Fem tips för bättre resursplanering i en konsultverksamhet
Ett konsultbolags intäktsmodell är starkt kopplad till hur väl man lyckas belägga sina konsulters tid och debitera till kund. Enligt en undersökning, som vi på Deltek genomförde tillsammans med Aberdeen Group under 2011, har tre av fyra konsultbolag inte koll på sina konsulters beläggningssituation den närmaste månaden. En liknande brist på operativ och taktisk planering är sannolikt ovanlig i andra branscher.
[faktaruta]
Stefan Gran, VD på Deltek i Sverige sedan januari 2010. Stefan har lång erfarenhet av att förbättra projektstyrning och resurshantering i kunskapsföretag. han har också nära 15 års erfarenhet av att med hjälp av IT förbättra processer och strategier för företag. stefangrahn@deltek.com
[/faktaruta]
Med en förbättrad resurs- och kapacitetsplanering finns det även andra fördelar än ökad beläggning och ökad debitering. Genom att prognostisera, simulera och optimera proaktivt kan projektmarginalerna höjas, rätt medarbetare allokeras till rätt projekt och andelen arbete, som behöver läggas ut på underkonsulter och frilansare, minskas. Genom en förbättrad transparens kring kompetens- och beläggningsläge går det också att minimera de flaskhalsar som uppstår kring verksamhetens mest efterfrågade resurser. Dessutom blir medarbetare som tidigare ofta över- respektive underutnyttjats mer tillfreds med tillvaron med en bättre balanserad planering.
Så hur planerar vi bäst våra medarbetares beläggning? Här är de fem bästa tipsen:
- Koppla säljpipeline till resurs- och kapacitetsplaneringen: Genom proaktiv planering, där sannolika affärsmöjligheter inkluderas i resurs- och kapacitetsplaneringen, kan man enklare agera och besluta om hur verksamhetens behov kan lösas i relation till både kortsiktig resursplanering och långsiktig kapacitetsplanering.
- Att vara upptagen är inte samma sak som att fakturera: Om resursplaneringen kan kopplas ihop med utfallet från tidrapporteringen går det att genomföra värdefulla analyser som ex vis varför medarbetare verkar vara helt upptagna, men trots det når en låg faktureringsgrad. Det går också att identifiera skillnader mellan de resurser som tilldelats ett projekt och hur de sedan utnyttjats.
- Basera inte projektstyrning på gissningar: Bristande estimering och löpande prognostisering av hur mycket resurser som behövs i ett projekt är den vanligaste orsaken till att de som jobbar i projektet blir överbelastade – eller har för lite att göra. Säkerställ att estimaten är relevanta genom att följa upp dem löpande samt ge om möjligt projektledare möjlighet att utnyttja relevanta mallprojekt och/eller tidigare estimat och utfall vid planering av nya projekt.
- Upprätta och underhåll en gemensam version av planeringen: Alltför ofta använder olika delar av verksamheten olika verktyg för resursplanering. Ett gemensamt planeringsverktyg innebär att verksamheten kan upprätta och underhålla en gemensam planering, vilket ger ökad transparens och möjlighet att optimera resursplaneringen över team-, avdelnings- och bolagsgränser.
- Implementera baserat på en realistisk ambitionsnivå: Resursplanering inbegriper många intressenter (ledning, kundansvariga/ säljare, resursägare, resursplanerare och projektledare) och samtliga konsulter i en konsultverksamhet. Under en implementering av en ny gemensam planeringsprocess är det lätt att bli överambitiös, vilket kan leda till att implementeringen blir svårare eller rent av misslyckas. Sätt en rimlig initial ambitionsnivå, som inte inkluderar för detaljerad planering eller för komplexa strukturer. När planeringsprocessen implementerats och fungerar är det mycket enklare att ta ytterligare steg för att förbättra resurs- och kapacitetsplaneringen.
People over processes - spelutveckling på DICE
Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?
Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.
Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?
Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.
[faktaruta]
Yashar Moradbakhti
- Född: 1979
- Familj: Singel
- Bor: Vasastan i Stockholm
- Utbildning: KTh, civilingenjör datateknik
- Aktuell: Product Owner på Spotify. Talare på Projektforum 2012.
- Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
- Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com
[/faktaruta]
Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?
De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.
Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.
Bara det bästa är bra nog
Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?
Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!
Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?
Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.
Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?
Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.
De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.
Ett välmående team är ett produktivt team
Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?
Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.
Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?
Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!
Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?
Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.
Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.
Absolut. Då får det bli följande:
- Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
- People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
- Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
- Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
- Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.
Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?
Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.
Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.
Släpp loss - du är modigare än du tror!
Förra hösten var tung, sjuka föräldrar och mycket arbete. Sen kom nyåret, en del frågetecken rätades ut och det gjorde också min rygg. Det blev lite lättare att röra på sig. Det gick så bra att jag gjorde en praktvurpa med gångstavar på årets sista isfläck, tyvärr så illa att jag bröt handleden.
När saker händer helt oväntat brukar jag ta chansen att reflektera lite djupare än vanligt, så blev det alltså i våras. Jag kände djupt i själen att det måste hända något. Allt rullade på och livet kändes helt enkelt lite för bekvämt, ja bortsett från handleden då förstås. Jag bestämde mig för att våga ge mig in på saker som jag aldrig gjort förut. Och faktiskt heller aldrig ens tänkt tidigare.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning.
Som nybliven medlem i Lottakåren bestämde jag mig för att delta i två veckors militärutbildning. Nu skulle jag få lära mig att klara mig själv och inte förlita mig på att andra löser problemen åt mig ifall något händer. På schemat stod vapenvård, sjukvård, CBRN (kemiska stridsmedel) och strid. I princip allt som man förr fick lära sig som värnpliktig, komprimerat till 14 dagar för frivilligorganisationernas medlemmar.
En av mina vänner stirrade förundrat på mig när jag berättade om kursens innehåll och sa två ord: "men varför?". Jag tänkte: "för att kunna klara mig själv" och förvirrade mig sedan in i ett virrvarr av svar: "för att jag blivit för bekväm", "för att lära mig saker som jag tycker att jag saknat", "för att utmana mig själv". En av sönerna sa: "vad häftigt, minilumpen, det vill jag också".
Under de här två veckorna lärde jag mig Hjärt- och Lungräddning, lägga första förband och att släcka bränder. Sjukvårdsövningarna toppades med en övning i form av en bilolycka med tre skadade och bilbrand. Jag lärde mig också om C-stridsmedel och hur man snabbt sätter på sig mask och skyddsdräkt. Vi fick testa att vi klätt oss korrekt genom att vistas i en byggbarack fylld med tårgas. Jag lärde mig försvar i form av strid i bebyggelse och att hantera ett vapen. Förutom det förstås också konsten i att klä sig korrekt, veta vad all utrustning är till för (vi fick två sopsäckar med utrustning!), hur rummet ska städas och hur man hälsar på varandra.
På köpet fick jag en ordentlig inblick i Hemvärnet och Försvaret. Det var mycket intressant och lärorikt. En sak jag tar med mig är den otroligt starka och härliga kamratanda som växte fram i vår grupp på 32 personer (i åldern 18-58 år) på väldigt kort tid. Det är lätt att förstå att så många blir kvar i den här "världen". Den värmen och gemenskapen har jag aldrig mött på någon arbetsplats. En annan sak är förståelsen för ledarskapet, varför det är så viktigt att lyssna, acceptera och följa ledarens direktiv utan diskussion. Du måste veta vad din uppgift är och handla därefter. När det handlar om att försvara sig mot fienden är det bråttom, då finns inget utrymme för konsensusbeslut eller diskussioner om hanteringen är rätt eller fel. I det här ljuset framstår tydligt vilka krav som ställs på en ledare i Hemvärnet och Försvaret.
Inblickarna jag fick handlar också om pedagogik och förtroende för ledarskapet.
Jag hade verkligen önskat att pedagogiken hade utvecklats mer än det jag fick se ett av befälen använda sig av vid inspektionen den andra morgonen. De som fick städa sina rum var jag och tre andra medelålders kvinnor, vi kunde inte reglerna och smitvägen - man låser rummet så slipper man inspektion! Inte heller visste vi att absolut allt skulle tryckas (!) in i plåtskåpen, inga privata prylar fick vara framme. Att lära ut genom bestraffning kändes trist och ålderdomligt. Att detta utövades av ett yngre befäl fick mig osökt att tänka på SVTs serie Uppdrag Granskning om kamratuppfostran, där de som kommit sig upp väljer att ge igen på nybörjarna.
Att leva som man lär, slipa bort gamla ruttna sedvanor som enligt rykten alltid funnits inom Försvaret verkar tyvärr återstå att göra, åtminstone på den här platsen. Det är verkligen synd, för finns det något viktigare än att ha ett obrutet förtroende för den som ska leda dig när det handlar om så allvarliga saker som att försvara oss mot fienden?
[faktaruta]
Elisabeth Kamél
[/faktaruta]
Hur gick det då?
Någon har sagt mig att stridsväst och AK4 väger nästan 20 kg, utöver det hade vi ofta ryggsäck och hjälm på. Det var riktigt tungt. Den 12:e dagen skulle vi upp till bevis, det var kunskapsprov. Då kändes kroppen helt utmattad och jag tyckte inte att den mentala kraften var särskilt stor heller. Trots det lyckades jag ändå prestera och ge det allra sista så att några av skotten satt nästan mitt i prick! Det var en häftig känsla att det gick så bra.
Som projektledare behöver vi utmana oss själva och inte ständigt röra oss inom det vi är vana vid och hemtama med. Som Malin Trossing skrev i sin bok Våga leda modigare - man måste träna på att vara modig. Hur tränar du?
Konsten att släppa kontrollen - projektledaren som gick på semester
Vad är utmärkande för en god projektledare – kontrollbehov?
Genom åren som projektledare har jag plöjt igenom hyllmetrar av litteratur i ämnet för att försöka utveckla mina starka sidor och hantera mina tillkortakommanden. Men nu inför semestrarna slår det mig att jag inte läst en enda artikel om hur projektledare hanterar sina egna semestrar. Fortsätter projektledaren i inkörda spår och omvandlar sina semestrar till projekt att styra över?
Sitter i soffan hemma och grubblar på om det är möjligt att bryta invanda beteenden och mönster inför semestern och bestämmer mig för att tala med min kloka vän P, familjeterapeut, systemteoretiker och psykolog. Med glimten i ögat säger P att en projektledare ofta har ett kontrollbehov och en bristande tillit till andra personer. Projektledaren, menar han, är påfallande ofta en person som kanaliserar sin oro genom att kontrollera, strukturera och förutse eventuella avvikelser samt styr upp övriga projektmedlemmar till att driva mot uppsatta mål.
Ord och inga visor. Nu blir jag, som återkommande projektledare, djupt konfunderad. Är detta bra eller inte? I projektledarrollen är detta, vad jag sett, framgångsrika egenskaper, tja inte delen om bristande tillit kanske… men att ha koll och vara förutseende och målfokuserad är ju A och O för att ro projekt i land.
P skrattar och säger att javisst kan egenskaperna vara bra i jobbet, men i sedvanlig ordning, såsom många psykologer gör, påminner han mig om, att beteenden ofta går djupare än så. Frågan dyker automatiskt upp – berövar jag mig själv möjligheten till spontanitet, att upptäcka aspekter som jag med överdriven kontroll aldrig skulle få möjligheten att annars erfara.
Plötsligt ser jag sommarprojektet definieras framför mig! Hur vore det att exponeras för ren och skär ostrukturerad ”lättja”? Hur vore det att lita helt på andras omdöme och expertis fullt ut?
Innan jag hinner sätta igång och strukturera upp semestern i minsta detalj med en nyktert uträknad semesterbudget, hejdar jag mig själv i sista stund och blåser av alla planer för att inta en avvaktande och utforskande ny roll. Här ska minsann ett nytt beteende testas. Nu ska autopiloten kopplas ur och jag ska pröva att glidflyga med vindarna för att se vad det kan ge. Och som på ett tecken från ovan, ringer strax därefter telefonen, det är min hälsoinriktade och entusiastiska väninna E som vill att vi tillsammans ska pröva ett fantastiskt koncept på hälsohem i Mellansverige. Ser framför mig nyttig mat, vila, att släppa kontrollen och låta mig renoveras mentalt och fysiskt… och för en gångs skull, låta andra göra jobbet. Säger resolut ”Javisst, räkna med mig!” Här ska bevisas att jag minsann inte är en kontrollfreak.
[faktaruta]
Annika Ambjörnsson
annika.ambjornsson@glocalnet.net
[/faktaruta]
Några dagar senare finns det ingen återvändo, då befinner jag mig i en grupp människor med diametralt olika bakgrund och med ett enda gemensamt att vi tillsammans ska äta groddar och, vilket jag nu på plats får klart för mig, genomföra diverse ”invärtes sköljningar”. I en väl insutten soffa förväntas jag i grupp, för främmande människor, ledigt redogöra för mina ”magvanor”.
Härrejösses, tänker jag, hur kunde jag hamna så här fel. Det hela känns än mer surrealistiskt när jag och övriga deltagare, av kursledningen, tilldelas en ”lavemangspåse” med orden att ”detta kommer att bli er bästa vän den närmsta tiden ”. En pirrande obehagskänsla kommer över mig och jag inser att detta inte bara blir ett uthållighetsprov av fysisk karaktär, utan även av mental sådan.
De övriga deltagarna har kommit hit av olika skäl visar det sig. Någon vill gå ner i vikt, en annan lider av dålig hälsa och ser detta som en alternativ metod då traditionell sjukvård inte kan hjälpa, en man vill göra en helsanering av kroppen efter ett tufft liv som ”Biker-kille” i ett motorcykelgäng och ser kuren som en 1000-milaservice på sig själv ungefär som på ”hojjen”. Utmärkande för de olika personerna som deltar är att de är sökande. Vissa söker bättre hälsa, andra andligt lugn, någon en högre mening. Själv söker jag nu efter en möjlighet att på något vis försöka ta mig ur denna situation.
I min fantasi hade ”släppa kontrollen ” inneburit vila i en bekväm spaanläggning med ansiktsbehandling och massage som inslag. Nu fann jag mig själv tuggandes vetegräs och lyssnandes till diskussioner om kosmiska lagar. På kvällen samlas alla för att höra på en CD: skiva med meditativa ljud från kroppens egna organ. Men gruppmedlemmarnas egna kroppsliga ljud konkurrerar om vår uppmärksamhet och jag uppfattar mest kurranden från tomma magar och min egen dunkande huvudvärk efter tvingats avhålla mig helt från både te och kaffe. Inte mycket annat att göra än att krypa ihop och försöka sova. Väcks på morgonen därpå med en klämkäck uppmaning till ”rensning”. Min gräns är nådd och trotsigt drar jag mig istället ner mot köket för att finna något ätbart. Till frukost väntar oss en sopptallrik med passerad katrinplommonkompott. För de som genomfört morgonlavemanget är åsynen av anrättningen en ren ”déjà vu” upplevelse.
Min oförtrutet godmodiga väninna E hävdar att detta nog är ”jättenyttigt” och att hon känner att hon redan tappat i vikt. Frukosten följs av en lektion i hur man groddar sina egna mungbönor och drar upp boveteskott.
Lagom till lunchen deklarerar kursledningen att nu inleds en fasteperiod så nu elimineras kosten de närmaste dygnen till en flytande dryck bestående av jäst vatten med vete och råg frön. Denna dryck får våra magar att svälla upp så till den milda grad att vi antar former vi haft vid tidigare graviditeter. Efter tre dagar känner jag att ”bättre fly än illa fäkta”. Och där någonstans får jag nog och vaggar likt en höggravid ut ur hälsohemmet för gott.
Väl hemma igen landar jag åter i soffan med en allt annat än hälsosam pizza och ett glas rödvin. Livsandan börjar åter igen vakna till liv.
Konstaterar så här i efterhand att jag ändå är rätt nöjd med mitt kontrollbehov. Kanske är det inte heller så enkelt som att diskutera kontrollbehov, kontra icke- kontroll behov, utan snarare i vilka situationer man väljer att släppa kontrollen och i vilken utsträckning man också ska lita till sin instinkt. Konsten är att välja i vilka sammanhang det är vettigt att behålla kontrollen eller släppa den. Det handlar således mer om att utveckla förmågan att avgöra när och hur.
Min vän P fick dock rätt i att jag upptäckte aspekter som jag aldrig annars skulle råkat på utan tappad kontroll.
P.S. Detta hälsohem passade inte just mig men det innebär ju inte att det inte är bra för andra. D.S.
Projektverktyg och projektmodeller i fokus
I förra veckan samlades över 200 projektledare, chefer och verksamhetsutvecklare på Münchenbryggeriet för att delta i Projektverktygsdagen - föreningen Svenskt Projektforums årligen återkommande konferens/mässa med tema projektverktyg.
Dagen inleddes med en kort föreläsning av Joakim Jardenberg, moderator, samt en keynote med Patrik Malmquist från Sigma om hur mobilitet påverkar hur vi leder projekt. Därefter följde en rad parallallelseminarier om projektmognad, portföljstyrning och hur vi bäst kombinerar olika projektmodeller med IT-stöd.
Dagen avslutades med en föreläsning om hur viktigt det är med användarvänliga affärssystem med användbarhetsgurun Jonas Söderström
Stort tack till alla deltagare och utställare som bidrog till en lärorik dag!
Se live-flöde med video och Twitter
Från livesändningen
Projektledarskapet i fokus i ny bok
Projekt skiljer sig åt och ett projekt kan vara mycket olikt ett annat. Det innebär att projektledning kan och behöver bedrivas på olika sätt beroende på det specifika projektet.
I vissa fall innebär projektledning att leda andra mot ett specifikt, mätbart, accepterat, realistiskt och tidsatt mål, till exempel en ny spårvägsetapp, medan det i andra fall innebär att leda andra mot en gemensam vision, till exempel en attraktiv och hållbar stad. Vi har valt att ta fasta på denna skillnad i en ny bok i projektledning, som kommer ut under våren 2012. I boken, som beskriver både traditionella stage-gate modeller och nyare agila metoder, använder vi oss av fem projekt för att hjälpa läsaren att förstå när och hur man kan behöva anpassa projektledningen beroende på projektet. De fem projekten befinner sig på en skala mellan det vi kallar målstyrda respektive målsökande projekt. De målstyrda projekten, till exempel det sk Spårvägsprojektet och Pacemakerprojektet, har redan från början SMART:a mål, medan de målsökande projekten, det sk Stadsutvecklingsprojektet och Lönsamhetsprojektet, är projekt som i början söker sitt mål utifrån en uttalad vision.
Få projekt är emellertid ”helt målstyrda” eller ”helt målsökande”, utan ofta kan man som projektledare ha nytta av att kombinera metoder och tekniker från olika håll. Det är därför som kunskaper enbart om stage-gate-modeller eller om agila metoder inte räcker till. I praktiken krävs ofta en kombination av dessa – och också en förmåga att kunna kombinera dem – beroende på det specifika projekt man leder och den specifi ka situationen som projektet för tillfället befinner sig i. Förmågan att leda andra är viktig i både målstyrda och målsökande projekt och i boken tas projektledarskapet på allvar, vilket bland annat återspeglas i att kapitlet om projektledarskap är bokens längsta och kanske viktigaste. Projektledning handlar ju, vilket många projektledare vittnar om, i mångt och mycket om förmågan att leda andra, vilket till stor del bygger på förmågan att välja ut, kombinera och använda lämpliga metoder och modeller i respektive situation och att kunna kommunicera med projektets samtliga intressenter på ett lämpligt sätt. Till skillnad från flertalet andra grundböcker på den svenska marknaden innehåller boken ”Projektledning” även ett väl utvecklat kapitel om projektekonomi.
Boken ges ut på både svenska och engelska och vänder sig till dem som redan är projektledare och för dem som står inför att leda sitt första projekt. Ambitionen är att boken ska ge projektledare nödvändig kunskap att leda olika slags projekt, samtidigt som den visar att projektledning i praktiken handlar om att använda sig av de beskrivna metoderna och modellerna med sunt förnuft, i lämplig kombination och på ett klokt sätt.
Av Anette Hallin (ahallin@kth.se) & Tina Karrbom Gustavsson (tina.karrbom@abe.kth.se), forskare och lärare på KTH
Konflikthantering i projekt
Relationer mellan människor innebär konflikter, oavsett om det är på jobbet, privat eller mellan länder. Frågan är alltså inte om konflikter förekommer i projekt, utan att förstå och hantera dessa. Ordet konflikt betyder motsättning, tvist eller strid och kommer från latinets ”conflictus”, sammanstötning. Gemensamt för alla konflikter är att någon eller några inte utan vidare kan tillfredsställa sina behov, dvs en konflikt uppstår när viljor krockar.
Är en konflikt bra eller dålig?
Psykologen Johan Cullberg säger i sin bok ”Kris och utveckling” att kris är en förutsättning för utveckling. Lösta konflikter rensar luften. Man kommer närmare varandra och tvingas klargöra sina behov och önskemål och nya fräscha idéer kommer fram. De lösta konflikterna skapar en större trygghet i gruppen eftersom man kan ha meningsskiljaktigheter utan att förstöra relationen. Lyckas man däremot inte lösa konflikten eller undviker att låta den komma till ytan, kan konflikten öka distansen mellan människor, få dem att känna sig kränkta och förgifta atmosfären med misstro och misstänksamhet.
Orsaker till konflikter i projekt
Konflikter i projekt kan antingen orsakas av yttre faktorer som att personerna har olika uppfattningar i sakfrågor eller personliga faktorer exempelvis personens läggning, erfarenhet eller sätt att se på tillvaron. Viktig är här självkänslan samt tilliten och förtroendet gentemot varandra i projektgruppen. En person med väldigt dålig självkänsla kan lätt få känslan av att ”alla är emot mig” eller att ”alla försöker sätta dit mig”. De flesta av oss har träffat på människor som ofta skapar konflikter runt sig. Många gånger är orsaken att de har dålig självkänsla och därför har en mur av aggressivt beteende runt sig som försvar, alltid har taggarna utåt och tar saker personligt.
Exempel på källor till konflikter i projekt är:
- Flummiga, otydliga mål och prioriteringar – ej tidsatta och mätbara
- Otydlig rollfördelning
- Brist på kommunikation
- Brist på resurser – eller otydlig resursfördelning mellan projekt och linje
- Orealistisk tidplan
- Orealistisk budget
- Dålig förankring av projektet hos viktiga intressenter
- Bristande uppbackning för projektet från projektsponsor, styrgrupp och andra strategiskt viktiga intressenter
- Svag projektledning med otydligt ledarskap
Dessa källor handlar egentligen alla om osäkerhet och brist på struktur, vilket skapar otrygghet. Genom att i inledningen av projektet skapa struktur kan man undvika onödiga konflikter. Relationer mellan människor innebär konflikter, oavsett om det är på jobbet, privat eller mellan länder. Frågan är alltså inte om konflikter förekommer i projekt, utan att förstå och hantera dessa. Ordet konflikt betyder motsättning, tvist eller strid och kommer från latinets ”conflictus”, sammanstötning. Gemensamt för alla konflikter är att någon eller några inte utan vidare kan tillfredsställa sina behov, dvs en konflikt uppstår när viljor krockar.
Olika personligheter
Konflikter kan även orsakas av olika personligheter och olika personers sätta att lösa en uppgift. Bilden nedan visar en anpassning av den kanske mest utbredda modellen för att beskriva olika personligheter. För att öka förståelsen för att människor tolkar omvärlden på olika sätt och därmed har olika sätt att vara på, gjorde Myers-Briggs denna modell och förklarade i den också vilka konsekvenser detta får för beteendet hos dem som leder arbetet. Olika människor har helt enkelt olika behov.
En konflikt kan t ex lätt uppstå mellan en praktiker som snabbt vill komma till resultat och fokuserar på här och nu och en kreativ visionär som tycker att nya idéer och möjligheter är det intressanta. Konflikter kan även orsakas av olika kulturer. Ta till exempel den svenska projektledaren som åker till England för att leda ett projekt där. Projektledaren bjuder in projektmedlemmarna för att tillsammans ta fram planerna. Projektmedlemmarna ser projektledaren som en dålig osäker ledare som inte tar kommandot. I England är nämligen företagskulturen mer hierarkisk än den är i Sverige. Engelsmän förväntar sig att ledaren ska ta kommandot.
I vilken fas av projekt uppstår konflikter – FIRO
Enligt en studie av Will Schutz, som studerade grupper inom den amerikanska marinen, uppkommer konflikter framförallt när människor har arbetat tillsammans ett tag, i det han kallar kontrollfasen.
Efter en första fas, tillhöra-fasen, som kännetecknas av att gruppmedlemmarna visar sig från sin bästa sida, kommer gruppen in i kontrollfasen, där man börjar ifrågasätta och hävda sig och sina idéer. Om projektet är väldigt pressat kan gruppen nå kontrollfasen tidigare alternativt lägger man locket på konflikter för att koncentrera sig på att åstadkomma resultat.
Logiskt sett beror konfliktbeteendet på hur viktigt målet är för en själv och hur viktig relationen med den andre är. I praktiken spelar kultur, personlighet och individuella mönster stor roll för ens konfliktbeteende. De tankemässiga och känslomässiga reaktionerna är avgörande för konfliktens fortsatta förlopp. Intensiva känslor som ilska och hämndlystnad kommer bara att förstärka konflikten. Återigen beror mycket på personens självkänsla. En person med dålig självkänsla tenderar att antingen bli överdrivet konkurrerande eller tvärtom bli undfallande, men i det senare fallet kanske bygga upp ilska inom sig.
Verktyg för att hantera konflikter
Först och främst är det viktigt att skapa trygghet, säkerhet, tillit och respekt i projektgruppen. Därmed undviker man onödiga konflikter baserade på osäkerhet och otrygghet och gör det lättare att lösa konflikter så att de bidrar till positiv utveckling. Detta gör man genom att t ex tidigt i projektet skapa en gemensam projektkultur genom att kommunicera målet, roller och ansvar, hur beslut fattas, hur kommunikation sker och repetera detta ofta så att alla vet vad som gäller. Dessutom är det viktigt att i möjligaste mån involvera projektdeltagarna i planeringen och förbättringar av regler.
Konfliktsamtal
Under projektets livscykel är en öppen kommunikation den kanske viktigaste faktorn för att skapa den kultur som behövs för att ge störst chans att konflikter leder till något positivt. Om du som projektledare eller dina projektmedlemmar ändå fastnat i en konflikt, kan det vara bra att känna till några metoder som hjälper en att effektivt hantera konfliktsamtal. DABA, en metod som kommer från försäljning, ger en process för att genomföra ett samtal runt ett konfliktfullt ämne:
- Definiera problemet
- Acceptans av problemet
- Bevisa eller definiera lösningar
- Acceptans av lösning
Acceptansen viktig
Har man väl fått acceptans på att det förekommer ett problem, dvs när de första två stegen i processen är avklarade, brukar det gå lättare att komma fram till en lösning. Ta exempelvis fallet där projektledaren pratar med en projektmedlem som flera gånger levererat sent och får acceptans av denne för att detta är ett problem för slutleveransen av projektet. Lösningen kanske innehåller att projektledaren måste ta ett samtal med linjechefen, som lagt på för mycket linjearbete så att projektmedlemmen inte är tillgänglig för projektet som utlovat. Den slutgiltiga lösningen skulle kunna innebära att projektmedlemmen arbetar heltid på projektet tre dagar i veckan.
Verktyg för att analysera
Transaktionsanalys, som utvecklades av psykologen Eric Berne, ger ett verktyg för att analysera hur man själv och hur andra kommunicerar. Berne beskriver tre grundläggande jag-tillstånd: förälder, vuxen och barn. Förälder och barn delas sedan upp i ytterligare två jag-tillstånd vardera enligt bilden nedan.
Problem i kommunikation uppstår när man är i olika jag-tillstånd och bryter kommunikationen. Exempelvis kommer en projektmedlem och frågar dig hur du tycker att han ska göra – en vuxenkommunikation. Du svarar med ”att du aldrig kan klara av någonting själv” – en kritisk förälderkommunikation. Ytterligare ett exempel är projektmedlemmen som säger till en annan att ”nu är det din tur att jobba i helgen och göra testet färdigt. Hittills har det bara varit jag som fått jobba över på helgerna” och den andra svarar ”du är ju alltid borta och gör privata ärenden på vardagarna så att jag får göra allt jobbet” – två kritiska föräldrar som hade förväntat sig att bli besvarade med anpassat barnkommunikation. När man hamnar i sådana s k korsade transaktioner är det bästa sättet att lösa konflikten att ta sig till vuxenkommunikation, ställa klargörande frågor och hålla sig till fakta och logiska resonemang.
Annat att tänka på vid konfliktsamtal är:
- Tydlighet – gå rakt på sak och inte linda in det.
- Lyhördhet – viktigt, men svårt om man själv är upprörd. Det gäller att finna de sakliga argumenten hos motparten (oftast finns det korn av saklighet; fokusera på dessa).
- Respekt – för att andra människor har andra prioriteringar, personligheter eller kultur.
- Ta tag i konflikten så snart som möjligt – innan den blivit för stor.
- Angrip konflikten och inte personen/gruppen.
- Fokusera på att förstå – inte på att bli förstådd.
- Tillåt känslor.
- Fokusera på lösning istället för problem.
- Hitta alternativa lösningar.
- Kommunicera.