Svenskt Projektforum, författare på Svenskt Projektforum

Sociala medier i projekt

Fortsättning på Silvana Balcanovics artikel om sociala medier i projekt.

Så här går du tillväga

När du har skaffat dig en grundläggande förståelse för vad sociala medier är, vilka som finns, deras användningsområden, samt vad du bör tänka på vid användandet av de olika, är det enkelt att ta fram en plan för att skrida till verket och börja använda dem i ditt nästa projekt. Följande steg kan då följas:

Planera

Börja med att planera innan du sätter igång:
Identifiera förutsättningarna
Välj ut inom vilka olika projektområden som sociala medier kan ha störst nytta
Välj ut vilka specifika sociala medier som skall användas
Utse ansvar för och säkra kunskap inom teamet om hur verktygen skall tillämpas
Säkerställ tillgång till medierna för projektmedlemmar och intressenter
Kommunicera

Identifiera förutsättningarna

Till att börja med vill du ha klart för dig vilka dina förutsättningar är samt vilka begränsningar du har att förhålla dig till. Skaffa dig en bild över vilka policies som gäller, hur IT-miljön ser ut, projektets art och karaktär, projektmedarbetarnas vana av sociala medier och vilka andra sociala medier och projektmodeller som används inom företaget. Det kan även vara bra förstå vilken inställning sponsorn har till sociala medier samt dina restriktioner i budget, tid och kvalitet.

För ett kortare 1-3 månaders projekt kanske du inte ens ska försöka ge dig på att inkludera ett socialt medium i ett företag där det inte redan används sociala medier. Du hinner knappt få igång medarbetarna innan projektet är slut.

För ett större 6-9 månaders projekt, där majoriteten av de som ska jobba i projektet är inhyrda konsulter med stor projektvana, kan sociala medier ytterligare bidra till att effektivisera projektarbetet, genom att värdefull tid för informationsmöten kan bantas ner. Dessutom kan du som projektledare bättre se hur arbetet fortskrider om leverablerna dokumenteras i en wiki under projektets gång, istället för att allting kommer samlat i en final slutrapport på slutet. Under arbetets gång har du större möjlighet att styra leverabelarbetet på rätt köl om du känner att det hamnar snett.

Välj ut inom vilka olika projektområden som sociala medier kan ha störst nytta

För att kunna välja ut inom vilka olika projektområden som du ska satsa på sociala medier, krävs att du har klart för dig vad du vill uppnå. Om du jobbar inom en del av en organisation eller företag som är van vid att driva arbete i projektform, så kanske resurssättning inte är det område som du behöver börja använda sociala medier till eftersom ni redan har upparbetade kanaler för att hitta lämpliga resurser och projektroller dessutom med största sannolikhet är interna karriärvägar. Däremot om ditt företag har lite vana av att driva projekt, kan just sociala medier underlätta sökandet och finnandet av lämpliga kandidater. På samma sätt om du vill samla in användarkrav och –önskemål från organisationen kan ett socialt medium främja även den framtida implementeringen. Detta kan dock ske på bekostnad av att saker och ting kan ta längre tid om du inte är noggrann med att sätta tydliga datum för beslut.

Välj ut vilka specifika sociala medier som skall användas

När du har klart för dig inom vilka projektområden som de sociala medierna kan ha störst nytta är det dags att identifiera vilka som skulle kunna användas för just det specifika projektområdet. Studera för- och nackdelar med olika sociala medier och testa dem gärna innan du bestämmer dig för ett. Detta kan vara extra viktigt om du t ex aldrig har bloggat eller satt upp, strukturerat upp eller drivit en wiki, alternativt använt dig av ett molnbaserat projektverktyg. Se upp med att introducera för många nya sociala medier på en gång och välj hellre ut ett för litet än ett för mycket. Håll det med andra ord enkelt. I det här steget kan du även identifiera ett antal olika kriterier för att kunna utvärdera användandet av de sociala medierna och projektverktygen. Du vill ta reda på hur de sociala medier och verktyg som ni kommer att använda er av, verkligen är effektiva och lämpar sig för framtida användande. Några utvärderingskriterier skulle kunna vara:

Antalet sidvisningar
Antalet prenumeranter
Besöksfrekvens
Upplevd känsla hos användare (både projektmedlemmar och intressenter)

Utse ansvar för och säkra kunskap inom teamet om hur verktygen skall tillämpas För att de sociala medierna ska kunna användas krävs att alla vet hur de ska använda dem. Satsa gärna på ett par stycken eldsjälar som kan hjälpa dig att ansvara för dem, samt även utbilda övriga i projektgruppen.

Säkerställ tillgång till medierna för projektmedlemmar och intressenter

För att medarbetarna ska kunna använda sig av de sociala medierna krävs tillgång till dem. Förenkla för medarbetarna genom att prata med IT-avdelningen om att installera eventuella program till alla. Skaffa konton till alla medarbetare. Behövs ytterligare verktyg för att kunna göra arbetet? Diskutera kring:

verktyg för att kunna jobba med de sociala medierna (stationär dator, bärbar laptop, surfplatta, smart telefon osv)
internet och intranät
program och applikationer
konton

Eventuellt kan även utbildningsmaterial behöva utvecklas.

Kommunicera

Kommunicera användandet av de sociala medierna med din projektgrupp redan vid uppstartsmötet. Klargör varför ni ska använda er av sociala medier och vad ni hoppas vinna på det. Vilka sociala medier kommer att användas och vilka förväntningar har du på själva användandet. Det räcker inte att anta att medarbetarna själva ska komma igång, ta dig tid att även demonstrera, eventuellt utbilda, samt även låta dina eldsjälar facilitera användandet. Hur ser medarbetarnas vana ut? Ta reda på om en utbildningsinsats krävs och ta fram material för att kunna hålla denna. Satsa gärna på ett par stycken eldsjälar som kan hjälpa dig ansvara för dem och även utbilda övriga projektgruppen.

Genomför

Använd dig av de sociala medierna i projektet. Uppmuntra projektets deltagare att blogga, facebooka och/eller twittra om du märker att de börjar tappa gnistan. Upprätta gärna en sida i wikin för löpande och kontinuerlig feedback som sedan enkelt kan födas in i utvärderingsfasen.

Utvärdera

Ta dig tid att reflektera över vad som har fungerat bättre och mindre bra. På samma sätt som övriga områden utvärderas i projektgrupp, bör även de sociala medierna diskuteras. Utvärdering kan även ske kontinuerligt under projektets gång genom att tas upp på statusmöten eller genom att medarbetare spontant kan fylla i och utvärdera som blogginlägg eller på en dedikerad wiki-sida.

by Svenskt Projektforum

Tips på hur projektledare kan använda sociala medier

Under det senaste årtiondet har sociala medier och nya typer av internetbaserade tjänster utvecklats och blivit tillgängliga för både privata användare och användare i alla typer av organisationer. Dessa nya verktyg kan utgöra ett kraftfullt stöd för projektledare som behöver hantera bl a finansiering, resurssättning, dokumentlagring, projektkommunikation och samarbete, intressenthantering och datainsamling.

Olika sociala medier lämpar sig olika väl i olika projektfaser

När sociala medier och andra typer av internetbaserade tjänster uppmärksammas handlar det ofta om hur företag kan marknadsföra sig själva samt hur företaget kan kommunicera med sina målgrupper. Mindre uppmärksammat är sociala mediers fördelar inom projektledning. Alla de olika typer av sociala medier som i dag finns, utgör en verktygslåda där de olika sociala medierna lämpar sig olika väl i olika projektfaser. Ofta delas projekts livscykel in i fyra faser: förberedelse, uppstart, genomförande och avslut. I alla dessa faser kan sociala medier utgöra effektiva verktyg och kraftfullt stöd för projektledaren.

[faktaruta]

Silvana Balcanovic är civilingenjör och civilekonom från LTH och LU samt MIT i USA. Hon arbetar idag som senior managementkonsult på Acando. Silvana är både ITIL- och IPMA-certifierad projektledare (C-nivå). silvana.balcanovic@acando.com
[/faktaruta]

1. Förberedelsefas

Finansiering. En sponsor inom kapitalintensiva branscher, t ex bioteknik och vindkraft, kan använda sig av det sociala nätverket LinkedIn för att hitta investerare.

2. Uppstartsfas

Resurssättning. Både sponsor och projektledare kan leta både generell projektkompetens och specifik sakkunskap genom sina sociala nätverk, t ex Yammer och LinkedIn. Det första lämpar sig för att finna interna och det andra externa resurser. Ett redan väl uppbyggt nätverk, där dina kontakter i sin tur känner många personer som de kan och vill rekommendera, underlättar sökandet via LinkedIn. Det förutsätter att kvaliteten på profilerna är bra, så att du inte sorterar bort bättre lämpade kandidater med sämre profil.

3. Genomförandefas

Dokumentlagring. Alternativ till gemensam filmapp eller dokumenthanteringssystem (t ex Documentum, Livelink) erbjuds i form av bl a wikis, molnbaserade lagringsutrymmen och knowledge management system. Dessa kan förenkla både både planering, uppföljning, samarbete och kommunikation inom projektet.

I en wiki lagras dokument på sidor antingen internt eller externt och det blir väldigt överskådligt hur all dokumentation hänger ihop. Under det senaste årtiondet har sociala medier och nya typer av internetbaserade tjänster utvecklats och blivit tillgängliga för både privata användare och användare i alla typer av organisationer. Dessa nya verktyg kan utgöra ett kraftfullt stöd för projektledare som behöver hantera bl a finansiering, resurssättning, dokumentlagring, projektkommunikation och samarbete, intressenthantering och datainsamling. Tips på hur sociala medier kan användas i projekt En molnbaserad lösning (t ex Space Monkey och Dropbox) kan användas då t ex externa konsulter arbetar i projektet eller externa intressenter, som t ex myndigheter eller kunder, ska ta del av och/eller bidra med information. Materialrättigheter och säkerhet måste samtidigt beaktas och kan inom vissa typer av organisationer utgöra ett hinder för tillämpningen av just dessa verktyg.

Med knowledge management system avses t ex Microsofts Sharepoint, vilket kan användas om det redan finns tillgängligt inom företaget. Fördelen är då att materialet ligger kvar inom företaget.

Projektkommunikation och samarbete

Statusmötena kan aldrig helt elimineras eller ersättas, men de kan få en kortare och mer kärnfull karaktär om framdrift uppdateras direkt i wikin och mötet enbart används för t ex diskussion av frågor som behöver eskaleras. Även alla granskningar kan göras i wikin, vilket gör att mängden projektspecifik e-post kan reduceras. För projektleveranser och dokument som är under utveckling och där flera personer bidrar kan den inbyggda versionskontrollen och ändringsspårningen förenkla framtagandet. Brainstorming kan också med fördel utföras i en wiki och det färdiga resultatet exporteras till ett traditionellt rapporteller presentationsformat.

Bloggar kan både användas för att inspirera och motivera medarbetare, men även främja samarbete och framtagande av relevant kunskap, projektdokumentation och leveranser. Det blir som en löpande dagbok över allt som händer i projektet och alltifrån mötesanteckningar, statusuppdateringar till dokument, kan publiceras. Då strukturen i bloggen utgörs av kategorisering och taggning av inlägg och inläggen visas i omvänd kronologisk ordning, kan det bli mindre överskådligt än med en wiki. Direktmeddelanden kan komplettera eller ersätta e-post och telefon för snabba svar. Det kräver ett program; antingen en företagsintern lösning (t ex Microsoft Lync) eller en extern lösning (t ex Microsoft Live Messenger eller Skype). Dessa program er-bjuder nuförtiden ofta funktionalitet för både chatt, telefoni och videokonferens.

För projekt av allmänt intresse kan en mikroblogg som t ex Twitter användas för att rapportera status, ställa frågor samt dela länkar. Flödet kan liknas vid en direktmeddelande-konversation samlad på ett och samma ställe. Nackdelen med Twitter är begränsningen på 140 tecken per inlägg samt att inläggen hamnar i omvänd kronologisk ordning. Det går alltså inte att ladda upp långa texter och själv strukturera upp materialet.

Intressenthantering

Flera projektledare på Skanska driver externa bloggar om olika byggprojekt. Bl a kan boende i områdena samt framtida hyresgäster följa byggandet av en ny polisstation i Rosengård och Blå Jungfrun, hyresrätter i Stockholm som byggs med passivhusteknik. Facebook lämpar sig för t ex produktutveckling. Bl a har Coca Cola använt kanalen framgångsrikt för marknadsföring av märket Vitamin Water. Mer än 2 miljoner personer deltog i utvecklingen av den senaste produktens smak, förpackning och namn. Webinarer kan liknas vid schemalagda internetbaserade seminarier. De lämpar sig bl a för utbildning och möten, när avstånd begränsar. Det finns ett hundratal företag som tillhandahåller mjukvara; t ex Microsoft, WebEx mfl. Yammer kan användas för att kontinuerligt informera om framsteg, skapa engagemang och marknadsföra resultat internt inom ett företag eller organisation. Detta kräver dock att intressenterna följer inläggsflödet. Intressenterna kan även bidra med värdefull återkoppling och input till projektets fortskridande och skapande av projektresultat.

Datainsamling i projekt görs väldigt ofta genom intervjuer. Gratis webbaserade enkätverktyg som t ex SurveyMonkey kan användas för att underlätta insamling av data när antalet respondenter som behöver tillfrågas är stort. De används redan av flera stora företag, bl a Toyota.

Kunskapsdelning kan även göras genom innehållsdelningssiter för videos (t ex Youtube), bilder (t ex Flickr), anslagstavlor (t ex Pinterest) och presentationer (t ex Slideshare). Du kan dels ladda upp egenproducerat material, dels skicka vidare länkar till referensmaterial till projektgruppen och/eller intressenterna via blogg, mikroblogg, Yammer osv.

Övrigt

För att i genomförandefasen kunna hålla sig uppdaterad med alla nya inlägg, kan en RSS-läsare installeras. Den tar emot meddelanden när nya inlägg görs och därmed behöver inte källan aktivt besökas för senaste uppdateringar.

4. Avslutsfas

Arkivering. Säkerställ som vanligt att mottagarorganisationen får tillgång till all dokumentation genom att tilldela åtkomst till det lagringssystem, t ex Dropbox, som har använts.

Erfarenhetsåterföring. Utvärdering av användandet av sociala medier kan utföras kontinuerligt från projektets start på en sida i en wiki alternativt som blogginlägg.

Så här går du tillväga

En mer detaljerad beskrivning av hur du tar fram en plan för vilka sociala medier som kan och bör användas i projektet kommer inom kort på projektforum.se. Huvudstegen är:

Identifiera förutsättningar (t ex policies, budget)
Välj ut inom vilka olika projektområden som sociala medier kan ha störst nytta
Välj ut vilka specifika sociala medier som ska användas
Utse ansvar för och säkra kunskap inom teamet om hur medier ska tillämpas
Säkerställ tillgång till medierna för projektmedlemmar och intressenter
Kommunicera

Några råd!

Håll det enkelt. Välj ut och satsa på några få sociala medier och verktyg.

Var uthållig. Om du har bestämt dig för en projektledarblogg, låt det inte rinna ut i sanden. Sänk ambitionsnivån, men sluta inte skriva.

Hitta eldsjälar som kan och vill hjälpa dig. Utse några ”champions” som hjälper andra att komma igång.

Uppmuntra till delaktighet. Rätt utnyttjat underlättar sociala medier arbetet för både projektledare, projektmedlemmar och intressenter!

by Svenskt Projektforum

Mer känsla för projektledning

Har du någon gång gått från ett projektmöte och känt dig illa till mods? eller tvärtom upprymd? Har det påverkat din motivation och prestation?

I en tidigare artikel, i Projektvärlden nr 3 2012, beskrevs hur vår prestation påverkas av vårt känsloliv. I positiv sinnesstämning så tänker vi bättre och anstränger oss mer. Särskilt gäller detta för problemlösning, vilket är en särskilt framträdande komponent i projekt, eftersom projekt innebär osäkerhet både avseende målet, processen och rollerna. I samspelet mellan människor påverkar vi varandras känsloliv, oavsett om vi är medvetna om det eller inte. Det påverkar våra tankar, våra beslut, ja, till och med våra autonoma kroppsfunktioner. Att leda – att påverka andra i en viss riktning – innebär därför till stor del att påverka andras känsloliv på ett avsiktligt sätt.

De bästa ledarna jobbar med känslor

När forskare studerar ledare som åstadkommer exceptionellt bra resultat, så visar det sig att de allra bästa ledarna agerar på sätt som tydligt påverkar de leddas känslor: De målar upp en lockande vision, agerar föredömen i stort och smått, visar personlig omtanke om sina medarbetare och uppmuntrar dem att våga utmana sig själva. De är inte heller rädda för att peka med hela handen för att stävja beteenden som framkallar negativa känslor, som att inte lyssna på varandra, inte hålla ord eller sätta sig själv före uppgiften och gruppen.

Positiv umgängeskultur ger bäst projektresultat

Stora studier av verkliga projektgrupper har visat att i grupper, som ofta lyckas lösa problem och kommer framåt, karaktäriseras umgänget av att deltagarna upplever att de har inflytande över sitt eget arbete, att de lyssnar på varandras idéer, att de ger varandra praktisk hjälp, att de diskuterar erfarenheter öppet, att de respekterar varandra och ger varandra stöd och uppmuntran. Det handlar alltså om umgängeskulturen och om att indirekt påverka varandras känslor. Flummigt önsketänkande? Nej, det går att avläsa i statistiken från studier med tusentals observationer av vardagen i projektarbetsgrupper som varit olika framgångsrika. Det allra starkaste för att skapa framgång i arbetet – det visar statistiken – är dessutom själva upplevelsen av de konkreta framstegen med sakuppgiften. Även blygsamma framsteg sätter igång en positiv spiral som genererar nya framsteg, osv.

Projekt: omogna grupper inför krävande uppgifter

Inte nog med att arbete i projekt ställer särskilt stora krav på deltagarnas problemlösningsförmåga, dessutom ska man samarbeta med människor man inte känner särskilt väl. I projekt kommer människor och går, man lär sällan känna varandra mer än ytligt och samarbetet blir starkt präglat av de första intryck man får av varandra. Den spontana dynamiken i sådana grupper handlar om allt utom kreativ problemlösning. Individerna är i stället upptagna med att värdera vad arbetet kommer att innebära för dem, både vad gäller mål, innehåll och samspelet med de andra. De söker mål och struktur, men är obenägna att engagera sig för att hävda vissa lösningar om det innebär risk för konflikt. De söker en roll i gruppen så att de ”räknas”. Den ledare som då ger struktur och svar på frågor skapar arbetsro i gruppen. Men också ett ledarberoende som inte främjar problemlösning. Ledarutmaningen är att påverka gruppen mot att så långt möjligt agera som en öppen, självständig, problemlösande grupp, trots att gruppens inre dynamik präglas av ledarberoende och osäkerhet.

Bete sig som om gruppen var mogen

En lösning är att införa tydliga strukturer för hur umgänget i gruppen ska fungera och att denna umgängesstruktur uppmuntrar beteenden som är typiska för framgångsrika, problemlösande grupper. Sådant beteende signalerar positiva känslor, som startar den positiva spiralen. Konkret kan det handla om att hjälpa gruppen att snabbt åstadkomma konkreta resultat, t ex med några enkla deluppgifter. Då startar man den positiva spiralen; känslan av att man kan göra framsteg tillsammans. Det handlar också om att införa mötesstrukturer som gör det svårt för starka och utåtriktade individer att snabbt skaffa sig en dominerande roll som håller de mer tillbakadragna tillbaka, alltså om att bete sig som mogna, effektiva grupper gör. Här är några exempel. I ett företag där idégenerering är särskilt viktig, har man regeln att den som yttrar sig direkt efter att någon framfört en idé måste börja med att framhålla möjligheter i idén. Det är helt enkelt inte okey att ignorera eller bara kritisera nya idéer, innan man provat att stödja dem. Ett annat effektivt sätt att forcera fram att man måste lyssna på varandra är att helt enkelt kräva att ingen får byta spår under ett möte utan att först fråga föregående talare om lov. Google är ett exempel på en organisation där man ibland använder en mötesmaskot för att fördela ordet. Den som håller i maskoten har ordet tills han eller hon lämnar den vidare. I många organisationer använder man olika former av fysiska arrangemang för att påverka umgängeskulturen i en viss riktning, t ex möten utan stolar. Då möter långpratare tydligare reaktioner från de andra; kroppsspråket signalerar att de måste komma till saken. Ett företag införde att alla möten skulle ha start- och sluttid angiven i förväg. Mötena stoppades tio minuter före slutet och resten av tiden ägnades åt att samtala om hur mötet gått till. Svårt i början, men efter en tid blev dessa minuter en arena där också de tystlåtna kunde komma till tals om hur umgänget i gruppen fungerade. Det man ofta ser, tänker man ofta på. Att välja ut en viktig aspekt av projektets vision och göra den fysiskt synlig och närvarande, t ex genom en affisch, gör att deltagarna kommer att reflektera över och hänvisa till den oftare.

Känslor viktiga för resultatet – led utifrån det

Alla exemplen har det gemensamt att de begränsar möjligheterna att utöva negativt inflytande på varandra – skapa negativa känslor. I stället ökar de utrymmet för öppenhet kring sakuppgift och problemlösning – det som skapar positiva känslor och framgång i projektet. Vi ska kanske inte bli bästa vänner under projektet, men vi kommer ändå att reagera känslomässigt på varandras beteende och det kommer att påverka vårt arbete. Då måste vi som leder agera så att vi påverkar uppmärksamhet, känslor och motivation i positiv riktning. Projekt har länge handlat om uppgiftsfokuserade metoder och verktyg. Människorna har setts som irrationella redskap att betvinga. Det är sant att vi bara är begränsat rationella, men däri ligger också vår styrka: Vår lust att skapa och förändra. Skickliga projektledare förstår att framgång i projekt bärs fram av positiva känslor och att positiva känslor skapas och sprids genom positivt beteende.

TEXT: Tomas Jansson

FAKTA:
Tomas Jansson, är en av huvudförfattarna till Ericssons projektmodell PROPS. Tomas arbetar nu vid Karlstads universitet. Tillsammans med Lennart Ljung har han författat flera läroböcker om projektledning, bl a årets projektledarbok 2011: Individer, grupper och ledarskap i projekt.

by Svenskt Projektforum

Maria Forss är Årets Projektledare 2012

Maria Forss får utmärkelsen för sitt ledarskap i ett läkemedelsprojekt med en virtuell projektorganisation.

Läs mer om projektet

Ur juryns motivering (från Wenell.se):

"Maria Forss har fått utmärkelsen för sin framgångsrika ledning av läkemedelsutveckling i en ren virtuell struktur och organisation. Under fyra år har hon tagit projektet från kliniska tester till registrering, lansering och försäljning av bolaget i november 2011. Hennes ledarstil har varit personlig och präglats av nytänkande, samtidigt har hon visat prov på mycket stort engagemang och uthållighet. Hennes kompetens och förmåga att sätta sig in i alla projektets olika delar har varit viktigt för projektets framgång genom att hon därmed vunnit respekt hos ägare, innovatörer, läkare, patientorganisationer, leverantörer och olika samarbetspartners."

Sedan 1995 delar Svenska ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.

by Svenskt Projektforum

Agila metoder i byggbranschen

Projektledning är idag ett högaktuellt ämne som diskuteras intensivt. Men det sätt som projekt inom byggbranschen styrs och leds har inte förändrats nämnvärt under de senaste decennierna. Däremot har byggmarknaden, antalet aktörer och hur projekten upphandlas idag, förändrats.

Detta har lett till en spricka i ledarskapssynen hur byggprojekt idag bör utföras och hur de faktiskt genomförs, vilket i sig är skäl nog att ifrågasätta denna konservativa bransch och titta närmre på vilka möjligheter till förbättringar som kan finnas.

Agil projektledning

I mitt examensarbete, som jag fått genomföra i samarbete med teknikkonsultföretaget Grontmij, utförde jag en kvalitativ studie baserad på intervjuer över hur projekt i byggbranschen utförs och framförallt projektleds. Resultatet från denna studie jämfördes sedan med teorin bakom agil projektledning för att se om dagens byggprojektledning kan dra nytta av denna filosofi. Den agila projektledningsmetodiken har stora likheter med Lean, men har utvecklats inom mjukvarubranschen, där den har vuxit och förbättrats genom empiriska framsteg. Den är lämpad för stora komplexa projekt, där det är svårt att ange och definiera produkten i förväg. Agila metoder används idag i olika branscher, men främst i mjukvaruindustrin, där kunden upptäcker sina behov med hjälp av upprepade tester, avstämningar och förbättringar av en prototyp.

Endast i projekteringsfasen

I byggprojekten var det endast projekteringsfasen som studerades närmare. Detta eftersom det är under denna fas som det är enklast och billigast att göra ändringar och forma den slutgiltiga produkten. I samma takt som projektet framskrider, minskar möjligheterna att påverka produktens utförande samtidigt som kostnaden för ändringar ökar. När projekteringen sedan övergår till produktion, sker en drastisk förändring både vad gäller möjligheten till ändringar, men även kostnaderna för dessa. Därför bör en effektivisering av projekteringsfasen kunna leda till ett mer framgångsrikt projekt såväl kvalitativt som ekonomiskt.

Ökat engagemang

En av de största fördelarna med att nyttja agila metoder är en ökning av kundens engagemang och involvering i projekten. De agila metoderna mer eller mindre tvingar kunden att öka sitt deltagande i projektet jämfört med hur situationen ser ut idag i en del byggprojekt.

[faktaruta]

Mattias Yllén Johansson tog i våras sin civilingenjörsexamen vid Kungliga Tekniska Högskolan, där han läst Samhällsbyggnad med masterinriktning Byggprojektledning. Hans examensarbete ”Agile project management in construction industry – an inquiry of the opportunities in construction projects” handlar om agila metoder i byggbranschen. Mattias deltar idag i Rambölls 1-åriga traineeprogram. mattias.yllenjohansson@gmail.com
[/faktaruta]

Dagligt stå-uppmöte

Figur 1 illustrerar tankesättet bakom den agila arbetsprocessen. Den visar ett dagligt stå-uppmöte vars syfte är att snabbt och enkelt stämma av hur det går för projektgruppens medlemmar, om de behöver extra hjälp eller om det till exempel är något som blockerar deras arbete. Den större loopen visar en s k cykel, vanligtvis 3-4 veckor lång, där det i början och slutet av varje cykel hålls ett start- respektive utvärderingsmöte. Under dessa två möten utvärderas den förra cykeln och projektgruppen kan lära sig från eventuella misstag och förbättra arbetsprocessen inför nästa cykel. Dessa olika former av avstämningar leder förhoppningsvis till att projektgruppen kan arbeta smidigare eftersom framtida begränsningar kan förutses på ett annat sätt och undvikas. Det innebär också att kunden behöver engagera sig oftare och med en jämnare fördelning för att projektet ska kunna drivas i rätt takt.

”Time management”

De agila metoderna kan också leda till minskad osäkerhet och förbättrad riskhantering. Genom användning av ”time management” och särskilda välplanerade möten kommer metoderna också att vara till nytta för att hålla reda på projektets framåtskridande och status. Inom dessa metoder sätts tiden som den ”fasta faktorn” som inte går att ändra. Detta genererar möjligheten att i slutet av varje tidsetapp, oavsett längd, få en tydlig bild av hur projektet utvecklar sig både ekonomiskt och kvalitetsmässigt. Om allt arbete, som man skulle ha hunnit med, inte utförts under tidsetappen eller om kostnaderna för etappen blir större än förväntat, framkommer detta tydligt då tiden är oförändrad.

Beslutsfattandet i agila projekt

Figur 2 illustrerar skillnaden i beslutsfattande mellan ett agilt och ett ”traditionellt” projekt. Där ser man tydligt att både projektgruppen och produktägaren (ofta beställaren) har större mandat att fatta beslut i ett agilt projekt än i ett traditionellt. Det framgår även att Scrum master (en form av projektledare) har mindre mandat till beslutsfattande och istället har en coachande roll som ser till att rensa bort alla hinder i projektgruppens väg. Den agila uppdelningen av beslutsfattandet ger deltagarna större möjlighet att ta beslut kring de uppgifter de har blivit tilldelade, vilket i sin tur motiverar projektgruppen och får dem mer engagerade i projektet.

För den intresserade av agil metodik i byggbranschen.

Läs Mattias examensarbete som du hittar på länken: http://urn.kb.se/resolve?urn=urn:nbn:se:kth:diva-101094

by Svenskt Projektforum

Ny guide med ”best practices” från GAO

I Projektvärlden nr 1 2012 finns ett refererat från en internationell konferens om Earned Value Management förra året i Washington D.C. i USA. Bl a använder GAO, The Government Accountability Office (amerikansk motsvarighet till vår riksrevision), Earned Value vid revision av federala projekt.

GAO Schedule Assessment Guide – Best Practices for project schedules.

Vid den senaste konferensen om Earned Value Management i Naples, Florida, i USA presenterade Karen Richey den nya guiden från GAO. Karen Richey är Assistant Director, Applied Research and Methods (ARM), och en av nyckelpersonerna i arbetet med guiden som kan hämtas gratis från GAOs egen hemsida, www.gao.gov. Den har beteckningen GAO-12-120G och publicerades den 30 maj 2012.

I guiden behandlar GAO följande 10 ”Best Practices”:

Capturing all activities.
Sequencing all activities.
Assigning resources to all activities.
Establishing the duration of all activities.
Verifying that the schedule can be traced horizontally and vertically.
Confirming that the critical path is valid.
Ensuring reasonable total float.
Conducting a schedule risk analysis.
Updating the schedule using actual progress and logic.
Maintaining a baseline schedule. Ny guide med ”best practices” från Gao

För varje ”Best Practice” enligt ovan finns frågor och beskrivningar under följande rubriker:

Key Questions
Key Documentation
Likely Effects If Criteria Are Not Fully Met

GAO tar tacksamt emot synpunkter och förbättringsförslag enligt nedan:

“From May 30, 2012 - April 30, 2013, GAO is seeking input and feedback on this Exposure Draft from all interested parties.”
“We intend to update the Schedule Assessment Guide to keep it current Comments and suggestions from experienced users, as well as recommendations from experts in the scheduling, cost estimating, and program acquisition disciplines, are always welcome. Please click on this link to provide us with comments on the Guide.”

Denna guide från GAO är ett dokument, vilket alla som arbetar med projektledning kan ha nytta och glädje av. Det gäller oavsett om vi arbetar i rollen som beställare, leverantör eller revisor. Revisorer kan vara interna eller externa, som t ex den svenska Riksrevisionen.

by Svenskt Projektforum

Project governance: är du aktiv projektägare eller passiv beställare?

Vad är aktiv ägarstyrning av projekt, det man kallar Project Governance? Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och så bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt.

Projekt är ett uppdrag som utförs av en tillfällig arbetsorganisation för att åstadkomma ett i förväg bestämt resultat eller en temporär satsning för att framställa en unik vara eller tjänst. Här används begreppet projekt för såväl projekt som program och delvis också för olika former av portföljer eftersom styrningen (governance) är i princip densamma för de olika formerna.

Varför misslyckas så många projekt?

Det är faktiskt fler projekt i svenska offentliga organisationer och företag som misslyckas än som lyckas. Bara ungefär vart tredje projekt uppfyller de krav och den förväntade nytta som angivits i direktiven när projektet startades. Och även om tidsramarna och kostnaderna håller sig enligt plan, uteblir ofta den förväntade effekten helt eller delvis. Den viktigaste orsaken till alla misslyckanden har att göra med vem som äger projektet och hur det styrs. Ofta går det till så att beställaren lämnar över projektet till en styrgrupp och en projektledare som sedan påbörjar arbetet och rapporterar efter hand. Beställaren förhåller sig passiv och någon löpande utvärdering av arbetet sker sällan eller aldrig.

Passiv beställare eller aktiv ägare av projekt?

Den passive beställaren får sällan den nytta av ett projekt som han eller hon förväntar sig. Det kan bero på att projektet inte levererar eller att beställaren har fel förväntningar. För att vara säker på framgång måste ett projekt styras aktivt på samma sätt som man styr en offentlig organisation eller ett företag. Det måste finnas en tydlig ägare som ger ett tydligt direktiv om vad projektet ska åstadkomma. Varje projekt ska ha en projektstyrelse på samma sätt som varje offentlig organisation eller företag har ett styrorgan. Projektstyrelsen utser en projektledare på samma sätt som ett styrorgan/styrelse utser en generaldirektör eller verkställande direktör. Projektledaren rapporterar till projektstyrelsen, som ansvarar inför ägaren. Att följa och utvärdera projektarbetet måste göras på samma sätt som man följer och utvärderar resultatet i en offentlig organisation eller ett företag.

Varför driver vi projekt?

Målet för alla projekt är att leverera verksamhetsnytta eller effekter som så snabbt som möjligt uppnår ett värde som överstiger den totala projektkostnaden. Vad är aktiv ägarstyrning av projekt, det man kallar Project Governance? Alla som driver projekt i sina organisationer vill ha så snabb och så bra avkastning som möjligt på sina investeringar. Genom att tillämpa aktiv ägarstyrning ökar möjligheterna högst väsentligt. Projektformen har de senaste 40 åren blivit en allt vanligare form att organisera utvecklings- eller förändringsarbete. I dag bedriver vi verksamhetsutvecklingsprojekt i Sverige för uppskattningsvis 100 miljarder kronor per år. Allt klassas dock inte som investeringar eftersom en del av det utförda arbetet görs inom befintliga verksamheter. Totala investeringar i Sverige uppgår till ca 700 miljarder per år, varav absoluta merparten bedrivs i projekt. Mot denna bakgrund inser ju alla att det finns enorma besparingspotentialer om vi kan driva projekt och investeringar effektivare.

Varför tar inte ledningen samma ansvar för projekt som för verksamheten i övrigt?

Om en person eller organisation har fullt ansvar för ett projekt innebär det att ha såväl befogenheter att besluta om allt som rör projektet som ansvar för effekterna. Hur kan man då ta ansvar? Man måste naturligtvis förstå frågorna man tar ansvar för och få underlag som man kan förstå och bedöma på ett riktigt sätt. Planer, förutsättningar och aktiviteter måste presenteras på ett sådant sätt att det är begripligt, gärna i affärstermer.

Vad är styrning av projekt?

Styrning av projekt skiljer sig egentligen inte från styrning av vilken verksamhet som helst. Man ska utifrån ett ägar- eller uppdragsdirektiv styra verksamheten mot de uppsatta målen. Det är här problemen börjar. Det finns ett antal faktorer som innebär att styrningen blir så komplex att den ofta inte fungerar. Då skyller man ofta misslyckandet på projektledaren, men forskning visar att det snarare är dålig styrning eller avsaknaden av sådan som leder till misslyckandet. Det finns framför allt fem skäl, som redovisas nedan, till att styrning och ansvar inte fungerar enligt en artikel av professor Magnus Mähring mfl (Supervising Projects You Don’t Understand – Do Your Major Projects Receive the Leadership They Need?)

[faktaruta]
Rolf Berndtson arbetar med aktiv ägarstyrning för projekt i Styra Projekt Svenska AB och PMcode Society. Rolf är också ordförande i Svenskt Projektforum. rolf.berndtson@projektforum.se
[/faktaruta]

Relation ägare – projektstyrelse

Projektägaren (ofta företagsledningen) har liten förståelse för vad det innebär att fungera som projektstyrelse, dvs direktiv och förståelse för vad projektet ska åstadkomma och hur detta ska uppnås.
Bristande förståelse för hur man kommer överens om målen, hanterar målkonflikter av olika slag, hur man får projektmålen att överensstämma med verksamhetens strategier, vilka mål som är de viktiga och som verkligen åstadkommer effekter. Relation projektstyrelse – projektteam
Liten förståelse för hur man styr ett projektteam, hur mycket styrning som behövs och på vilken nivå styrningen ska ske (mikro – makro).
Bristande förståelse för vad som är ledning och kontroll, styrning och ledning mot tydliga effektmål i stället för olika projektmål, där kopplingen mot effekter ofta är otydlig.
Brister i hantering av risker och förändringar. Riskhanteringen är ofta eftersatt i projekt, i så motto att riskerna definieras, men aktiviteter för att hantera dem är inte lika tydliga och genomförs kanske aldrig. I dagens projekt sker hela tiden förändringar och överraskningar av olika slag, vilket betyder att ett tydligt fokus på hantering av dessa och ett evolutionärt synsätt är nödvändigt för framgång.

Riksrevisionen har gjort en omfattande analys i Statliga IT-projekt som överskrider budget (RiR 2011:5), som tydligt visar att viktiga orsaker till misslyckanden är låg beställarkompetens, dålig uppföljning av effekterna och i princip avsaknad av risk- och förändringshantering.

Hur styrs offentliga organisationer och företag?

Företag styrs enligt etablerade modeller såväl lagstadgade som ”frivilliga” i form av bolagskoden. Det finns en mycket tydlig struktur med ägare – styrelse – VD. På samma sätt kan man se projektägare – projektstyrelse (styrgrupp) – projektledare. Föreningen PMcode Society har tagit fram en projektkod – PMcode för projekt analogt med bolagskoden för företag. Offentliga organisationer styrs i många avseenden enligt andra principer än företag, men regelverken när det gäller styrning, ansvar och redovisning av resultat är ganska likartade. Ansvar för projekt i offentliga organisationer är likt det som finns i företag. PMcode bör därmed fungera bra även här.

Hur bör projekt styras?

Projekt kan naturligtvis styras som man styr företag, dvs genom en tydlig governance-modell baserad på synsättet att det finns en kedja som måste hänga ihop, från verksamhetens strategi – projektägardirektivet – projektdirektivet – projektplanen. I medvetenheten om att förändringar i denna kedja måste slå igenom i alla steg, kan man ha mer fokus på effekter och dessutom få projektet att prioritera de aktiviteter som ger tydliga bidrag till de kalkylerade effekterna. I projektägarens ansvar ligger att i sitt projektägardirektiv definiera de effekter man vill att projektet ska uppnå utifrån verksamhetens strategi. Ofta börjar man redan i detta skede diskutera funktioner och system i stället för effekter. Precis som för offentliga organisationer och företag ska projektägaren definiera effekterna i verksamhetstermer som sedan successivt bryts ned i det vidare arbetet till olika projektmål.

För att kunna hantera de fem hindren ovan fordras en kompetent projektstyrelse som avsatt tid för att kunna ansvara för och styra projektet. Projektstyrelsen är alltså den viktigaste instansen för att styra och kontrollera att projektet uppnår de mål man angett i projektägardirektivet. På så vis är en kompetent projektstyrelse det bästa stöd en projektägare och projektledare kan få.

Hur får man aktiv ägarstyrning av projekt att fungera i praktiken?

Aktiv ägarstyrning ägs av företags resp offentliga organisationens ledning och måste hela tiden stödjas av ledningen.
Projektägarrollen måste tydligt definieras och sedan utövas aktivt.
Projektstyrelsemedlemmar måste utbildas i projektstyrelsearbete och sedan coachas av sin ordförande eller med andra resurser för att arbeta på rätt sätt.
Projektet måste hela tiden styras och kontrolleras av projektstyrelsen på samma sätt som sker i företag.
Projektledaren måste ha en nära kontakt med projektstyrelseordföranden för att hantera förändringar och risker.
Ändringar i strategi, direktiv och projektplaner måste koordineras genom hela direktivkedjan.
Fokus i styrningen måste vara på resultat (TKQ) och på bestående effekter på kort och lång sikt.

by Svenskt Projektforum

Konfliktkompetent ledarskap

Konflikt. Bara ordet kan ge många av oss en klump i magen. De flesta människor ogillar oenigheter och vissa kan ta till vilka medel som helst för att sky dem. Frågan är vilka nedbrytande konsekvenser detta beteende kan få, för person eller relation ifråga men inte minst för företaget eller organisationen som de stridande befinner sig i. Konflikter kommer kanske aldrig att vara kul, däremot kan de vara väldigt utvecklande om vi besitter rätt kunskaper. Vill du komma över din oro för meningsskiljaktigheter och bli expert på konstruktiva sammandrabbningar? Börja med att smaka på ordet konfliktkompetent.

En kommentar som uppfattas som syrlig, en något för hård smäll i en dörr eller ett par armar i kors över bröstet är exempel på företeelser vi kan uppfatta som uttryck för missbelåtenhet. Och att behöva samspela med människor som uttrycker sitt missnöje är en mardröm för många, särskilt om mottagaren i fråga är personligt involverade i sakfrågan. Istället för att gå till rationella kunskaper om jaget och omvärlden, som vi brukar vid behov av problemlösning, tenderar obehaget att få oss agera ologiskt inför de fantasifoster känslan för med sig.

[faktaruta]

Emma Pihl är karriärcoach, föreläsare och ledarskapskonsult. Hon är också författare till en rad böcker inom ämnena personlig utveckling och ledarskap. Hennes senaste bok heter Konfliktkompetent ledarskap.

emma@inspirera.nu
[/faktaruta]

I Sverige, där man får säga att vår kultur i allra högsta grad är jantelagsstyrd och konsensuspräglad, är benägenheten till konflikträdsla djupt rotad. Att höja rösten bland folk t ex, även om vi verkligen skulle vilja eller om det just då fyllt ett konstruktivt syfte, spelar ingen roll, så gör man inte. Saken är att det eviga undvikandet av konflikter är kostsamt i sig, exempelvis för våra företag som aldrig får skörda frukten av potentiellt utvecklande friktioner, där oliktänkandes åsikter sopas under mattan i rädslan för vad som komma skall. Dessutom stjäl undvikandestrategierna en massa tid och fokus från ett flertal individer, som istället för att kollektivt kämpa för att lägga locket på, hade kunnat använda sina energier på det de kommit till arbetet från början för.

Konflikträdslan har också ett annat pris för oss som individer. Luft som inte rensas och åsikter som inte hörs, skapar den inre konflikten. Att stå och säga en sak fastän den egna känslan och tolkningen av situationen inte alls stämmer överens med dessa yttringar, är ett exempel på inre konfliktskapande. Och i mångt och mycket är dessa dissonanser också offentliga, att som ledare få andra att följa oss när vi är i inre konflikt, är svårt. Trots att vi själva kanske inte tror det, är detta i princip som att be om ett förtroende medan vi uttalar en sak och bär något annat, nämligen sanningen, skriven i pannan på oss.

Konfliktkompetent ledarskap är ett förhållningssätt för den som på djupet vill förstå varför exempelvis du och dina medarbetare hamnar i konflikt, trots god vilja och goda intentioner. Där ingår förståelse för konfliktens grundstenar och kunskap om vilka strukturella orsaker som kan komma att påverka hur du och din omvärld agerar i given situation. Genom att utveckla din konfliktkompetens blir du vägledande i det kaos av känslor som konflikter skapar. Du ökar din förståelse inför vad som generar dem och hur du kan förebygga och hantera slitningar, inre som yttre. Syftet är att använda konflikter som en möjlighet till utveckling för individen och gruppen genom självkännedom och nya, kreativa lösningar.

by Svenskt Projektforum

På väg mot nästa generations projektkontor?

Projektkontor eller Program Management Office (PMO) har inom de flesta organisationer blivit mer än ett lager för metodik, verktyg och processer. I ett försök att påverka företagets resultat genom utbildning, metoder och projekthandledning arbetar många projektkontor med support för projekt, program- och portföljhantering på ett mer fokuserat och strategiskt sätt. Oavsett vilken specifik position ett projektkontor har i en given organisation finner man dem i praktiskt taget alla branscher och inom många statliga organisationer.

Med tanke på hur populära projektkontor är som styrmetod för att förbättra resultatet inom projekt och programledning, går de sakta men säkert in i en ny utvecklingsfas. Allt högre mognadsnivåer, ett mer uttalat fokus på att förbättra affärsresultat och att delta i aktiviteter som syftar till att säkerställa ett varaktigt lärande tillsammans med starkare koncentration på kundnöjdhet, har gjort att en nästa generation av PMO utvecklats – för vissa. Men ändå ifrågasätts fortfarande värdet av projektkontor av just de människor som finansierar dem, som litar på dem för resultatsupport och av dem som drar nytta av aktiviteterna.

Undersökningen ger god jämförelse och bestämmer vilka trender som blir eller inte blir aktuella i dagens PMO-landskap. I undersökningen ville man utforska hur värdet av PMO uppfattas, dess roll inom varaktigt lärande och hur överföring av kunskaper påverkar den övergripande PMO-mognaden. Med tanke på ökningen inom samverkande mjukvaror hade undersökningen också till uppgift att mäta hur vitt spridd användningen av sådana verktyg blivit. Eftersom tre av fyra av respondenterna sade sig ha, eller ha haft, ett projektkontor i sin organisation ger undersökningen en bred och representativ information från många branscher bl a energi, telekom, IT, bygg, hälsovård, tillverkning, samhälle och finansiella tjänster.

[faktaruta]

Frågor?

Kontakta Henrik Ringström, hringstrom@esi-intl.com

[/faktaruta]

De huvudsakliga frågor som studien innehöll var:

Hur mäter ett projektkontor effektiviteten och rapporterar denna, om det alls görs?
Vilka metoder använder organisationerna för att mäta utbildningens inverkan?
Hur mogna är befintliga projektkontor idag?
Har värdet av projektkontor ökat?
Vilken roll spelar kunskapsöverföring för mognadsgraden hos projektkontor?

Med sin globala inriktning gav undersökningen insikter i tillståndet för projektkontor över världen; från 17 branscher över sex kontinenter ur både ett internt och externt perspektiv. Respondenter identifierades inte bara efter jobbfunktion, utan också efter deras relationer med själva projektkontoret. Uppdelningen mellan icke PMO-styrd personal och PMO-styrd personal blev 60-40 och kan ge indikationer kring projektkontorens effektivitet, hur utbildningens inverkan mäts samt projektkontorens mognadsnivå. Studien gav också regionala och branschspecifika insikter som kommer att påverka vår förståelse av uppkomsten av nästa generations projektkontor.

Följande är några av de viktigaste resultaten som framkommit genom undersökningen, som omfattade projektledare/program managers och direktörer, PMO-chefer, ledande befattningshavare och annan projektrelaterad personal både inom och utom PMO i Amerika, EMEA- och APAC-regionerna:

Aktivt bibehållet lärande och affärssyn: De projektkontor som sysslar med aktiv kunskapsöverföring, s k ”aktiva projektkontor”, förlitar sig på ROI (Return of Investment) för att mäta effektiviteten dubbelt så ofta som de som inte sysslar med hållbart aktiv kunskapsöverföring. Aktiva projektkontor ansågs också ha bidragit mer till utbildning och utveckling, processförbättring, resurshantering, bättre kommunikation och större synlighet på ledningsnivå än de projektkontor som inte vidtog åtgärder för att överföra lärdomar tillbaka till arbetet. Trots denna synlighet, eller kanske just på grund av den, utsattes aktiva projektkontor för ännu mer granskning från ledningen än de som var mindre engagerade i hållbart lärande. Nästa generations projektkontor är aktivt och värderar ett hållbart lärande högt.
Standardmätning av effektivitet: Projektkontoren förlitar sig fortfarande i hög grad på standarddefinitioner av framgång exvis punktlighet, projektleverans enligt budget och ett stigande antal framgångsrika projekt för att mäta den egna effektiviteten.
Fallet med en ROI som försvann: Generellt sett spelar avkastning på investering (ROI) en mycket mindre roll som effektivitetsmått detta år jämfört med förra årets undersökning, vilket väcker frågan om varför de flesta projektkontor fortfarande inte har en affärsmässig syn på sin egen verksamhet. Nästa generations projektkontor är ett undantag från denna regel.
Mognare: I år arbetar fler projektkontor på strategisk nivå, vilken definieras av att man både hanterar projekt och programportföljer samt deltar i bestämmandet av projektets ROI. Cirka 18 procent rapporterades ha nått högsta mognadsgrad jämfört med 15 procent förra året.
Samverkande mjukvaror: Tre av fem projektkontor är aktivt engagerade i att välja och implementera samverkande mjukvaror, något som de flesta tyckte bidrog till deras arbetsprestation. Majoriteten av projektkontor och icke PMO-styrd personal var nöjda med den befintliga investeringsnivån i dessa mjukvaror. Dock rapporterade en tredjedel att de inte fick någon support från sina projektkontor i användningen av dessa mjukvaror.
Ledningens vakande öga: Trots att projektkontoret kan visa upp ett anmärkningsvärt engagemang i sin roll som nav för utbildning, fortsätter ledningens ingående granskning ofta att plåga många projektkontor.
En eftersläpande utbildning påverkar måtten: Ännu färre projektkontor mäter den faktiska inverkan av utbildningsinsatserna jämfört med förra året.

Avskiljt från ledningen

Undersökningen visar att även om ett av tre projektkontor återfinns på koncernnivå, utsätts de ändå för förbluffande omfattande granskning från ledningen, ett faktum som ofta leder till att projektkontoret läggs ned, trots flera års verksamhet. Hela två tredjedelar av respondenterna menade att när projektkontorets värde ifrågasattes gjordes detta ofta av själva ledningen. Omkring 55 procent hävdade att värdet av deras projektkontor faktiskt ifrågasattes av viktiga intressenter, vilket är ett stort kliv upp från 2011 års siffra på 40 procent.

Ett av de mest positiva resultaten var projektkontorets engagemang i utbildning och hur den hjälper projektmedlemmarna att tillämpa det som de lärt sig när de kommer tillbaka till jobbet. De som hade ett starkt engagerat projektkontor när det gäller varaktig inlärning var också de mest mogna och värderades högre av projektrelaterad personal. När projektkontoret verkligen hjälper folk att göra sitt jobb bättre, blir det ännu viktigare i folks ögon. Ändå visar dessa resultat tydligt att oavsett om projektkontoret är aktivt inom varaktig inlärning eller inte, är ledningen ändå misstänksam. Det finns en stor klyfta mellan ledningens uppfattning och projektkontorets verklighet.

Projektkontoret har långt kvar i arbetet med att försvara sin existens som en integrerad del av hela företaget. Även om vissa inbrytningar gjorts i mogenhet och rollen som navet i utbildningen under det senaste året, måste man ta itu med orsaken till varför så många chefer och kunder ifrågasätter projektkontorets värde som en väsentlig och viktig komponent i den övergripande affärsverksamheten.

by Svenskt Projektforum