PMI 2010 – i Washington D.C.


Årets nordamerikanska PMI-konferens gick av stapeln i Washington D.C. 9-12 oktober. Upplägget var det gamla vanliga och i stort följs en väl inkörd modell – ett vinnande koncept kan man nog kalla det med tanke på de många och nöjda deltagarna varje år. Jag var med för 16:e gången!

Under fyra dagar matades vi med öppningstalare, frukosttalare och avslutningstalare, 150 föredrag fördelade på 10 olika pass, stor utställning med leverantörer av alla slags produkter och tjänster inom projektområdet, bokhandel med det mesta av det som trycks inom området på engelska samt mat och mingel, morgon, middag och kväll.

Tittar man på utbudet av föredrag kan man nog konstatera att inget är nytt under solen, men vissa nygamla ämnen tar allt mer plats. Det var Agilt på längden och tvären, antalet föredrag om projektkontor (PMO) fanns i överfl öd och de mjuka aspekterna på projektledning får nu lika stor del av kakan som metodikfrågorna.

Projektarbete som en arbetsform för främst industri- och infrastrukturverksamheter gäller inte längre. Idag finns det väl ingen samhällssektor som inte ser projektarbete och projektkunnande som en strategisk kompetens. Ett tecken på detta kunde man se i konferensens utställningsdel där CIA hade en monter med det uttalade syftet att rekrytera projektledare till sin verksamhet. Offi ciell öppningstalare var Bill Clinton. Hans tal var kanske inte det bästa han hållit, men han lyckade i alla fall klämma in ett ”Project Management” här och där. Bäst blev han när han fi ck några frågor av mer personlig art från Greg Balestrero, PMI:s avgående VD. Då kände man igen lite av ”den gamla Clinton” med engagemang och intresse för de stora samhällsfrågorna. Förutom talarna inför plenum erbjuds tio föredragspass. Varje pass är en timme och en kvart långt, varav ofta sista kvarten ägnas åt frågor. Till varje pass fi nns det cirka 15 föredrag att välja på, utvalda på basis av inskickade ”papers”. Samtliga 150 papers samt presentationerna fi nns att ladda ner före konferensen, en god hjälp när man ska välja föredrag att gå på. Naturligtvis blir det ändå lite grann av ett lotteri. Men å andra sidan, jag fick jackpot direkt. Det första föredraget som jag gick på var fantastiskt intressant.

Growing Up Agile – the Next Generation of Project Managers

Lisamarie Babik från Menlo Innovations berättade om hur de, när de skulle rekrytera nya projektledare, ställde allt det som normal betraktas som sunt förnuft på ända. Menlo Innovations är ett utvecklingsföretag inom IT-området, grundat 1992 och med bas i Ann Arbor nära Detroit.

I slutet av 2007 behövde man rekrytera två nya projektledare, men hade sedan tidigare dålig erfarenhet av att rekrytera erfarna, och certifi erade, projektledare, det som normalt borde vara en framgångsfaktor. Projektens resultat blev ofta inte som det var tänkt, något som är extremt kritiskt för Menlo som lever av att utveckla kundspecifi ka lösningar.

[faktaruta]
Värt att notera här är det som lyftes fram i flera föredrag på PMIkonferensen. Standish Group genomför stora studier av IT-projekt över hela världen vartannat år. I de senaste resultaten påvisas att i snitt misslyckas 24% av alla IT- projekt fullständigt, medan ytterligare 44% missar minst en av parametrarna leveranstid, projektkostnad eller produktegenskaper. Endast 32% av IT-projekten kan klassas som framgångsrika. I vilken annan del av affärslivet, eller samhället i stort, misslyckas man två gånger av tre – och får lov att fortsätta, år efter år.
[/faktaruta]

Menlo hade haft sin beskärda del av mer eller mindre misslyckade projekt och var nu beredda att satsa djärvt. Man tänkte att kanske var det så att de dåliga projekten inte genomfördes trots erfarna och certifi erade projektledare utan på grund av dessa. Menlo arbetar agilt i enlighet med Extreme Programming, XP. Det agila arbetssättet med tät interaktion mellan projektledare och projektgrupp, korta iterationer, samlokalisering av projektgruppen, visuell planering mm sågs som ett arbetssätt som kan stödja en oerfaren projektledare.

Man tänkte också att nya och oerfarna projektledare även kan hjälpas fram via – stöd från de befi ntliga erfarna projektledarna – stöd från de tilldelade projektgrupperna – samlokaliseringen, alla i ett projekt sitter tillsammans runt stora gemensamma arbetsbord vilket underlättar kommunikation och ledarskap – aktivt mentorskap från andra i organisationen

Frågan var bara, kan en miljö och arbetsstruktur bli så stödjande att man kan plocka någon direkt från skolan och låta dem vara projektledare? Och vilka personliga kvalifi kationer ska de ha för att kompensera sin i brist på arbetslivserfarenhet? Tjänsterna annonserades och 50 personer kallades till intervjuer. Förutom korta initiala intervjuer, parades de sökande samman för att lösa olika uppgifter. Inför varje uppgift skapades nya par. De instruerades att det viktigaste inte var den faktiska lösning, utan deras primära uppgift var att se till att den andra personen i gruppen fi ck visa sina kvaliteter på ett sådant sätt att han/hon blev kallad till nästa intervju, något som ju i sin tur var ett ”hot” mot den egna möjligheten att bli utvald.

I själva verket tittade Menlo över huvud taget inte på de levererade problemlösningarna, de kastades olästa, det enda man bedömde var hur väl en sökande faciliterade den andra personens arbete i olika situationer och tog till vara dennes kunskaper för att åstadkomma synergier. Och är det inte detta som projektlederi går ut på?

Förutom denna förmåga att få sin omgivning att leverera bästa möjliga resultat, bedömdes även hur väl de olika kandidaterna skulle passa in i Menlos företagskultur och deras kommunikativa förmågor.

Så småningom anställdes Lisa 21 år och Megan 25 år. Båda färska från universitet och ingen av dem hade IT-bakgrund eller projektledarerfarenhet.

Första dagen på jobbet fi ck Lisa, som hade studerat journalistik på universitet, leda sin projektgrupp i en estimeringsgenomgång, en viktig del av XP-metodiken. Hon visste inget om estimering och ännu mindre om mjukvaruutveckling. Men projektteamet visste att om de inte hjälper Lisa, kommer det drabba dem själva, projektet och hela företaget. Hela Menlo är ett enda stort ”arbetsgolv” utan väggar eller skärmar, ett arbetssätt som T.A. Edison praktiserade i sin verkstad i Menlo Park, därav namnet på företaget. Lisa och Megan sattes tillsammans med de andra projektledarna för att kunna få stöd av dessa, men efter ett tag tog Lisa sitt pick och pack och fl yttade till det bord, där hennes projektgrupp satt. Hon tyckte att hon var för långt bort från teamet och att hon missade saker som krävde hennes engagemang. Denna förflyttning i lokalen var rent fysiskt cirka fem meter! Det dröjde någon vecka och så gjorde Megan en liknande flytt.

Lisa och Megan blev en framgångssaga. Idag kan Menlo konstatera att de har åstadkommit projektresultat som företaget sannolikt inte skulle ha nått med rekrytering av mer ”traditionella” projektledare. Man hävdar också att båda dessa idag kan mer om agil projektledning och åstadkommer bättre resultat än de fl esta projektledare som fi nns ”där ute”, men att de har för få arbetstimmar som projektledare för att kunna bli PMP-certifi erade. Och när de snart har kommit upp i antalet timmar så har de för få ”tjänsteår” för certifi ering. Det får en att tänka…

by Svenskt Projektforum

Ledarskap – personen, reflektionen, samtalet

Ledarskapsböcker brukar komma i tre olika varianter. Först har vi den välkände chefen som skriver en bok om sitt eget ledarskap: ofta underhållande och tankeväckande, men inte alltid så lätt att använda själv. 

Sen har vi trendböckerna med fokus på en särskild metod, av typen ”Framgång med XX-metoden”: ofta intressant och aktuellt, men funktionellt bara för ett smalt område, eller uppblåst till ny religion för att kunna täcka ett större område. Och så slutligen finns de grundläggande ledarskapsböckerna, avsedda att användas på högskolor eller för nyblivna ledare: heltäckande och opartiska om de mest livaktiga av ledarskapsteorierna, men ofta opersonliga och såååå trååååkiga!

Den här boken är ett lysande undantag. Fast den är både grundläggande och heltäckande, blir det inte alls tråkigt. Författarna vågar vara personliga i urvalet av ledarskapsteorier och presentera modellerna på ett så levande sätt, som vore det deras egna. Varje kapitel inleds med ett exempel på en situation, där kapitlets innehåll kan vara till hjälp, och insprängt mellan kapitlen fi nns intervjuer med verkliga, ofta kända, ledare. De teorier som presenteras är väl underbyggda med forskning och på nästan varje sida fi nns referenser till forskningsresultat. Sådant brukar kunna döda den bästa text, men här vävs de in så smidigt att man knappt tänker på det.

En kul detalj är att mer än hälften av de intervjuade cheferna i boken är kvinnor och att ledaren i boken alltid refereras till som ”hon” samt att det fi nns ett särskilt kapitel om kvinnors ledarskap, utan att boken tippar över och blir en ”kvinno-bok”. Att boken utsetts till Årets Projektledarbok kan möjligen vara lite förvånande, då det inte fi nns många referenser till projektledning i den. Men som projektledare måste man också fungera som ledare, oftast utan den utbildning som ges till linjechefer. Projektledare saknar dessutom ofta formell makt och måste kanske därför jobba extra hårt med sin kommunikation och det personliga ledarskapet, precis det som boken fokuserar på. Ämnen som Gruppers utveckling, Situationsanpassat ledarskap, Konflikthantering och Att leda i förändring är lika aktuella för projektledare som för chefer.

Betyg: 5 av 5

Studentlitteratur, ISBN 978-91-44-05654-8,
utgiv 2010, 285 sidor, ord pris 445 kr + porto 49 kr.
Medlemspris 371 kr inkl porto.

by Svenskt Projektforum

Nytt nätverk: Verksamhetsstyrning av projekt

Måndagen den 11 oktober startade nätverket ”Verksamhetsstyrning av projekt”. Mötet ägde rum i EDB’s lokaler i Solna och initiativtagare var Olav Björk och David Melin-Högrell.

Intresset för området har ökat starkt under de senaste åren och förutom de över 35 deltagarna hade ett fl ertal anmält sitt intresse, men kunde inte närvara vid det första mötet. David och Olav hälsade alla välkomna samt lämnade över till Sven Ringmar, föreningsdirektör på Svenskt Projektforum. Sven berättade hur viktigt området var och att bildandet av nätverket visade att Svenskt Projektforum i allra högsta grad var närvarande på området.

Nästa talare var Johan Tjernell från Swedbank som berättade om hur Swedbank hade löst ekvationen: Verksamhetutveckling – IT-projekt. Efter att ha hört Johan stod det klart för alla att Swedbank har en mycket väl genomarbetad process för just verksamhetsstyrning av sina utvecklingsprojekt. Men också att man kommit så långt att man tillsatt en roll för att löpande följa upp nyttorealiseringen av de större projekten. Därefter var det dags för David och Olav att visa på vilka områden som de hade tänkt att nätverket skulle arbeta med:

  • Nyttorealisering
  • Verksamhetsutveckling och projekt
  • Projektportföljstyrning
  • Business Case för projekt/program
  • Projektmognadsanalys
  • Aktivt Styrgruppsarbete

Efter en intensiv brainstorming kompletterades listan med några ytterligare intresseområden och som avslutning genomfördes en prioritering av vilka områden som var intressantast för deltagarna. Nyttorealisering och Strategi/Portföljstyrning kom på en klar gemensam första plats tätt följd av projektverksamhet/linjearbete

by Svenskt Projektforum

Journalist vann Årets projektledarbok

Pia Röding, till vardags journalist på Sydsvenskan-koncernen, har tillsammans med Christine Blomquist, fil dr i företagsekonomi vunnit utmärkelsen Årets Projektledarbok för LEDARSKAP Personen-reflektionen-samtalet. Priset delas ut av Svenskt Projektforum vid ett seminarium i Stockholm 19 oktober.

- Underbart roligt, säger Pia Röding. Man lägger ner så mycket arbete på en bok, så det är jättekul när någon visar uppskattning och ser förtjänsterna med den. Vår ambition var att göra en bred bok, enkel att använda. Eftersom jag själv arbetat som chef i 20 år, har jag ofta känt behov av en bok av det här slaget. Det är inte alltid man som ledare har någon att prata med.

Trots att det inte är en ren projektledarbok var juryn eniga om att ge priset till LEDARSKAP Personen-reflektionen-samtalet.

I motiveringen sägs bl a: ”en heltäckande, grundläggande bok om ledarskap som vågar vara personlig. Lyfter fram vikten av kommunikation utan att hoppa över något av de vanliga begreppen, utmärkt som högskolebok.”

För mer information kontakta:

Pia Röding tel 070-3781094 pia.roding@ystadsallehanda.se

Fakta om Svenskt Projektforum: Ideell förening, grundad 1968. Mötesplats för alla som arbetar med och i projekt. Ger ut tidningen Projektvärlden, ordnar konferenser och seminarier, stärker projektverksamhet genom forsknings- och erfarenhetsutbyte m m. Certifierar projektledare enligt IPMA, International Project Management Association.

by Svenskt Projektforum

Projektledning inom terrorbekämpning

Terrorbekämpning är ett ämne som har diskuterats flitigt efter attackerna mot World Trade Center i New York år 2001. Arbetet med att bekämpa terrorism sker på fler nivåer än den militära. På IPMA:s kongress i Rom talade Peter Tensmeyer, representant för Global Threat Reduction Initiative, om hur GTRI genom aktiv projektledning arbetar för att ligga ett steg före terroristorganisationerna.

Global Threat Reduction Initiative (GTRI) bildades år 2004 och är en del av The U.S. Department of Energy (DOE). GTRI arbetar aktivt för att säkra eller ta bort radioaktivt material på civila platser runtom i världen, exempelvis sjukhus, universitet eller forskningsanstalter. Detta för att minimera risken att materialet inte ska hamna i fel händer.

Peter Tensmeyer, Sr. Project Manager for Global Threat Reduction, inledde föredraget med att poängtera hur aktuellt detta hot är, terroristorganisationer har i årtionden försökt tillverka bomber innehållande radioaktivt material som kan åstadkomma stor förödelse. En av GTRI:s stora utmaningar har varit att jobba på global basis som del av en amerikansk nationell myndighet. Tensmeyer beskrev GTRI som en oerhört komplex organisation med många utspridda projektteam, både i USA och internationellt.

Från början bestod GTRI av ett flertal små grupper som arbetade med liknande frågor, alla med egen organisation och struktur. Detta var något som ställde höga krav på samordning och kommunikation inom den nybildade organisationen. Tensmeyer poängterade att varje projekt är unikt i sig, men att vissa gemensamma nämnare givetvis finns. Därför infördes år 2006 en ny standardiserad projektmodell inom GTRI för att ”definiera gemensamma strategier, mål, roller och införa tydligare kommunikation” mellan projektteamen.

Eftersom organisationen ursprungligen var av en så pass splittrad karaktär blev nyckeln till att lyckas med denna förändring att definiera personalens nya roll tydligt, för att sedan länka ihop denna rollbeskrivning med den nya projektmodellen. Enligt Tensmeyer har omorganiseringen genererat ökad tillväxt, tydligare struktur i organisationen, nöjd personal och tydliga mätbara resultat.

by Svenskt Projektforum