IPMA Special Interest Groups
IPMA Special Interest Group - Artificial Intelligence
Webinar 4/10 kl 18.15
“WHAT COMES BEFORE? A CASE OF STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL CHANGE FOR THE EFFECTIVE IMPLEMENTATION OF AI”
Läs mer och anmäl dig här: https://sig.ipma.world/events/webinar-what-comes-before/
VAD ÄR IPMA SIGS?
Brinner du för en viss projektledningsfråga? Kanske vill du skapa bättre projekt på universitet, eller driva bättre standarder för AI-projekt. Var du än befinner dig i världen kan du nu förena dig med likasinnade människor i en IPMA Special Interest Group (SIG).
IPMA Special Interest Groups (SIGs) är grupper inom IPMA med ett gemensamt intresse för att främja projektledningsexpertis, standarder, kunskapsområde, lärande och teknik där medlemmar samarbetar för att producera lösningar inom varje SIG och kommunicera, träffas och organisera konferenser.
Dessutom är IPMA Special Interest Groups (SIGs) ett engagerande sätt att engagera sig i IPMA internationellt. Arbeta med kollegor i många olika länder och tidszoner för att lösa några av de viktigaste frågorna som projektframgång står inför idag.
Målet för IPMA:s särskilda intressegrupper är att:
- Ge en engagerande upplevelse för IPMA-medlemmar från alla medlemsländer: att nätverka och utforska möjligheter;
- Stödja medlemsföreningar med ett standardiserat globalt SIG-program;
- Uppmuntra meningsfullt gemenskap med IPMA (globalt och regionalt) genom SIG-sponsring;
- Inkludera IPMA medlemmar och andra viktiga personer, inklusive experter från specifika branscher.
INSPIRATION
Här finns även inspelningar från tidigare webinarium att ta del av för inspiration: https://sig.ipma.world/past-events-videos/
Att sätta karriärmål
Av Heidi Grant
För att sätta mål som är meningsfulla och motiverar oss själva och andra i dessa konstiga och ofta nedslående tider måste vi sätta dem med ett tillväxttänkande. Att ha ett tillväxttänkande är lite mer nyanserat (och kraftfullare) än att bara tro att förbättring är möjlig, och det gör att du kan bli mer bekväm med osäkerhet och mer villig att underhålla tanken på långsiktiga mål. Författaren presenterar två strategier som hjälper dig att komma dit.
I många organisationer är det säsong för att sätta mål individuellt och för teamen. Att besluta om ett mål är i allmänhet något vi vill ska vara en rationell och evidensbaserad övning som kombinerar ett noggrant övervägande av möjligheter, resurser och hinder med precis rätt mängd stretch. Men vad gör du när du känner att du har en mycket begränsad känsla för vad som är möjligt? När nya hinder verkar dyka upp runt varje hörn och allting alltid skiftar? När tanken på stretch verkar skrattretande med tanke på hur stressade och överväldigade de flesta av oss är?
Att sätta mål i tider av osäkerhet och utbrändhet kan kännas meningslöst, men det är det inte. Forskning visar att för att engagera våra motivationssystem och rikta vår hjärnas energi till rätt handlingar (både medvetet och omedvetet) måste vi ha en tydlig känsla av var vi är, vart vi ska och om vi stänger klyftan mellan de två i rätt takt. Utan mål gör vi dåliga val och missar möjligheter att agera. Men lika viktigt är att vi inte kan känna oss effektiva, vilket många psykologer tror är den mest kraftfulla källan till livstillfredsställelse och välbefinnande människor har.
För att sätta mål som är meningsfulla och motiverar oss själva och andra i konstiga och ofta nedslående tider måste vi sätta dem med ett tillväxttänkande. Och med det menar jag inte bara "tror du kan förbättra" eller någon av de andra vanliga förenklingarna av tillväxttänkande. Att ha ett tillväxttänkande är lite mer nyanserat (och mer kraftfullt) än att bara tro att förbättring är möjlig.
Ditt tankesätt är vad du tror är den större meningen eller syftet bakom det arbete du gör varje dag. Ett tillväxttänkande handlar om att tro att utveckla och göra framsteg är poängen med vad du gör. Som jag har sagt tidigare handlar det om att bli bättre i stället för att bara vara bra. Och det handlar om att engagera sig i specifika tillväxttänkande strategier och vanor för att hålla dig fokuserad på potentialen för tillväxt i allt du gör.
När du närmar dig målsättning genom ett tillväxttänkande blir du mer bekväm med osäkerhet och mer villig att underhålla tanken på långsiktiga mål. Här är två strategier som hjälper dig att komma dit som du kan använda för dig själv eller med ditt team.
Använd tillväxttänkande utlösande ord för att rama in dina mål.
När forskare vill studera effekterna av ett tillväxttänkande är ett av sätten vi gör detta att beskriva målet eller uppgiften som någon ska utföra med vissa ord som väcker tanken på att bli bättre snarare än att vara bra: förbättra, utveckla, över tid, framsteg, bli och naturligtvis växa.
Dessa ord fungerar som både uttryckliga och implicita "primtal" för ditt tänkande. Med andra ord flyttar de själva meningen med målet till att handla om att utvecklas, och de förändrar ditt tankesätt tillsammans med det. För att använda dem, börja med att skriva ut ditt mål som du normalt skulle tänka på det. Ditt mål kan till exempel vara att "vara en effektiv kommunikatör" eller att "öka försäljningen med 5%."
Skriv sedan om det igen med hjälp av en eller flera utlösare för tillväxttänkande. "Var en effektiv kommunikatör" är nu "bli en effektiv kommunikatör" och "öka försäljningen med 5%" är "utveckla vårt nätverk av leads för att förbättra vår försäljning med 5%."
Det här sättet att rama in dina mål handlar inte om att sänka ribban eller vara okej med dålig prestation. Faktum är att forskning visar att människor som närmar sig sina mål med ett tillväxttänkande sätter mer utmanande stretchmål för sig själva, inte mindre. Till exempel, i en studie av säljare av medicinska förnödenheter, fann forskare att de som närmade sig sitt arbete med ett starkare tillväxttänkande satte mer ambitiösa försäljningsmål, ansträngde sig mer, engagerade sig i mer territorium och kontoplanering och i slutändan sålde fler enheter.
Upprätta framsteg och pivotpunkter.
I dessa osäkra tider är det viktigt att uttryckligen fastställa framsteg och pivotpunkter på en tidslinje redan från början, så att du kan övervaka både dina framsteg och behovet av att ändringar mot bakgrund av ny information på vägen.
Det kan vara alltför lätt att tappa koll på dina mål, eller att inte tänka så mycket på dem förrän du kommer närmare den tid du förväntade dig att nå dem. När det händer kan du misslyckas med att justera när framstegen är långsamma eller hålla fast vid ett mål som du borde ha reviderat när resurser eller kundförväntningar började förändras. Du kan till exempel sätta ett mål för dig själv att utveckla en specifik färdighet eller nå ett visst försäljningsmål vid årets slut. För att lyckas, vad ska du åstadkomma under den första månaden? Vid sex månader? Om du inte vet kommer du inte att kunna kurskorrigera och vid behov prova en annan strategi eller sätta ett reviderat mål för att få den inverkan du vill se för dig själv eller ditt team.
Genom att använda dessa två strategier för att förbereda dig för och delta i dina målsättande konversationer, som ledare eller teammedlem, börjar du med en fast tillväxttänkande grund som du sedan kan upprätthålla när du strävar efter dina mål genom osäkerhet, motgångar och utmaningar av alla slag - något vi alla behöver nu mer än någonsin tidigare.
Heidi Grant är socialpsykolog som forskar, skriver och talar om vetenskapen om motivation. Hennes senaste bok är Reinforcements: How to Get People to Help You. Hon är också författare till Nine Things Successful People Do Differently och No One Understands You and What to Do About It.
Projektledning som tjänst
Projektledning som en tjänst (PMaaS): Tid att tänka inifrån lådan
❝Det är inte vad du säljer utan vad du löser som verkligen betyder något❞
Project Management as-a-Service (PMaaS) är ett framväxande begrepp och ses som ett skifte i tänkande i hur projektledning kan användas. Det pekas ut som en ny affärsmodell i linje med en serie on-demand molnbaserade tjänsteerbjudanden som Infrastructure as-a-Service (IaaS), Platform as-a-Service (PaaS), Desktop as-a-Service (DaaS), för att nämna några (Harrin, 2014).
Frågan kvarstår, vad PMaaS är? Om det har någon praktisk nytta? Tydligen är det en serie molnbaserade lösningar som möjliggör projektplanering och hjälper till med projektgenomförande, övervakning och kontroll.
I syfte att utveckla en förståelse definierar vi PMaaS som ett tillvägagångssätt för att förbättra effektiviteten i projektledning inom en organisation genom att integrera interna förmågor med expertis och tekniska lösningar från externa tjänsteleverantörer för efterfrågestyrd resursupphandling, användning och hantering; projektövervakning i realtid och felsökning på begäran av problem och kända risker under hela projektets livscykel.
Det är ett avtalsarrangemang som förväntas ge alternativ för att sponsra organisationer eller individer för att uppnå kostnads- och investeringseffektivitet i projekten genom att minska kapitalinvesteringar i samband med förvaltningen av en armé av projektledningspersonal och utveckling av interna projektledningsfunktioner - något som de kan betrakta som en icke-kärnverksamhet.
Förespråkarna för PMaaS-metoden har ett antal fördelar med att anta detta tillvägagångssätt. Dessa inkluderar att tillhandahålla korrekta resurser vid rätt tidpunkt, minska antalet projektledningspersonal och spara kostnader, få personal med olika nivåer av erfarenhet och färdigheter baserat på behoven hos specifika uppgifter i projektets livscykel och minska kostnaderna för att ha personal och kapacitet att anställa projektpersonal på begäran, njuter av flexibiliteten att initiera ett brett spektrum av projekt med liten intern expertis för att genomföra sådana projekt, överföring av risker genom att inte ha människor på lönerullen men ändå arbeta för projekten (Harrin, 2014; Habibi, 2020).
Ur ett praktiskt implementerings- och operationaliseringsperspektiv kan PMaaS-baserade arrangemang vara komplexa eller komplicerade eller båda. Organisationer kan lägga ut taktisk eller operativ del av sina projektledningsinsatser och utöva kontroll över den strategiska delen av projektledningen, inklusive beslut om att starta nya projekt och fastställa kriterier för hantering av nyttorealisering, nivå av engagemang och samordning med den externa PMaaS-leverantören på begäran och nivån på input och feedback från PMaaS-leverantören som går in i beslutsprocessen för toppledningens projektkommitté, t.ex. styrgrupp.
Men med tanke på att mognadsnivån för projektledning i en typisk organisation inte är särskilt hög kan användningen och operationaliseringen av PMaaS vara utmanande. De organisationer som är projektledningsmogna kan möta motstånd från sin interna projektledningspersonal, som kan se omfamna PMaaS som ett hot än en möjlighet.
Förutom operationaliseringsutmaningar kommer organisationer som är involverade i PMaaS-arrangemang också att möta andra utmaningar. Dessa inkluderar, men är inte begränsade till, ägande av projektdata när en PMaaS-leverantör är inblandad, frågor relaterade till övergivande av projekt halvvägs genom projektets livscykel av PMaaS-leverantören och de juridiska och projektrelaterade konsekvenserna av sådana förekommande, juridiska problem när PMaaS-leverantören ligger utanför sponsororganisationens geografiska jurisdiktion, säkerhets- eller projektrelaterade datafrågor om datasekretess m.m.
Även om konceptet med projektledning på begäran verkar tilltalande, måste det utan tvekan göras mycket innan det realistiskt kan ta fart ur ett praktiskt nyttoperspektiv. Det finns fler okända än kända för tillfället när det gäller att använda projektledning på begäran. Situationen erbjuder en möjlighet att bygga ytterligare kunskap på konceptet och dokumentera erfarenheterna hos dem som har använt PMaaS för att förstå saker och lindra några av de operativa flaskhalsarna.
Som Michael Dell från Dell Inc sa: "Idéer är varor. Genomförandet av dem är inte", och kanske kan det vara en utgångspunkt för att utveckla lite tankeledarskap kring PMaaS värdeförslag och bygga kunskapsbaserat förtroende för användningen av detta nya koncept för vidare utveckling inom projektledning.
Erkännanden: Denna artikel publicerades tidigare på projectmanagement.com
Referenser:
Habibi, B. (2020), Why project management as a service makes sense, https://systelligent.com/why-project-management-as-a-service-makes-sense/
Harrin, E. (2014), Project Management as a Service: The New Model, http://www.projectmanagement.com/articles/288782/Project-Management-as-a-Service –Den nya modellen
Källa: ipma.world/ © 2022 Jiwat Ram
Kommande nätverksträffar hos Svenskt Projektforum
Kommande nätverksträffar och webbinarier på Projektforum:
Framtidens portföljhantering - Att driva och styra projekt i en hybridvärld med Antura 21/9
https://projektforum.se/events/partnerwebinar-framtidens-portfoljhantering-antura/
Best practices of project and sustainability portfolio aligned in Thinking Portfolio Multi-Portfolio Platform 26/9
https://projektforum.se/events/partnerwebinar-thinking-portfolio/
Enkel och effektiv resursplanering för hybridorganisationer med Ln4 Solutions 27/9
https://projektforum.se/events/enkel-och-effektiv-resursplanering-med-ln4solutions/
Nytt datum!! Nätverk Portföljstyrning - tredje träffen 7/10
https://projektforum.se/events/natverk-portfoljstyrning-3e-traffen/
Experience Exchange - Kravhantering kopplat till tidplan 10/10
https://projektforum.se/events/experience-exchange-kravhantering-tidplan/
Nätverk Förändringsledning - femte träffen 8/11 - Fullbokat väntelista
IPMA registrerad utbildning
Ledarskap och Projekthantering Sverige AB lämnar 10% rabatt till Svenskt Projektforums medlemmar på återstående platser projektledarutbildning öppna grupper hösten 2022.
Vi har avtal med Trygghetsrådet
Projektledarutbildning elva dagar
Stockholm 7 december 2022
Göteborg 19 oktober 2022
Projektledarutbildning femdagar
Malmö v 45/46 2022
Stockholm v 45 2022
Information hittar du på www.projekthantering.se.
Där hittar du även vårens kursstarter
Klicka gärna vidare kursrecessioner utbildning.se
(535 recenssioner med namn och företagsnamn)
Kontakta oss gärna
anita.krantz@projekthantering.se
Work from anywhere
Efter 18 månader med konceptet Work From Anywhere på Spotify, där 6 500 anställda kan välja att arbeta var som helst i världen, har personalomsättningen sjunkit.
I februari 2021 tillkännagav Spotify sin nya arbetsmodell som heter "Work From Anywhere." Policyn låter anställda bestämma hur ofta de arbetar från kontoret och var de arbetar, så länge företaget har en verksamhet där. Strömningstjänsten förändrade också hur den lönesätter och kalibrerar dem efter land istället för stad eller region - en fördel som säkert uppskattas av anställda, varav cirka 6% flyttade efter policyns införande.
Personalomsättningen minskade med 15% under det senaste kvartalet jämfört med samma period 2019 , rapporterar Fortune. Det Stockholmsbaserade företaget har anställt mer mångsidiga talanger från en pool av arbetare som spänner över 42 amerikanska stater och länder inklusive Tyskland, Spanien och Nederländerna.
"Om du bestämt dig för att lita på din personal så spelar det ingen roll var de arbetar. Folk vill ha flexibiliteten och friheten." säger Spotifys HR chef Katarina Berg till Fortune.