Torbjörn Wenell: Projektledning - ett yrke, en roll, eller...
Torbjörn Wenell, nordens mest erfarne projektkonsult, inledningstalade på Projektforum 2011 förra veckan. Deltagarna fick bland annat ta del av Torbjörns lista på viktiga egenskaper en projektledare bör ha och hur han ser på projektledning som yrke.
Nu kan ni som inte kunde medverka se föreläsningen i efterhand.
Reflektioner från deltagarna
Årets Projektledare 2011
I samband med konferensen Projektforum 2011 i tisdags delades utmärkelsen Årets Projektledare ut av Svenska Projektakademien. I år blev vinnaren Marie Reinicke, projektledare för World Scout Jamboree 2011. Hennes sätt att sprida sitt eget engagemang vidare i organisationen är en av många egenskaper som gör att hon får utmärkelsen.
Vart fjärde år arrangeras World Scout Jamboree och i år var det Sveriges tur att vara värdnation. Projektet i sig drevs till stor del av ideella krafter och Marie Reinicke kombinerade sina studier med att vara projektledare för Wold Scout Jamboree 2011. Evenemanget blev med dess 40 000 deltagare den hittills största World Scout Jamboree som arrangerats.
- Det var ett gigantiskt projekt, vi omsatte 330 miljoner och byggde upp en mindre stad som existerade under 12 dagar, sa Marie Reinicke under sin presentation av projektet.
[faktaruta]
Fotograf: Jonas Elmqvist.
Marie Reinicke är personalvetare och engagerad i scoutrörelsen sedan 15 år. 2008 fick hon uppdraget att vara projektledare för World Scout Jamboree 2011.[/faktaruta]
Ur Svenska Projektakademiens motivering:
"Marie Reinickes ledarskap som präglas av ett stort engagemang som sprider sig till organisationen, hon är ett föredöme och hon ser sina medarbetares potential, vågar tro på dem och bygger upp ett starkt förtroende."
Se video från prisutdelningen och Marie Reinickes presentation av projektet
Välkommen till nya projektforum.se
Idag 23 september lanserar Svenskt Projektforum sin nya webbplats. En modern lösning som är en viktig del i arbetet med föreningens långsiktiga satsning på en aktiv webbnärvaro.
På nya projektforum.se får du ta del av senaste nytt kring projekt och projektledning och vad som händer inom Svenskt Projektforum och IPMA. Bland annat genom artiklar från tidningen Projektvärlden och via föreningens närvaro i sociala medier. Dessutom kan den enskilde projektledaren få hjälp med att hitta rätt nivå i IPMA-certifieringen.
- Ett av många mål med webbplatsen är att skapa mervärde för våra medlemmar och på sikt bli den kunskapskälla för projektledare och projektmedarbetare i första hand vänder sig till. Det har också varit viktigt att skapa en användarvänlig lösning och arbeta med modern teknik och formspråk, säger Mats Wall, webbansvarig på Svenskt Projektforum.
Användarna i fokus
Arbetet med webbplatsen har varit målgruppsfokuserat och inriktat på att identifiera användarnas behov. Bland annat har användarintervjuer genomförts med både medlemmar och utomstående personer och den ursprungliga projektbeskrivningen tar avstamp direkt ur föreningsstadgarna. Något som bland annat speglar av sig på webbplatsens startsida och i det utvärderingsverktyg som finns för den som är osäker på vilken IPMA-nivå som passar.
Medlemskap lönar sig
Mycket redaktionellt material är publikt för allmänheten, men medlemmar får mer. Exempelvis kan inloggade medlemmar bläddra och söka i tidningen Projektvärldens artikelarkiv och i Svensk Projektterminologi - en ordlista över vanligt förekommande begrepp i projekt. Inloggade medlemmar får också ta del av exklusiva medlemserbjudanden. Mer tjänster tillkommer under hösten.
Användarkonton kommer att distribueras till befintliga medlemmar i föreningen under september och oktober.
Modern lösning
Webbplatsen är byggd på plattformen WordPress och använder sig av tekniker som HTML5, CSS3, jQuery och Modernizr. Designen är responsiv och anpassar sig till den enhet du besöker webbplatsen med.
- Vi har byggt en modern webbplats med tekniker som gäller från och med idag och framåt. För att få den fulla upplevelsen av webbplatsen bör du besöka den med en modern webbläsare, exempelvis Google Chrome, Safari eller Firefox säger Niklas Jakobsen, projektledare på webbyrån Didjit som utvecklat webbplatsen.
Har du frågor om webbplatsen? Eller kanske upptäckt en bugg? Kontakta webb@projektforum.se.
Se även avsnittet om webbplatsen
Uppsats om innovation vinner pris
Under förra året inkom nio uppsatser från sex olika lärosäten som handlade om olika aspekter på projektarbete, allt från ledarskapsfrågor till arkitekters it-stöd. Uppsatspriset 2010 gick till Niclas Forsman, Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm.
I sitt examensarbete ”Evaluating strategic innovation – A case study across Atlas Copco’s divisions” studerar Niclas Forsman hur man kan utveckla Key Performance Indicators (KPIs) för innovationsverksamhet i komplexa, tvärfunktionella utvecklingsmiljöer. Juryn enades även om två hedersomnämnade. Dels till Patrik Sundsten och Fredrik Lorén Karlsson, Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, som i sitt examensarbete studerar ”Kunskapskontinuitet vid projektledarbyte i megaprojekt” den ständigt aktuella frågan om erfarenhetsåtervinning och lärande i projektmiljöer, dels till Lindsey Martenez Hermosilla, Linköpings Universitet, som i sitt examensarbete ”Att mäta projektmognad: En projektmognadsmodell för Vägverket” tar sin utgångspunkt i begreppet projektmognad i utvecklingen av ett åtgärdsförslag för Vägverkets Projektservice.
Byggprojektledning
Bygglöss kallade vi dom, de nya konsulter som dök upp på byggarbetsplatserna på 1970-talet. Bygglöss för att dom letade fel i ritningarna och hotade med konfrontation, stämning och böter istället för att samarbeta. Vi arkitekter såg hur våra arvoden minskade för att ge utrymme för ersättningarna till de nya konsulterna som kallade sig byggledare. Vi såg framför allt hur sena ändringar i produktionen beordrade av byggledarna, medförde försämringar för våra kunder, fastighetsägarna och de människor som skulle bo och arbeta i husen.
Omsorgsfullt utformade detaljer ersattes med något som gavs benämningen ”likvärdigt” och påstods vara billigare för produktionen, men som visade sig vara sämre för fastighetsförvaltningen och därmed i det långa loppet mycket dyrare för fastighetsägaren. Originaldesignen förvanskades och funktionen försämrades. Vi ritade en sak, dom byggde en annan. Vårt inflytande minskade, deras ökade.
Sakta men säkert flyttade byggledarna fram sina positioner i byggprocessen från byggproduktionen till projekteringen. Det finns goda argument för att den som ska bygga också ska delta i projekteringen för att föra fram produktionskunskaper att beakta i utformnings- och konstruktionsfasen. Men nackdelen var att produktionssynpunkterna blev viktigare än byggnadens funktion i praktiskt användning. Och hur skulle den som var van att leta fel på bygget – dåtidens byggledare – kunna veta hur till exempel en skola ska utformas för att anpassas till den nya pedagogiken, hur en vårdplats ska organiseras för modern sjukvård eller hur ett rum för sörjande människor vid en begravning ska gestaltas för att skänka stöd och värdighet?
De byggledarkonsulter jag mötte vid den här tidpunkten hade ingen som helst utbildning i projektledning och använde inga system för projektledning. Deras framgångsrika retorik gick istället ut på att misstänkliggöra projektörerna i allmänhet och arkitekterna i synnerhet för onödigt dyrbara lösningar, fel i projekteringen och bristande produktionskunskap. Att de själva inte hade kunskap om projektering och projekteringsledning var en sak, men än värre var när de med samma argument flyttade fram sina positioner ytterligare ett steg, nämligen till programfasen av byggprocessen.
Det är i denna känsliga fas av arbetet som byggnaden ”uppfinns”, kundönskemål utreds och byggnadsprogrammet skrivs. Det är i denna fas som det affärsmässiga utrymmet för projektet undersöks, myndighetskrav kartläggs och strategierna för finansiering, marknadsföring och försäljning dras upp. Det är här som arkitekten traditionellt är byggherrens förtroendefulla samarbetspartner. Det blev närmast parodiskt när för dessa arbetsuppgifter oerfarna konsulter skulle ta över och mycket har hänt sedan dess.
Byggprojektledarna kämpar visserligen fortfarande med sin legitimitet och att bli erkända som en särskild profession, men är på god väg att nå detta mål. Det har växt fram professionella konsultföretag specialiserade på projektledning inom byggandet. Visserligen små jämfört med de stora konsultbjässarna, men framgångsrika. På bl a Chalmers och KTH utbildar vi byggprojektledare på Masternivå, dvs en sammanlagt femårig utbildning på internationell toppnivå som kombinerar teknik, ekonomi och arkitektur. Och som bekant är projektledningssystemen på flera håll väl implementerade i byggandet. Men förutsättningarna för ett förtroendefullt samarbete i byggandet är för alltid förändrade och ett antal grundläggande kritiska frågor kvarstår. Jag vill här lyfta fram två av dessa frågor.
Den första frågan gäller byggandets kontrakts- och organisationsformer och har stor vikt för hur vi väljer ut och kombinerar kompetenser – dvs en helt avgörande faktor för framgång i en temporär organisation. Enkelt kan det uttryckas så här: förr anlitades man i förtroende som arkitekt, nu upphandlas man – inte sällan till lägsta pris. Det är en fundamental skillnad. Ett framgångsrikt byggande kräver att de mest lämpade anlitas. En konsekvens av nutidens ideal att upphandla varje medverkande aktör är att projekten innehåller en stor flora av kontrakt. Ja, allt upphandlas – även projektledning, projektkommunikation, it-koordination och samverkansledning. Och ju fler kontrakt, desto fler kontrollpunkter och samordningsmöten där varje aktör bevakar sina intressen. Projektet får karaktären av en ständig förhandling, där varje medverkande är på sin vakt och försvarar sina gränser. I förhandlingar vinner man som bekant på att ha ett informationsövertag, att veta mer än övriga och därför berättar man inte alltid öppet om allt man vet. Detta är till stor nackdel för kommunikation och problemlösning. Med ambitionen att både kunna detaljstyra samtliga medverkande genom kontrakt och samtidigt åstadkomma ett bra samverkansklimat, engageras numera särskilda samverkansledare med uppgift att underlätta kommunikationen. Men de grundläggande kontraktsformerna kvarstår trots samverkan och s k partnering och därmed också en viss misstänksamhet. De redan stora och svåröverblickbara projektorganisationerna utökas med än fler deltagare och fler personer som innehar olika skenbara ledarroller: projektledare, projekteringsledare, samverkansledare, produktionsledare, uppdragsledare osv. Det finns en uppenbar risk att ledarskapet blir otydligt i dessa stora organisationer.
Många kallar sig ledare, men vem leder egentligen? Min slutsats är att vi måste finna nya kontraktsformer, som underlättar arbetet med att välja ut och kombinera de mest lämpliga kompetenserna för det enskilda projektet och medger nätta, smidiga, anpassningsbara projektorganisationer och skapar ett fint samarbetsklimat. Den andra frågan gäller ledarskapet: leder verkligen projektledaren byggprojektet? Jag ser projektledaren som en huvudperson som kraftfullt driver projektet från idé till genomförande. En person vars uppgift är att skapa värde i alla led: i affärsupplägg, design, produktion och förvaltning. En person som medverkar i utveckling av den bärande idén och ser till att den genomförs till alla delar och inte fuskas bort på vägen. Projektledaren är, enligt min uppfattning, en person med djup kunskap i både teknik, ekonomi och design. En bildad person som kan föra resonemang med alla deltagare, som kan välja ut och kombinera kompetenser, skapa dynamik och fart och ta risk för möjligheten att skapa vinst.
Men vad är trenden i projektbranschen, om man får tro dess guidelines, checklistor och handböcker? Här möter man bilden av projektledaren som någon som hanterar, administrerar, tidplanerar, övervakar, kontrollerar, reviderar, säkrar, minimerar och återrapporterar. Med hängslen och livrem – checklistor och certifikat – försöker man tämja det vilda djur som den temporära organisationen utgör. Det är inte en ledare som beskrivs. Det är snarare en controller av något som andra har skapat. Förvisso en viktig roll, men inte en ledarroll.
Innebörden av begreppet projekt har urholkats. Projekt betydde ursprungligen just idé, att föreställa sig något nytt, utveckla och ta risk. Nu används ordet ofta i betydelsen det vardagliga effektiva genomförandet av något som andra har tänkt ut. Jag ställer mig frågan varför så många backar tillbaka från ledarrollen, med uppgift att bygga det som ingen ännu har föreställt sig och skapa värde – och istället väljer granskarrollen, med uppgift att övervaka och hålla koll på om andra gör fel. Den rollen behövs, men utgör inte ledarrollen.
Checklistorna innehåller kontrollpunkten ”engagemang”, alltså att det är viktigt att deltagarna i ett projekt är engagerade och fokuserade. Men man skapar inte ett positivt engagemang enbart genom kontroll. Till engagemang medverkar snarare projektets karaktär av äventyr, att allt inte är förutbestämt, att oförutsedda händelser kan inträffa som utmanar projektmedlemmarna och sätter dem på prov.
Är projektledning ett särskilt yrke eller en extra uppgift man tilldelar någon i organisationen?
Den sammansatta uppgiften att leda ett projekt kräver utbildning, erfarenhet, ett fullt engagemang och är ett särskilt yrke, enligt min uppfattning. Men det är inte ett generalistyrke, du projektleder inte vad som helst. En professionell projektledare har djup kunskap om sin industri, verksamhet eller bransch, kan tala dess språk och förstår dess specialister. Förvisso är delar av projektledarens yrkeskunskaper av generell karaktär, men andra delar är specifika. En professionell projektledare inom vårt område är väl förankrad inom arkitektur, byggande och fastighetsföretagande.
För framtidens framgångsrika projektledare handlar det om att finna den rätta balansen i två avseenden. Dels mellan de generella och områdesspecifika yrkeskunskaperna, dels mellan nytänkande och ett säkert projektgenomförande – och att vara just ledare.
Om jag som praktiserande arkitekt hade mött en sådan projektledare då på 1970-talet, hade jag inte kommit på tanken att kalla honom eller henne för bygglus.
Sälj projektet internt – och ofta!
Johannes, du blev inte bara ”nästan Årets Projektledare 2010” utan fick också av Elekta utmärkelsen ”President´s Award” för ditt sätt att genomföra projektet. Kan du berätta lite?
Projektet gick ut på att skapa en ny plattform för strålkniven, som är ett instrument för strålbehandling av tumörer i hjärnan. Projektet startade med en förstudie 2001 och lanserades enligt plan under ett stort användar- och kundmöte i maj 2006 i Seoul, Korea.
Vi konstituerade tidigt en expertgrupp som sedan blev referensgrupp under hela projektet. När vi frågade den hur den ultimata strålkniven skulle se ut, utkristalliserades fem önskemål som blev basen i vår kravspecifikation. Under förstudien jobbades det fram ett antal olika förslag på den nya designen. Målet var att kritiskt utvärdera vart och ett och ”rösta bort” dem successivt så att det slutligen skulle finnas ett segrande förslag kvar att gå vidare med. Vi kallade projektet internt för ”Robinson” efter programmet som då fick sitt genombrott på TV.
Vad har du för tidigare erfarenheter som projektledare och hur skiljer sig detta stora projekt från de tidigare? Vilken utbildning har du som projektledare?
Tidigare har jag faktiskt bara varit projektledare för ett mindre underhållsprojekt med 7-8 personer inom Elekta. I Robinsonprojektet ledde jag som mest ca 50 medarbetare. Här fick jag släppa detaljerna och ägna mig åt övergripande frågor. Ibland kände jag mig som en HR-funktion när vi rekryterade kompetenta konsulter för att klara resursbehovstoppar. Jag har en bra projektutbildning som bas och är även certifierad PMP. Ni hade ett delat projektledarskap. Min erfarenhet av detta är både positiv och negativ. Hur fick ni det att fungera? För oss gick det riktigt bra. Min kollega Per Carlsson var den som startade förstudien 2001 med en liten grupp på 6-7 personer. Jag kom in året efter och initialt så kände jag givetvis att projektet var Pers baby. Men det gick relativt fort att definiera arbetsuppgifter och hitta våra olika roller. Projektet var så stort att det fanns plats för oss bägge. Det är en styrka att ha en specialistpartner som man kan diskutera med. Vi kunde växeldra. Per, i kraft av teknisk projektledare, höll koll på att det blev rätt produkt och jag fokuserade mer på tid, resurser och kostnader. Vi hade ytterligare en teknisk projektledare, Rolf Spaak, som ansvarade för inbyggd mjukvara och kontrollsystemet, och två delprojektledare som stod för sammanhållning och utveckling av delar av hårdvaran. Dessutom ledde jag själv ett av delprojekten, vilket gjorde att jag hela tiden hade en fot i projektets ”kärna”. Det fungerade bra, trots den höga arbetsbelastningen. Min erfarenhet från delat projektledarskap är alltså positiv, men det kräver att man verkligen hittar och respekterar varandra i sina roller.
Ni hade en speciell referensgrupp som betydde mycket för projektets framgång. Hur var den sammansatt och vilken funktion hade den?
Referensgruppen var sammansatt av ledande internationella specialister inom sina faktaområden. Den bestod av neurokirurger, fysiker och onkologer, sammanlagt nio personer, var och en respekterad av de andra. De var starka personligheter med tydliga åsikter och väldigt positivt engagerade under hela projektet.
Det är ingen tvekan om att det aktiva stödet från referensgruppen var ett av framgångskriterierna för projektet. Jag vill även lyfta fram vår sponsor, Per Nylund, ansvarig för affärsområdet Gamma Knife inom företaget. Vi hade ett mycket aktivt och positivt samarbete, präglat av öppenhet och ömsesidig respekt. Per lade sig aldrig i hur vi planerade och styrde projektet utan säkrade i stället en tydlig beställning och fokuserade på att sälja projektet globalt inom Elekta och mot referensgruppen. Att hela tiden sälja projektet, ambassadörskapet, är en av nyckeluppgifterna för en sponsor där du tydligt visar att du tror på din affärsplan. Dessutom är behovet stort av beställartid. En beställare måste ta sig tid för diskussion med projektteamet – och framför allt med projektledaren! Vi löste mycket av detta på pendeltåget mellan Stuvsta – Centralen eftersom vi råkar bo nära varandra. Värt att nämnas är också vår stenhårda sekretess genom hela projektet. Vi jobbade efter modellen ”Need to Know basis” där det endast var referensgruppen utanför vår egen organisation som hade kunskap om hela projektet och de ”höll tätt” hela tiden! Det gjorde att vi fick arbetsro och risken att någon skulle sälja produkten för tidigt kunde elimineras. Vi har fått mycket beröm utifrån att vi lyckades hålla denna Radiotystnad under hela projektet.
Det har under en tid varit mycket fokus på projektverktyg av olika slag. Hur gjorde du, hade ni något verktygsstöd?
Nej, vi använde bara MS Project initialt för grundplaneringen. Vi nyttjade däremot vår egenutvecklade globala projektmodell, som bygger på tydliga leveranskrav vid fasövergångarna, där vi också jobbade in en form av mycket hårda milstolpar. Några av de viktigaste var då vi visade status för referensgruppen nämligen: 1. Kravspecifikationen – vad vill referensgruppen ha? 2. Första designkonceptet färdigt – är vi på rätt väg? 3. Tidig fysisk hårdvara – den 1:a prototypen klar! 4. Helt färdig maskin. Jag är väldigt förtjust i visualisering och där var en genomarbetad och tydlig WBS grunden. Vi bröt ned strukturen till arbetspaket och stöttade dessa med excellistor. Vi gjorde naturligtvis även riskanalyser baserat på Minirisk varje månad. Man måste jobba mycket aktivt med osäkerheten. När man har så många positiva förväntningar på projektet är det lätt att bortse från det osäkra.
Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?
Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Så långt det är möjligt försöker jag ge samma information till alla så att vi, när det behövs, kan fatta consensusbeslut. Kan jag så ger jag informationen personligt, även om det tar tid. Det är viktigt att teamet sätts samman så bra som möjligt. Förutom att de ska vara yrkesskickliga, måste alla acceptera varandra och sina egna roller. Det har gjort det möjligt för mig att utöva en hög grad av delegering. Under min projektledarutbildning diskuterade vi olika teamroller typ Belbin. Jag har inte utnyttjat metodiken vid tillsättandet av tjänsterna, men jag har faktiskt omedvetet haft rolltänkandet i bakhuvudet.
Även i ett lyckat projekt hittar man störningar och problem. Vilka var era?
Vi hade givetvis många små störningar, men vid ett tillfälle dök det upp ett tekniskt problem, som gav oss några sömnlösa nätter. Tack vare en av våra nyckelleverantörers kompetens lyckades vi gemensamt hitta lösningen. Ett annat problem, eller snarare utmaning, hade vi när vi skulle installera en maskin här på kontoret mitt i Stockholm. Stålkulan, som huserar strålkällorna i maskinen, väger ca 17 ton. Vi fick bygga en räls från gatuplan ned till källarvåningen, stänga av gatan och låta en tungbärgare vinscha ned kulan. Väl nere plockades väggarna ned och vi fick skjuta in kulan på små skridskor. En häftig utmaning, tyckte vi. En typisk installation av en strålkniv enligt våra installationstekniker.
Du har genomfört ett stort och viktigt projekt på ett utmärkt sätt. Kan du ge oss några råd baserat på din erfarenhet?
- Se till att det finns en aktiv sponsor som har tillräckligt med tid till förfogande. Utan en aktiv och närvarande sponsor kommer teamet inte att känna behovet av den önskade leveransen. • Sälj projektet internt – och ofta! Upprepa varför projektet genomförs genom att lyfta fram effektmål och projektmål kontinuerligt. Stäm av mot målen!
- Lägg energi på att ha rätt projektteam. Balansera ”gamla rävar” med yngre förmågor och jobba aktivt med gruppdynamiken för att få team som är rätt vid varje tillfälle. Kom ihåg att behoven ofta ändrar sig mellan olika projektfaser.
- Bygg relationer med nyckelintressenter utanför projektteamet, t ex leverantörer. De måste hela tiden känna sig delaktiga och uppdaterade för att förstå och bidra med sin del till slutresultatet.
- Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.
Det här stämmer väl med mina erfarenheter. Det är ledarskap, kommunikation och att få teamet att fungera optimalt som är viktigast. Du har fått mycket beröm. Har du några tips?
Medarbetarna i projektet är väldigt viktiga för mig. Alla måste känna sig uppmärksammade och delaktiga i projektet. De ska ha all den information de behöver för att fullgöra sina uppgifter. Bestäm tidigt vilken sekretessnivå/sekretesspolicy det ska vara på projektinformationen så alla har samma uppfattning. Repetera policyn med jämna mellanrum. Det är alltid lättare att hålla sig till ytterligheterna, ingen eller fullständig öppenhet utanför projektet.
När man har jobbat intensivt under lång tid brukar man få en form av separationsångest. Saknar du din ”baby”?
Ja,visst. Helt plötsligt är man inte i centrum. Vi hade dock en relativt lång period efteråt när linjeorganisationen successivt tog över ansvaret. Denna fas fungerade som en form av bearbetning där man märkte att behovet av ens insatser successivt minskade. Men det är ju också kvittot på att man är klar och linjen verkligen tagit över. Vi hade dessutom en häftig slutfest för hela företaget med en timmes show om projektets nyckelpersoner och andra som utmärkt sig. Det är viktigt att göra ett tydlig slut på projektet och uppmärksamma alla fantastiska insatser.
Vad gör du nu? Har du nya projekt på gång?
Jag är sedan en tid tillbaka ansvarig för vårt projektkontor där vi är ca 10 projektledare. Trenden just nu är att integrera våra produkter hårdare inom Elektas olika affärsområden varför våra projekt blir mer globala. Att försöka underlätta för våra egna och Elektas gemensamma projekt är det jag nu fokuserar på. Det gäller att hitta de enkla lösningarna kring verktyg och processer. Vi kommer t ex alltid att sträva efter samlokalisering av projektteamen, men eftersom vi jobbar i olika världsdelar måste det i en del projekt bli en virtuell samlokalisering där vi kommunicerar med video.
Röda Korsets projekt Mosippan
I förra numret av Projektvärlden berättade Hanna Wiksén på Röda Korset om vad det är innebär att arbeta som projektledare i en ideell organisation med frivilliga och ofta mycket engagerade projektmedarbetare.
Ett av Hannas projekt, Växthus Mosippan, handlade om att utveckla och genomföra fritidsaktiviteter för barn och ungdomar boende på Mosippan i Malmö. Området Mosippan var från början ett temporärboende för människor som nyligen kommit till Sverige och sedan utökades det så att även bostadslösa barnfamiljer från två stadsdelar i Malmö kom att bo där.
En f d flyktingförläggning i Malmös utkant
Området Mosippan bestod av 47 baracker uppställda på en åker utanför Malmö, utan gatubelysning med ett par kilometers gångväg till närmaste busshållplats och ca 5 km från den stadsdel där de flesta barn gick i skola. Totalt bodde här 40 familjer med 130 barn. Socialtjänsten ansåg att situationen för områdets barn och ungdomar var besvärlig och att behovet av meningsfulla fritidsaktiviteter på kvällstid var stort och bad därför Röda Korset om hjälp. Identifierade problem var, utöver avsaknaden av fritidsaktiviteter för barnen, vandalisering, kriminalitet och missbruk. Vuxenförebilder saknades och skolnärvaron var låg.
Växthusmodellen
Röda Korsets ungdomsförbund har tidigare tagit fram och samlat erfarenheter i den s k Växthusmodellen. Den innebär arrangemang av en barnverksamhet som är öppen för alla och med lokal i närområdet, där verksamheten bedrivs med utgångspunkt i Röda Korsets grundprinciper och FN:s barnkonvention. Förslaget blev att vidareutveckla idéerna i Växthusmodellen och anpassa dem till de speciella förhållandena som rådde på Mosippan. Röda Korset fick uppdraget och även medel från Allmänna Arvsfonden och Ickevåldsfonden för att genomföra projektet.
Projekt under två år
Projekt Växthus Mosippan bedrevs under två år med start 2005 och innebar att man i samarbete med barnen tog fram och arrangerade olika typer av barn- och ungdomsverksamhet. Målgruppen var 80 barn i åldrarna 5-15 år. Indelade i åldersrelaterade grupper skulle de få 2 timmars fritidsaktivitet per vecka.
Syftet med projektet Växthus Mosippan var genomgripande och innebar att • Skapa tillit till vuxenvärlden • Minska kriminalitet • Minska främlingsfientlighet och fördomar • Utveckla barn och ungdomar till trygga och självständiga individer
Projektets uppgift var, förutom att utveckla och ta fram fritidsaktiviteter, även att hitta ett sätt att driva verksamheten vidare efter de två år som projektet skulle pågå. Helt enkelt att finna en part att överlämna projektets resultat till.
Framgångsrikt projekt
Under projektets första år rekryterades och utbildades ca 30 ledare. Tillsammans utvecklade man Växthusmodellen och formade verksamheten. Frivilligledarna byggde sedan upp kontakten med barnen och tog fram förslag till aktiviteter tillsammans med dem. I slutet av det första året kom fritidsaktiviteterna igång och fortsatte sedan under hela det andra året. En utvärdering, som gjordes mot slutet av år 1, visade på stora framgångar för projektet.
Vad hände sen?
Blev det någon som tog över ansvaret? Jodå, Röda Korsets Ungdomsförbund, region Syd driver idag verksamheten vidare.
Läs mer om Röda Korset och dess grundprinciper på www.redcross.se
Tävla i projektledning
I samband med konferensen "Nordiskt forum för ledarskap i stora projekt/Nordnet 2011" den 23-24 november arrangerar Svenskt Projektforum och LC2 ett nordiskt mästerskap i projektledning för studenter i hela norden.
Varje land representeras av ett lag som kvalificerar sig till finalen i tävlingen via ett 60 minuter långt webbaserat test i projektledning. Studenter på eftergymnasiala utbildningar i hela norden är välkomna att delta. Testet äger rum den 25 oktober. Anmäl ditt lag (max 4 personer) senast 14 oktober till nm@lc2.se.
Frågor? Kontakta robert@lc2.se.
Ny ISO-standard underlättar projekt
Just nu pågår ett internationellt arbete med att ta fram en ISO-standard för projektverksamhet. Att skapa effektivare projekt och mer nytta för investerade pengar står i centrum. Den 31 maj finns chansen att ställa frågor till Sveriges röst i ISO-arbetet.
Standarder finns överallt, men än så länge finns ingen för hur ett projekt ska drivas. De senaste två åren har en svensk kommitté, tillsammans med SIS (Swedish Standards Institute), varit med och påverkat det internationella arbetet med en ISO-standard för projekt. Ett arbete som nu är inne i sin slutfas. Den 31 maj arrangerar representanter från den svenska ISO-kommittén ett seminarium på Näringslivets Hus i Stockholm i samband med konferensen Projektverktygsdagen 2011. Då presenteras den nya ISO-standarden och det finns möjligheter att ställa frågor och framföra idéer och synpunkter.
"En legitim kommitté"
Ett flertal seminarier om den nya standarden har arrangerats under våren 2011 med deltagare från både privat och offentlig sektor. Något som även avspeglar sig i den svenska gruppen som ingår i ISO-arbetet med personer från t ex Trafikverket och Semcon. “Detta gör att kommittén får en stor legitimitet”, menade Torben Grut, Semcon, i samband med ett seminarium i slutet av april. Då uttryckte han också varför det är så viktigt med en gemensam standard för projekt:
— En stor del av projektrelaterade budgetar är i rullning runtom i världen, men det saknas ett gemensamt språk och det gör att det uppstår oordning... Sverige måste haka på och påverka. Annars hamnar vi på efterkälken.
Torben Grut, Semcon, finns tillsammans med Anders Sandberg, Trafikverket, på Näringslivets Hus den 31 maj för att berätta om arbetet med standarden, som går under namnet ISO 21500 “Guidance on project management”.
Läs mer på www.projektverktygsdagen.se.
Har du frågor?
Anders Sandberg, Trafikverket, anders.sandberg@trafikverket.se
Torben Grut, Semcon, torben.grut@semcon.com
Svenskt Projektforum, 08 22 14 13, info@projektforum.se
Projektverktygsdagen 2011 är ett årligen återkommande event som arrangeras av föreningen Svenskt Projektforum. Svenskt Projektforum: mötesplats för alla som arbetar med och i projekt, grundades 1968. Ger ut tidningen Projektvärlden, ordnar konferenser och seminarier, stärker projektverksamhet genom forsknings- och erfarenhetsutbyte m m. Certifierar projektledare enligt IPMA, International Project Management Association. Läs mer på www.projektforum.se.