management Talks – idéer värda att sprida!
Då vi ska undvika fysiska möten vill Svenskt Projektforum bjuda in erfarna yrkesverksamma från olika branscher, statliga och icke-statliga organisationer att bli våra talare och dela sina erfarenheter, verkliga lösningar på problem som vi alla står inför för idag och kan förvänta oss i morgon – och detta sker digitalt. Vill du dela ett coolt projekt, prata om framtiden eller ge konkreta tips och tricks eller vill du och din organisation vara medarrangör? Kontakta pia.lundgren@projektforum.se
Torsdagen den 12 november (9.00-10.00): Nya utmaningar vid distansarbete och projektkontorets förändrade roll vid och efter en digitalisering
När arbete på distans är normaltillståndet, när medarbetarna har svårt att skilja mellan att arbeta hemma och att vara hemma och oroar sig för att underprestera, när projektledare inte kan följa hur arbetet bedrivs, när medarbetare under ineffektiva virtuella möten börjar multitaska, m.fl. problem… Projektkontoret har kunnandet om styrning av projektarbete att bistå organisationen med. Seminariet tar upp dess roll och arbetssätt som behöver förändras efter en nödvändig digitalisering.
Onsdagen den 25 november (9.00-10.00): Lyckade projekt
Hur kan ni som organisation arbeta för att skapa lyckade projekt? Välkommen till ett webbinarium där vi ger er verktygen för att lyfta er projektorganisation.
Under webbinariet ger vi er tips och inspiration för att få en klarare överblick och skapa kontroll över projektverksamheten. Vidare visar vi på hur ni kan arbeta för att projektorganisationen ska dra åt ett och samma håll. Med ramverk som P5-modellen förklarare vi närmare hur ni kan uppnå en ökad projektmognad i er organisation.
Arrangör:
Värdet av Certifiering
Men vad är värdet av en certifiering där certifikatet garanteras? Vad har högst värde? Ett diplom eller certifikat där du lär dig, skriver ett teoretiskt prov, upprepar om det behövs, försöker igen och klarar dig? Eller ett certifikat där du bevisat din kompetens?
Hur vet vi vilka kompetenser en certifikatinnehavare har? Du vet kanske exakt vad du ska göra i en specifik situation, men detta betyder inte att du någonsin har gjort det, inte heller att du skulle göra det på det sätt du har lärt dig.
IPMA-certifieringen, nivåerna C till A, bevisar något helt annat. En framgångsrik kandidat har visat sin kompetens: kunskaper, färdigheter och förmågor. I en utarbetad process måste kandidaten visa vad han eller hon har gjort, varför, varför inte annorlunda, med vilka resultat, och vilket lärande han eller hon tog med. Med hela spektrumet av kompetenser: practice, people och perspective.
Projektledare behöver betydligt mer ledarskapskompetenser.
Men hur visar vi ledarskap i en flervals-examen? I IPMAs certifiering kontrolleras 10 ledarskapskompetenser av ämnesexperter. Bland annat i en självutvärdering med reflektionsdelar i skrift, senare i en intervju med två experter. Ansikte mot ansikte eller som idag helt virtuellt.
Vi behöver snarast en sundare, mer rättvis och mer hållbar och mer tillförlitlig värld. För att uppnå detta behöver vi kompetenser, inte bara teoretisk kunskap. Därför först: lär dig arbetet projektledning. Sedan: tillämpa denna kunskap i verkliga livet, i verkliga projekt. Lär av andra, lyckas eller misslyckas, men lär, förbättra och gör ditt jobb på ett förbättrat sätt.
IPMA-certifieringen är ett utmärkt verktyg för att mäta dina framsteg inom kompetens-utveckling: inte bara klara en examen med garanterad framgång. Ut ur din komfortzon, utsätt dig för framtidens behov, mät dina kompetenser och arbeta med ständig förbättring!
Vill du veta mer om IPMA Certifiering, nytta, processen och kraven – delta i ett webinarium! Boka din plats här>
Finalisterna till priset Årets Projektledare
Finalist 1 – Joakim Åberg
Projekt: Upphandling och implementering av nya Vegasautomater, Svenska Spel AB
Projektet varade i 5 år och motsvarade en omfattade investering som innebar upphandling, implementation och utbyte av hårdvara (spelautomater och kontrollenheter) och centralmjukvara för att ersätta Svenska spels befintliga Vegas-automater. De nya automaterna skulle också stödja företagets utpekade strategiska inriktning, som innebar att utveckla befintlig affär och kanalisera spelare från illegal verksamhet och därigenom stärka den totala sundheten för spelarna på marknaden. Även avveckling och omhändertagande av befintlig lösning ingick i projektet.
I rollen som projektledare har Joakim fokuserat på att skapa förutsättningar för medarbetarna att utföra ett effektivt arbete. Han gav tidigt medarbetarna både ansvar och mandat, och har under hela projektet sett till att projektmedarbetarna varit kapabla och trygga i att fatta beslut. i Projektet genomsyrades av Joakims fokusering på att medarbetarna skulle nå, och befinna sig i, bästa möjliga mentala status, och därmed få förutsättningar att prestera optimalt. Han har också tillämpat ett synligt ledarskap enligt principen ”management by walking around” och har på ett informellt sätt lyckats fånga upp hur det går i projektet utan att det krävts omfattande rapportering på detaljnivå.
Finalist 2 - Peter Dexner
Projekt: Unilabs SLL Radiologi
Projektets tidsomfattning var 9 kalendermånader, och gällde en offentlig upphandling med drift av 6 st radiologilaboratorier för Stockholms Läns Landsting, numera Region Stockholm. Uppdraget var att leda etableringen av dessa sex laboratorier på utvalda orter/sjukhus. Några lokaler fanns redan inom regionen och andra lokaler anskaffade Unilab för verksamheten.
Peter Dexner tilldelades uppdraget som projektledare för Unilabs radiologietablering i Stockholm på grund av sin gedigna erfarenhet av att leda stora och komplexa bygg/ombyggnadsprojekt både nationellt och internationellt. Peter har påvisat stor beslutsamhet och genomförandekraft under projektets gång. Vid uppkomna hinder och oförutsedda händelser har kreativa och praktiska lösningar hittats.
Finalist 3 - Beatrice Simonsson och Jonas Caspersson
Projekt: Polestar2
Projektet fokuserade på utvecklingen av Polestar 2, den första rena elbilen (BEV Battery Electric Vehicle) för Volvo Cars och Polestar som ska tilltala en betydligt större målgrupp än sportbilen Polestar 1. Det är ett stort projekt i antal medverkande och samverkande aktörer (runt 2000 personer har medverkat varje år) med stora omvärldsberoenden och ett högt antal ömsesidiga inre beroenden under arbetet. Projektet har letts av Beatrice Simonsson (Produktägare, länk mellan R&D och affärssidan) samt Jonas Caspersson (Teknisk projektledare).
I sitt delade ledarskap har Beatrice och Jonas framgångsrikt kunnat ta gemensamma beslut i frågor där önskemål om nya egenskaper och funktioner hela tiden måste balanseras mot tidplaner, pris och prestanda. Deras ledarskap har möjliggjort att utifrån Volvo Cars DNA skapa en bil som demonstrerar Polestarsattributen Performance Pure och Progressive. De har ständigt haft detta i åtanke i alla större och mindre frågor vilket har lett till ett ledarskap som hanterat många och starka intressenter och historia/kultur.
Den 19 november utser Svenska ProjektAkademien Årets Projektledare!
Priset som brukar delas ut vid höstens tillfälle av Projektnäring kommer i år att delas ut vid ett webinarie den 19 november kl. 09:00-10:30.
Du är välkommen att delta kostnadsfritt. Anmäl görs genom att skicka ett email till info@projektnaring.se
Här kan du läsa mer om de nominerade>
Sedan 1995 delar Svenska ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets Projektledare till personer som gjort utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.
Härskartekniker
Härskartekniker är olika former av kränkande särbehandling, det vill säga återkommande ojusta och negativa handlingar mot en eller flera personer.
Begreppet ”härskartekniker” myntades redan på 1940-talet av den norska psykologen och filosofen Ingjald Nissen, men det skulle dröja till slutet av 70-talet innan begreppet blev känt. Det var nämligen då som den före detta politikern tillika socialpsykologen Berit Ås påbörjade sin forskning kring härskartekniker på jobbet, hon identifierade fem uttryck för härskartekniker; osynliggörande, förlöjligande, undanhållande av information, dubbelbestraffning och påföljande av skuld och skam (Ås, 1978).
Ytterligare två har tillkommit; Objektifiering (göra till enbart objekt el. föremål (SAOL)) och våld eller hot om våld (Ås, 2004). Elaine Eksvärd (2008) har även identifierat ett antal subtila men lika kränkande härskartekniker.
Osynliggörande
Osynliggörande härskartekniker går ut på att osynliggöra dig och att förmedla till dig att du inte finns eller att det du gör eller säger inte är viktigt i sammanhanget. Syftet med denna härskarteknik är att få dig att känna dig osäker, betydelselös och mindre viktig. Osynliggörande härskartekniker kan ske öppet och direkt, till exempel att du inte blir presenterad för andra i en grupp. Osynliggörande strategier kan också ske indirekt och subtilt, såsom att uppmärksamheten inte är riktad mot dig när du pratar eller håller ett föredrag eller att ingen visar intresse eller ställer frågor när ditt föredrag är över.
Förlöjligande
Förlöjligande tekniker är när personer blir hånade eller utskrattade på grund av attribut eller egenskaper som tillskrivs dem. Ibland fungerar förlöjligande tekniker att du blir infantiliserad, till exempel kallad för "lilla gumman". Förlöjligande tekniker är tänkta att vara roliga och skämtsamma men eftersom det sker på din bekostnad blir resultatet att du blir förlöjligad och förminskad.
Undanhållande av information
Denna typ av härskarteknik inträffar när en grupp undanhåller information eller behandlar viktiga frågor när vissa personer inte är närvarande. Detta kan ske genom att beslut fattas på informella platser där det är underförstått att vissa personer inte bör vara, med till exempel i omklädningsrummet. Denna typ av teknik kan visa sig genom att du inte får tillgång till mötesanteckningar, protokoll, agendor och så vidare. När det sedan är dags för beslutet att klubbas igenom kan det vara för sent att komma med sina åsikter.
Dubbel bestraffning
Dubbel bestraffning handlar om att vad du än gör så blir det fel, helt enkelt en omöjlig ekvation. Oftast används tekniken mot grupper som vi har fördomar mot. Det kan handla om att du anses framfusig när du är spontan eller osäker när du är eftertänksam eller att du förväntas arbeta över på jobbet och samtidigt ha tid att hämta barnen tidigt på förskolan.
Påförande av skuld och skam
Påförande av skuld och skam är nära besläktad med dubbelbestraffning och handlar om att någon tillskriver dig skuld och skam för en egenskap eller händelse som du inte är ansvarig för. Påförande av skuld och skam kan beskrivas som resultatet av att ha blivit utsatt för de föregående fyra härskarteknikerna. Att bli utsatt för härskartekniker får dig att känna att allt är ditt fel och att det är dig det är fel på. Påförande av skuld och skam är med andra ord en härskarteknik som upplevs komma från "dig själv".
Fler exempel på härskartekniker
Författaren och retorikkonsulten Elaine Eksvärd (Bergqvist 2008) har identifierat fler härskartekniker som kan vara mer subtila än Berit Ås
Projiceringsmetoden
Projiceringsmetoden går ut på att du uttrycker ditt missnöje eller påtalar någonting men får av härskaren/härskarna veta att det egentligen är du som är problemet, eller att det är ditt problem att du känner som du gör. Fokus har därför förflyttats från det du ville ta upp eller kommentera till dig själv och dina känslor.
Komplimangmetoden
Kanske känner du igen dig i att du får en komplimang eller en klapp på axeln och vet redan i det skedet att det förväntas något extra av dig? Det kallas för komplimangmetoden. Det kan handla om att din chef eller kollega, innan hen ber dig jobba över, överöser dig med komplimanger. Trots komplimangen känner du istället en olustkänsla och en känsla av att du blir utnyttjad.
Stereotypmetoden
Stereotypmetoden innebär att du blir härskad över om du gör något som strider mot olika stereotyper. Det kan handla om att du gör något som går utanför normen för vad du borde göra beroende på till exempel ditt kön, din sexualitet eller din etnicitet. Det kan också handla om att den som härskar utgår från stereotyper och förutfattade meningar i samtal med dig vilket kan få dig att känna dig utanför eller inplacerad i ett fack. Ett exempel kan vara att dina kolleger talar om hur roligt det ska bli att gå på hockeymatch men du blir inte tillfrågad att följa med eftersom de antar att du inte är intresserad av hockey eftersom du är kvinna.
Uteslutningsmetoden
Uteslutningsmetoden har mycket gemensamt med härskartekniken osynliggörande. Uteslutningsmetoden handlar till exempel om att uppmärksamheten inte är riktad mot dig när du pratar eller att någon genast slutar lyssna på dig när någon annan kommer in i rummet. Kanske har du upplevt att du blir utesluten genom att någon upprepar det du just sa när ni står i en grupp? Du blir helt enkelt inte uppmärksammad när du borde bli det.
Hierarkimetoden
Den här metoden innebär att härskaren använder sitt överläge eller sitt underläge i hierarkin för att trycka ner någon. Det kan handla om att en chef använder sin maktposition mot sina anställda eller att du får titlar och epitet som är knutna till ett stereotypiskt fack som du blir inplacerad i, till exempel kopplade till könskategorierna kvinna eller man.
Tidsmetoden
Tidsmetoden handlar om att tysta eller trycka ner någon genom att påpeka att du har varit med längre än den andra personen har. Det kan handla om att du påpekar att du är äldre och därför har mer erfarenhet, att du har varit på arbetsplatsen längre och vet vad som fungerar eller att du har varit med i en grupp längre och därför bättre känner till gruppdynamiken. Denna metod används för att tysta ner andra och på så vis få övertaget.
Självförvållad härskarteknik
Självförvållad härskarteknik är olik de andra metoderna eftersom den handlar om att du i viss mån kan förtrycka dig själv genom att du nedvärderar det du gör eller säger, till exempel att du säger att "jag har en liten sak att säga men den kanske inte är så viktig och inte ska väl jag komma här och säga det". Genom att nedvärdera det du säger kan andra härskare få ett övertag över dig och på så vis utöva härskartekniker mot dig.
Härskartekniker kan många gånger vara dolda, att bli medveten kan ofta ta tid. Om du identifierar vem eller vilka som ägnar sig åt härskartekniker – även om det inte direkt drabbar dig – försök då se:
- När sker det?
- Är det systematiskt eller vid enstaka tillfällen?
- Är det du, vissa eller alla som drabbas?
- Hur är den allmänna stämningen i rummet/ mötet?
- Be om feedback från någon du litar på: tex -Hur uppfattade du situationen? , - Hur uppfattar du mig i den här situationen?
Ta reda på så mycket information som möjligt för att sedan konfrontera och ifrågasätta.
IPMA Young Crew söker nya styrelsemedlemmar!
Är du en person som drivs av att lära dig mer, bidra till förändring och vill utmana dig själv? I uppdraget som styrelsemedlem får du möjlighet att hjälpa oss att utvecklas. I arbetsuppgifter bidrar du med att anordna event, komma med förslag på hur vi kan utvecklas samt med eget initiativ driva oss framåt.
Förväntningarna för uppdraget är att:
- Du har en annan sysselsättning då detta är en sidoverksamhet. Vi räknar med ett styrelsemöte i veckan som sker virtuellt. Detta för att vi tillsammans ska växa, lära känna varandra och ständigt utvecklas.
Vad erbjuder vi dig?
- Kunskap, nätverk och ansvarsfulla uppdrag. Du får även möjlighet att hjälpa IPMA med olika event och projekt.
IPMA Young Crew är ett internationellt nätverk av unga projektledare och studenter i projektledning. Hos oss får du möjligheten att nätverka med unga studenter upp till 35 års ålder. Vårt gemensamma mål är att bidra med kunskap inom framtida karriärer inom projektledning.
Mejla ditt CV och ditt Personliga brev till youngcrew@projektforum.se. Du kan kontakta ordförande Shabnaz Farghar på LinkedIn för mer information om du undrar något!
Vi ser fram emot din ansökan!
Vi bidrar till er utveckling
Certifiering är en standardiserad prövning. Att som person ha ett certifikat på sin kompetens har ett högt marknadsföringsvärde. Ett värde till nytta för både individen och organisationen. I takt med att kravet på kompetens ökar i arbetslivet ökar även kravet på att kunna bekräfta en persons kompetens. Detta är ett sätt att höja kompetensen inom olika yrkesgrupper och kravet för att få certifikat beror på vilket kompetensområdet det gäller.
Att låta en tredje part göra certifikatbedömningen gör att den är opartisk och mer trovärdig. Det finns olika kurser på marknaden som utlovar certifikat men i själva verket rör detta sig om kursintyg eller diplom.
Personer som genomgår en IPMA-certifiering bedöms inom tre kompetensområden: PERSPECTIVE, PEOPLE och PRACTICE. Kvalificerade assessorer bedömer din erfarenhet och kompetens. Assessorerna är certifierade projektledare, utbildade för att bedöma kompetens i projekt-, program och portföljledning. Perspective fokuserar på uppdragets syfte och bakomliggande strategi. People handlar om kompetensen att arbeta med människor medan Practice är kompetensen att behärska metoder, verktyg och teknik.
IPMA certifiering är unik i sin fokusering på området People dvs kompetensen att leda, inspirera, bygga relationer och motivera dig själv, ditt team och samtliga intressenter till uppdraget. En viktig del i IPMA-certifieringen är reflektion. Och trots att certifiering per definition endast är en validering av befintlig kompetens visar ett Examensarbete inom ledarskap och psykologi på Umeå handelshögskola att samtliga Certifierade på alla nivåer upplever en ökad kompetens samt ett substantiellt värdeskapande i sin certifiering på Svenskt Projektforum.
Vill du veta mer om IPMA Certifiering, nytta, processen och kraven – delta i ett webinarium! Boka din plats här>
Vi bidrar till er utveckling genom certifiering!
Om du har frågor om IPMA Certifiering kan du också maila oss på certifiering@projektforum.se
10 saker du aldrig ska göra
Att du inte ska bryta löften är en viktig regel i livet och på arbetsplatser. Här är 9 andra saker du aldrig ska göra mot en teammedlemmar om du vill behålla deras förtroende. Forbes har gjort en lista på 10 saker du aldrig ska göra mot en medarbetare – om du vill behålla deras förtroende för dig som ledare. Kanske självklart men handen på hjärtat: vi har upplevt det och kanske också brutit någon av punkterna……
Här är alla punkter:
1) Bryta löften
Att lova att ta hand om ett problem – men sedan ”glömma” bort det utan någon förklaring eller ursäkt. Drabbar inte bara teamet, utan också leverans och kund.
2) Missbruka förtroenden
När en medarbetare sagt något i förtroende till dig ska du vara tyst om det. Om personen delat känslig information måste den kunna lita på att du inte sprider det vidare. Arbeta alltid för varaktiga relationer.
3) Ljuga
Eller att be en medarbetare ljuga för att du ska rädda ditt eget skinn. Det är inte bara en skadligt för den enskilda relationen utan också för kulturen i teamet.
4) Skylla ifrån sig
En bra ledare tar ansvar – även för misstag. Att ”slänga medarbetare (bildligt talat) under bussen” dvs förråda en medarbetare av själviska skäl.eller för saker de inte är skyldiga till är oansvarigt och skadar deras förtroende för dig.
5) Stjäla andras idéer
Ge medarbetare kredit för idéer. Människor vill bli sedda för sina insatser och att ta åt sig äran för andras jobb är oärligt och ineffektivt. Vi ska alla skapa en arbetsmiljö där alla vill och får bidra till den bästa lösningen för kunden.
6) Smita undan
När en teammedlem behöver hjälp, ger du resten av teamet en ökad arbetsbelastning. Du ska istället röja undan hinder från ditt team.
7) Skvallra
Att prata illa om någon bakom deras rygg skapar en otrygg arbetsplats. Det säger mycket mer om den som skvallrar, än den det skvallras om.
8) Vara fientlig
Teamet kan lära dig mycket. Om du uppfattar det som ett hot och blir otrevlig när någon vill hjälpa till, skapar inte en lärande organisation. Ni gör det här tillsammans och du vet inte alltid bäst.
9. Släpar med dina uppgifter
Att slacka ditt arbete så att dina teammedlemmar måste hoppa in för att rädda dig eller uppgiften. Teamet kommer inte hinna med sina arbetsuppgifter om de måste planera om för att hjälpa dig.
10. Bli större själv genom att förminska andra
Att leda bort uppmärksamhet från dina egna fel och brister genom att peka på små misstag som dina teammedlemmar gör visar bara på omoget ledarskap och bidrar till ökade risker att förlora duktiga medarbetare.