Gemensam utvecklingsprocess för affär och IT på Swedbank

Swedbank är en bank med anor från 1800-talet. Att driva bank är ett arbete som kräver stabilitet. Bankverksamhet ska ju fungera utan störningar och utan problem över tid. Man vill ju gärna tro att bankverksamheten är helt statisk med väldigt lite förnyelse och förändringsarbete.

Vi behöver inte gå längre tillbaka än till början av 80-talet då fortfarande mycket av bankarbetet gjordes manuellt. Vi förde bok över våra tillgångar och banken hjälpte till att flytta pengar mellan kunder, något som då kunde ta upp till 3-4 dagar. Bankerna var också ensamma om att kunna köpa och sälja aktier på olika börser.

Utvecklingsarbete i projektform

Hur ser det ut idag, 20 år senare? I stort sett är allt automatiserat. Kunden kan själv styra betalningar mm från sin dator eller telefon. Om vi som bank inte hade drivit väldigt många förändringsprojekt med siktet inställt på framtiden, hade vi inte hängt med i utvecklingen.Projektarbete är den organisationsform som vi har valt att driva allt utvecklingsarbete genom. Detta har inneburit att vi har byggt upp en helt ny kompetens inom bankverksamheten under de senaste decennierna. Eftersom mycket har handlat om IT-utveckling, har därmed IT-avdelningen stått för en stor del av projektkompetensen. Det är först under de senaste fem åren som vi har insett att även affärsverksamheten måste bygga upp kompetens, dels för att möta IT, dels för att säkerställa att vi utvecklar de system som affärsverksamheten verkligen vill ha. Vi vill få ut så mycket affärsnytta som möjligt ur varje investering.

Gemensam utvecklingsprocess

Det var först år 2004 som ett beslut kring en gemensam utvecklingsprocess för affärsverksamheten och IT klubbades igenom på Swedbank. Organisationen har sedan lyckats få affärsverksamheten och IT att arbeta likartat genom att skapa ett gemensamt arbetssätt och höja projektkompetensen inom affärsverksamheten. Detta har medfört att affärsverksamheten idag har tagit platsen i förarsätet och driver sina projekt med tydliga mål och tydliga krav och tar ett stort ansvar och ser till att få den affärsnytta som man vill ha. Detta sker genom en värderealiseringsansvarig som utses i varje projekt.

Affärsnytta är honnörsordet

Vi vill lyckas med de projekt som vi driver. Genom att bygga en process, som täcker allt från idé till värderealisering, har vi lyckats få alla delar att arbeta tillsammans och därigenom få ett bättre resultat. Vi har sett till att utveckla våra projektledare inom affärsverksamheten. Projektledarutbildningen är en seriös utbildning som täcker både metod och ledarskap och genomförs på sju dagar. Här utbildar vi våra verkliga ambassadörer som genom sin gedigna kunskap kan ställa rätt krav på organisationen och se till att en allmän förflyttning mot vårt gemensamma arbetssätt kommer till stånd. Idag har vi ett antal IPMA-certifierade projektledare på C-, B- och A-nivå.

Gemensamt arbetssätt i projekt

I anslutning till att vi internationaliserades tog vi fram s k e-learnings och översatte allt material till engelska för både styrgruppsarbete och en introduktion till projektarbete i Swedbank. De lanserades i april 2010 och till dags dato har över hundra personer genomfört styrgruppsträning och över 300 personer har gjort projektarbete i Swedbank. Ett strålande resultat, där vi faktiskt sprider ett gemensamt språk, ett gemensamt arbetssätt och en förståelse för hur mycket engagemang och tid alla inblandade i projekt måste se till att bidra med för att våra projekt ska lyckas. Detta är inte minst viktigt nu när vi håller på attinternationaliseras med engelska som arbetsspråk och medarbetare i många olika länder.Vi har också byggt upp ett utbildningspaket som stöder vår utvecklingsprocess. Med klassrumsutbildningar för både verksamhetsmodellering, kravanalys och workshopledning. Även en praktisk övning i själva utvecklingsprocessen finns med. I vårt intranät finns all support vad gäller instruktioner, guidelines och mallar.

Projektkontor inom affärsområdena

Projektkontoret, som finns på Group IT, CIO är det sammanhållande organet. Men varje affärsområde håller nu på att bygga upp sina egna projektkontor. Det är ett arbete som just har startat och som kommer att ge ännu mer kvalitet i våra projekt. Det verksamhetsområde inom Swedbank, som idag har kommit längst, är Svensk Bankmarknad, där Johan Tjernell är ansvarig för projektledarna.

– Swedbank håller på att skapa en projektkultur som bygger på ordning och reda och samarbete mellan affärsverksamheten och IT, säger Johan. Att följa utvecklingsprocessen i projekten kan initialt verka krångligt, främst för affärsutvecklare som gärna vill gå på lösningen direkt. Men successivt har affärsverksamheten börjat förstå värdet av att ha en gemensam hantering från idé till värderealisering. I utvecklingsprocessen finns inbyggt en tydlig styrning och kvalitetssäkring. Det betyder att själva projektet är en del av en större process, där affärsverksamheten sitter i förarsätet med affärsnyttan framför ögonen och ett klart kund- och investeringsfokus. Med ett portföljperspektiv, som även ska ta hänsyn till prioriteringar och investeringsbeslut, är det lättare att följa och förstå enskilda projekts progress i den totala portföljen, avslutar Johan.

Utvecklingen går snabbt

Förändringstakten inom bankverksamheten är idag hög och vi måste bli duktiga på att utveckla nyheter snabbt utan att förlora säkerhet och tillgänglighet. Vår utvecklingsprocess ser till att stödja alla involverade i utvecklingsarbetet så att vi undviker slarv eller att viktiga delar glöms bort. När en projektledare är ny brukar vi ge rådet att följa utvecklingsprocessen strikt, ta hjälp av erfarna kollegor och våga fråga, för då finns förutsättningarna att lyckas. De mer erfarna projektledarna kan processen och vet när de kan anpassa projektet efter uppdragets storlek och inriktning. Vi har också uppmuntrat våra erfarna projektledare att certifiera sig, vilket förhoppningsvis ger dem en högre status internt, men också en tydlig kvittens på deras kompetens.

by Svenskt Projektforum

Havsörnen – både räddad och hotad!

Det är i sanning ett annorlunda projektledarskap som Svenska ProjektAkademien 2010 belönade med utmärkelsen Årets Projektledare. Projektet har pågått i 40 år med samma projektledare utan någon formell organisation, drivet av idealism, stort engagemang och med en massa envishet och genomförandeork. Jag träffar projektledaren Björn Helander för att få veta mer om hur man driver ett så stort och framgångsrikt miljöprojekt.

Det är ett fantastiskt projekt som du har drivit. Hur kom du på idén?

Bakgrunden var att den allmänna utbredningen av havsörnen i Sverige hade minskat drastiskt. De vuxna fåglarna fick i sig gifter via de fiskar och fåglar de åt och gifterna gjorde i sin tur att äggskalen blev så porösa att äggen torkade ut eller blev så tunna att de sprack vid normal ruvning. När örnarna fridlystes 1924 återstod det i stort sett bara några 10-tal par vid Östersjökusten och i Lappland, en ynka liten spillra av vad som varit. Trots fridlysningen ökade stammen mycket långsamt i början, i mitten av 1950-talet beräknas dock stammen ha uppgått till ca 100 par. Men i början av 1960-talet kom de första larmrapporterna. Örnarna fick inte fram några ungar, trots att de försökte häcka. På bara ett tiotal år hade stammen halverats. Det här blev upptakten till att Naturskyddsföreningen 1964 startade årliga inventeringar av havsörnsbeståndet längs den svenska östkusten. Syftet var att kartlägga beståndet och få data på häckningsutfallet. Resultaten från de första åren var skrämmande dåliga med en miserabel reproduktion. Denna samlade hotbild gjorde att jag 1970, tillsammans med föreningens dåvarande sekreterare Mats Segnestam, började skissa på ett projekt för att rädda havsörnen. Formellt startade projektet 1971. Projektet är det första egentliga artprojektet i Sverige och har fått många efterföljare i faunaskyddets tjänst.

Man brukar säga att ett projekt ska ha en tydlig beställare, men det här projektet beställdes inte som andra projekt, eller hur?

Nej, den här typen av projekt är naturligtvis annorlunda och måste nog vara det för att få den karaktär som leder till ett framgångsrikt resultat. Det går inte att ”beställa” fram det långsiktiga engagemang som krävs. Men visst har vi en beställare i form av Naturskyddsföreningen och Naturvårdsverket, som beviljar oss anslag och följer upp utvecklingen. Speciellt Naturskyddsföreningens kansli och dess styrelse granskar planer och budget.

Jag har en känsla av att det var svårt att greppa projektets helhet redan från början. Hur såg det ut då? Hade ni klart med projektets omfång och innehåll när ni startade?

För att få pengar att starta projektet var vi tvungna att beskriva den tänkta omfattningen redan i den första planen. Jag delade upp projektet i fyra stora områden med olika delprojekt inom varje. Strukturen såg ut så här, med några tillägg (*) som inte var med initialt:

Övervakning & forskning

• Inventering av boplatser & häckningsresultat
• Miljögifter och effekter
• Kläckningsförsök i maskin (*)
• Byten och näringsekologi
• Undersökning av boträd
• Vinterinventeringar
• Internationellt ringmärkningsprogram (*)
• Undersökning av döda örnar
• Populationsgenetik (*)
Skydd & stödåtgärder
• Skydd av boplatser
• Konstgjorda bon (*)
• Bevakning av bon
• Vinterutfodring
• [Uppfödning och utplantering] (ej realiserat)

Internationellt samarbete
Information

• Publicering av resultat
• Mediakontakter

Vilken bra WBS, Work Breakdown Structure, du har gjort. Utan en genomarbetad och tydlig projektstruktur är det väldigt svårt att få ett bra projektresultat. Nå, fick du några pengar?

För att förenkla vid ansökningar om anslag har vi budgeterat varje delprojekt. Då blev det enklare att tydligt specificera varje ansökan om ett delanslag. Totalt var budgeten i den första planen 1971 knappt 47 000 kronor. Årsbudgeten nu är på ungefär 600 000 kronor, men den bilden stämmer naturligtvis inte eftersom en del av arbetet görs genom regionala grupper och numera finansieras av bidrag från t ex länsstyrelsen. Dessutom måste man räkna in alla frivilliginsatser som görs – en enorm arbetsinsats helt gratis! Vi har fortsättningsvis gjort årsplaner med budgeterade aktiviteter.

Det är lätt att uppfatta projektet som ett enmansprojekt , men med tanke på alla frivilliga insatser över hela landet blir väl projektgänget rätt stort. Hur många har hjälpt till?

Ja, det är de enorma personliga insatser som gjorts på frivillig väg som möjliggjort projektets genomförande. År efter år har engagerade människor offrat sin fritid för att på kvällar och nätter släpa och dra örnmat till en mängd hemliga platser längs kusten. I början var det ett 10-tal frivilliga, nu omfattar kontaktlistan 200-250 personer, inklusive de gamla trotjänare som har det praktiska arbetet bakom sig men som är fortsatt intresserade av hur det går med örnarna i deras region. Letar du efter en formell central projektgrupp så finns det ingen. Det närmaste jag kan komma är berörda personer på Naturskyddsföreningens kansli. Men några regionala projektgrupper har vi bildat under gång.

Jag antar att de flesta frivilliga vet vad som ska göras med t ex vinterutfodring. Är det ett virtuellt nätverk eller har du direktkontakt med medarbetare och i så fall hur?

Jag har direktkontakt med praktiskt taget alla medarbetare i projektet. Det tror jag är viktigt i den här typen av projekt och har varit avgörande för att det har kunnat fungera under så här lång tid. Alla enskilda måste ju veta sin roll och ha sitt utpekade ansvarsområde. Inför varje häckningssäsong och varje utfodringssäsong har jag gjort utskick till varje medarbetare med specifikationer och rapporteringsunderlag, som ska återsändas i portofria kuvert. Numera sker ju det mesta av detta via e-post och via telefon. Särskilt under häckningssäsongen går telefonen varm ett par månader! Alla de här kontakterna är stimulerande i sig, vi diskuterar praktiska frågor och resultat, positivt och negativt, nya skyddsbehov för boplatserna, allt som rör örnarna i det aktuella området. Omväxlande och roligt.

Om du ser tillbaka på de gångna åren. Vilka är framgångskriterierna och vilka kriser har ni haft?

Ryggraden i projektet är inventeringarna av det häckande beståndet. Kartläggningen av boplatser och själva bokontrollerna ger underlagen för flertalet andra delprojekt. Det är dock ingen överdrift att hävda att det var vinterutfodringen som räddade beståndet. Genom att vi kunde öka överlevnaden under vintern hos de få ungar som trots allt föddes gick det att kompensera för den dåliga fortplantningen och beståndet kunde stabiliseras under en lång period, innan förbuden mot DDT och PCB äntligen började ge effekt. Det tog 25 år från förbuden i början av 1970-talet innan havsörnarnas reproduktion i stort sett var normal igen. De goda resultaten från vinterutfodringen medförde också att delprojektet ”Uppfödning och utplantering” inte behövde realiseras.Några direkta hot mot projektet har vi inte haft. Det är klart att vi har haft motgångar med förstörda bon o dyl, men inget som hotat själva projektet. Genom att så mycket görs med frivilliga individuella insatser har det hela tiden funnits kraft att driva projektet framåt. Samtidigt är ju målet med projektet att uppnå resultat som innebär att verksamheter kan avslutas efter uppnådda delmål. Vi har nu t ex i stort sett helt avslutat vinterutfodringen. Det innebär att vi får räkna med en ökad naturlig dödlighet genom svält. Detta är något som ett friskt bestånd ska klara. Men vi har i vårt moderna samhälle en lång rad nya, onaturliga dödsorsaker att räkna med. I år har Naturhistoriska riksmuseet hittills fått in över 80 döda havsörnar varav ca två tredjedelar dödats av direkt mänsklig påverkan. Den vanligaste orsaken är att de blir påkörda av tåg när de äter på påkörda älgar och renar. Just detta har hittills varit svårt att hitta en bra lösning för, men diskussioner med Transportstyrelsen pågår. Andra viktiga ”extra” dödligheter är kollisioner med ledningar och vindkraftverk och blyförgiftning genom att örnarna får i sig hagel och blysplitter från skjutna byten som de äter. Lokaliseringen av vindkraftverk är en fråga av mycket stor betydelse, där finns ett växande potentiellt hot.

Jag förstår att ni betat av fler av delprojekten under årens gång. Vad återstår av projektet? Vilka delprojekt är i fokus just nu?

Jag räknar med att vi kan avsluta projektet om ett par år. Fram till dess koncentrerar vi oss på fortsatt övervakning av bestånden, olika miljögifter och boplatsskyddsfrågorna. Där vill vi bl a studera boträdens ålder på nytt. Havsörnen bygger stora och mycket tunga bon som kräver kraftiga tallar, ofta bortåt 150 år och i Lappland 300 år gamla, som boträd. Det börjar bli ont om sådana tallar. Medelåldern på skog när den avverkas ligger nu ofta på bara 90 år eller t o m yngre. Boplatsskyddet är avgörande för havsörnens framtid och det är därför mycket viktigt att implementera en standard för hur s k evighetsträd ska sparas inom skogsbruket, så att framtidens skogar får ett inslag av äldre träd som duger till boträd också för örnar. Kontakter har inletts med Skogsstyrelsen i den här frågan när det gäller örnträd.

Det här är faktiskt ett myndighetsansvar under de direktiv som finns inom EU. Men det är ingen ny fråga, vi har länge arbetat med detta. Bäst resultat har jag nått genom personliga kontakter med markägare och skogsbolag där vi märkt ut gamla tallar som ska sparas för havsörnen. I och med att det blivit ont om gamla tallar, tvingas örnarna allt oftare bygga bon i yngre träd. Flera häckningar har spolierats genom att bon i för svaga kronor rasar. Det här måste vi studera. Hur stora och gamla måste träden vara för att klara av att bära upp ett örnbo?

Vi har också ett problem med södra Bottenhavskusten, där örnarna fortfarande ofta lägger ”döda ägg”. Vi vet att det inte längre är DDT som ligger bakom och undersöker nu flera andra miljögifter som möjlig orsak.

Du har också bedrivit forskning och bl a skapat ett internationellt vedertaget ringmärkningsprogram. Fanns det inget sådant tidigare?

Nej, inget som passade våra behov inom Projekt Havsörn. Jag skapade ett system baserat på olikfärgade ringar som nu används i praktiskt taget hela Europa. Den stora styrkan i systemet är att man på håll kan avläsa varifrån fågeln härstammar och när den är född. Ett resultat av systemet är att vi idag vet att havsörnarna har en mycket stark hemortstrohet. Vi har t ex kunnat se att inga havsörnar har invandrat från Norge. Jag brukar be Årets Projektledare att ge några praktiska råd baserat på erfarenheter från projektet. Vilka råd vill du ge?

• Sätt upp realistiska etappmål och prioritera efter tillgängliga
resurser
• Planera långsiktigt och var själv inställd på ett långsiktigt
engagemang
• Bygg ett förtroende för dig som projektledare genom personliga kontakter med dina medarbetare
• Var lyhörd för dina medarbetares synpunkter och förslag i
verksamheten men fall inte till föga för att vara alla till lags
• Undvik inte konflikter när sådana uppstår – olösta konflikter kan undergräva ditt förtroende som ledare

Är havsörnen räddad nu?

Ja, för den närmaste tiden. Framtiden kan man inte uttala sig om, förutsättningarna kan ändras på ett helt oförutsägbart sätt. Vad som skulle kunna hända under inflytande av t ex nya miljöföroreningar vet vi inte. Men vi vet att produktionen av kemikalier ökar. Förhoppningsvis har samhället lärt sig av de skador som kunnat visas med exempel som just havsörnen. Den här  arten är extremt exponerad för miljögifter och var också den första art som signalerade om de här problemen i Östersjön. Hade man haft en övervakning av örnens fortplantning, hade man kunnat avläsa tydliga effekter av DDT redan i början av 1950-talet vid svenska östkusten. Havsörnen är en indikator av högsta rang i dessa sammanhang och övervakningen av beståndet borde fortsätta även efter att projektet har avslutats.Tack för ett trevligt och lärorikt samtal.

Vad ska du göra när projektet är avslutat om några år?

Jag har jobbat hårt med det här projektet under en massa år. Det ska bli skönt att få varva ned så småningom, men det finns massor att göra. Jag ska naturligtvis ägna mig åt mina hobbies. Ett uppdrag, som jag räknar med att fortsätta med, är det där jag sitter i en Steering Committee för ett EU-projekt för övervakning av rovfåglar i Europa. Och det kommer säkert att bli en hel del havsörn här hemma också. Ränderna går nog aldrig ur.

by Svenskt Projektforum

Prata med människorna – inte till dem!

Hur många av alla de tiotusentals projekt som varje år genomförs i Sverige känner du till? Några sticker ut och uppmärksammas, andra förblir doldisar även om de är stora och framgångsrika. De syns som en anonym rubrik i tidningarna och glider förbi de flesta av oss utan att lämna något större avtryck. Vi inser inte vad som döljer sig bakom projektnamnet och har ingen aning om vilket fantastiskt projekt det är och vilken enastående ledarinsats som gjorts.

Projektet ”Platsundersökning Forsmark” är just ett sådant projekt med en projektledarinsats utöver den vanliga, en insats som Svenska Projektakademien beslöt att tilldela projektledaren Kaj Ahlbom utmärkelsen Årets Projektledare för 2009.

I motivering står: ”Slutförvaring av kärnavfall är en internationellt synnerligen angelägen fråga, som inget land ännu har löst. I arbetet med att finna hållbara och samhälleligt förankrade lösningar har Sverige länge legat i framkanten. Det projekt som nu genomförts av Kaj Ahlbom i Forsmark har fört arbetet ett mycket stort steg framåt och innebär att Sverige nu har en internationell tätposition på detta mycket viktiga område.”

Den 3 juni 2009 meddelade SKB (Svensk Kärnbränslehantering AB) att man valt Forsmark för det planerade slutförvaret för använt kärnbränsle. Jag träffar Kaj på SKB:s kontor mitt i Stockholm för att diskutera projektet och dess ledning.

Kaj, det var ett rätt häftigt projekt, eller hur?

Ja, och ändå var det ”bara” ett delprojekt i ett betydligt större projekt. Vi har haft ansvar för att leverera korrekta och kvalitetssäkrade data inför valet av framtida förvaringsplats. Det formella beslutet om plats gjordes av andra och hela byggverksamheten kommer i ett senare projekt. Vi hade också ansvaret för informationen till invånarna i Östhammars kommun. Totalt omfattade projektet 600 MSEK och omfattade ett 35-tal medarbetare i beställarorganisationen.

Du fick utmärkelsen i första hand för ditt sätt att informera och kommunicera och därigenom skapa förtroende hos ortsbefolkningen. Men först vill jag veta hur du organiserade projektet. Vad jag förstår fick du göra något så ovanligt som att själv välja medarbetare?

Jag har jobbat med den här typen av frågor sedan 1978 och handplockade folk som jag kände. Projektet är, tillsammans med platsundersökningen i Oskarshamn, det största geovetenskapliga projekt som någonsin genomförts i Sverige. Det var ett ”en-gång-i-livet-projekt” som lockade specialisterna. Jag frågade ”vill du vara med på det” och det ville man. I all synnerhet när jag berättade vilka andra som skulle delta. Det lockade att få jobba ihop med mycket kvalificerade människor. Projektet drevs av kompetenta människor som ställde upp för varandra, lyssnade på varandra och som hela tiden såg till projektets bästa. De jobbade toklänge på toktider, alla med stark ansvarskänsla för sitt område. Jag hade också en förhållandevis liten organisation med en styrgrupp som jag rapporterade till varje kvartal, men vi hade t ex inga referensgrupper.

Inom projektledningsläran talar vi ofta om att försöka sätta ihop team så att medarbetarnas personliga profiler, det vi kallar för lagroller, passar ihop och kompletterar varandra. Hade du sådana tankar när du valde medarbetare?

Nej, det hade jag inte. Det var andra kriterier som jag hade som utgångspunkt.

  • Medarbetarna måste ha hög teknisk kompetens. De ska, om möjligt, vara bäst inom sina specialområden. Var och en ska respekteras av sina kollegor.
  • De måste kunna ta ansvar för sin verksamhet. Jag gav dem tydliga ansvarsområden och det var viktigt för mig att de kände sitt eget ansvar och tog det i praktiken. Ger man tydliga arbetsuppgifter till människor så tar de också ansvar för dem.
  • De ska också ha en social kompetens så att de kan samarbeta under lång tid. Alla var faktiskt kvar i organisationen ända till slutet. Trivseln i gänget är viktig. Vi hade en häftig stämning och väldigt kul.

Det brukar vara svårt att planera ett projekt med många kvalificerade specialister, som inte alltid är så projektvana. Hur planerade och styrde ni projektet? Hade ni mycket strul, kanske några riktiga kriser? 

Nej, vi hade inga stora kriser eller stopp. En bidragande orsak var att det två miljarder år gamla berget var sprickfattigt och torrt. Men visst hade vi störningar. Främst handlade det om praktiska problem i samband med borrningarna som pågick dygnet runt och under i stort sett hela året. Många borrhål är närmare 1000 m djupa och även det efterföljande mätprogrammet i borrhålen gick inte heller alltid smärtfritt. Med många aktiviteter som pågick parallellt var det nästan så att vi hade problem varje dag. Eftersom jag hade längre restid än andra, kom jag lite senare till jobbet. Jag började då med att fråga ”Vilket är dagens problem?” Det fanns nästan alltid något, men inställningen hos medarbetarna var att vi fixar det här till lunch!

I våra mer formella riskanalyser sorterade vi in riskerna i fyra grupper:

  • Projektrisker, främst förseningsrisker (t ex tillkommande ej planerat borrhål, fastsättning av utrustning, förlängd tid för vattenprovning)
  • Organisatoriska risker (t.ex. nyckelpersoner slutar)
  • Acceptansrisker (t.ex. irritation hos närboende)
  • Arbetsmiljörisker

Den styrande planeringen sköttes av vår planerare som använde MS Project. Planeringen baserades på milstolpar och uppdatering skedde varje vecka.
Viktiga milstolpar var något som vi kallade för datafrysar. Det innebar att vi samlade ihop olika paket av data en gång per år som bildade underlag till en samling modellrapporter eller platsbeskrivningar som togs fram i ett annat projekt. Sammantaget blev det fem gånger som platsbeskrivningar togs fram. Varje sådan beskrivning omfattade 400-600 sidor och bildade en fast bas för projektering och säkerhetsanalys. Att ha ett fastlagt dataunderlag som modelleringsprojektet arbetar med är enda chansen för att ha koll på de glidningar i data som annars skulle förekomma när undersökningarna rullar vidare. När det sedan inte sker några förändringar mellan platsbeskrivningarna, trots att ytterligare ett år av datainsamlande läggs till, var vi trygga i att platsundersökningen var klar och att vi hade ett fullgott dataunderlag för avslutande projektering och säkerhetsanalys inför ansökan om att få uppföra slutförvaret.
Området kring Forsmark är av riksintresse för naturvården och det rörliga friluftslivet. Hur gjorde ni för att inte skada naturen eller skapa negativa opinioner?

Det här var egentligen den största utmaningen. Vi fick ta väldigt mycket hänsyn t ex till när känsliga fågelarter häckade. Vi införde att vår platsekolog skulle godkänna alla fältaktiviteter och för sådana som bedömdes kunna påverka naturmiljön krävdes tillstånd av länsstyrelsen. Totalt fick vi 26 olika tillstånd. Vi hade också en massa andra typer av mer personliga hänsyn. Vi hade t ex planerat att genomföra en fältaktivitet på ett ställe en måndag, men eftersom bonden som ägde marken behövde jobba på den just då flyttade vi aktiviteten till onsdagen. Ett annat exempel är en sommarstugeägare som var orolig för att det skulle köra en massa maskiner över hans gård. Efter lite funderande kom vi fram till att det bästa vore att bygga en ny väg – då slapp han trafiken och vi fick några kilometer kortare väg mellan kontoret och borrplatserna.
Prata med människorna – inte till dem!
Bra, nu kommer vi in på det intressantaste och det som avgjorde att du fick utmärkelsen. Hur bar du dig åt för att skapa en så positiv inställning till slutförvaringen i Forsmark? Den acceptansen är alldeles fantastisk i ett internationellt perspektiv. 

Jag hade tidigare varit projektledare för en förstudie i Storuman. Det var en nyttig läxa. Vi hade omfattande informationer i stora plena. Visst var det protester, men jag uppfattade ändå när jag pratade med folk att de flesta var positiva till slutförvaringen. Vid en kommunal folkomröstning visade det sig emellertid att 76 % var emot. Vi förstod att vi var tvungna att arbeta på ett annat sätt i Östhammar; att prata med människorna – inte till dem! Vi beslöt att försöka träffa så många som möjligt i smågrupper. Vi tog personlig kontakt med cirka 260 hushåll inom cirka en mil från kärnkraftverket. Vi ringde till dem och samlade dem till informationsträffar i deras egna byar. Det blev möten i bygdegårdar, församlingshem och runt folks köksbord där vi diskuterade projektet och hur de skulle komma att beröras. Det är först i ett samtal som det kryper fram vilka frågor folk har och vad som oroar dem. Vi hade daglig kontakt med närboende och nyhetsbrev varje månad. Arbetet gjordes av två informatörer och en redaktör. De hade ett otroligt engagemang för uppgiften och att vi har lyckats nå ut till så många människor är till största delen deras förtjänst. Jag lade själv ned ca 40 % av min tid på information och externa kontakter.
Det var väl inte bara de närboende som kontaktades?

Nej, vi hade hela kommunen som arbetsfält. Dels har alla hushåll fått informationstidningen Lagerbladet fyra gånger per år, dels har vi träffat många kommuninvånare i olika sammanhang. Exempelvis hade vi runt 4000 besökare i somras när vårt fartyg M/S Sigyn låg i Öregrund med sin utställning. Vi har också arrangerat studieresor till Oskarshamn, där man kunnat studera hur det använda kärnbränslet förvaras i det mellanlager som finns där, teknik för förslutning och kvalitetskontroll av kopparkapslarna i Kapsellaboratoriet samt den omfattande forskning i slutförvarsfrågor som görs i tunnlar ner till förvarsdjup i Äspölaboratoriet. Totalt har 3200 personer, eller 20 % av befolkningen i Östhammars kommun över 18 år, har deltagit i sådana studieresor. Platsundersökningen i Forsmark har haft 1000-2000 besökare per år i sex år. Vi gör opinionsundersökningar varje år och den senaste visade att 78 % ansåg att SKB:s information var bra eller mycket bra och att 54 % personligen träffat någon av våra informatörer. Vi är stolta över att vi lyckades skapa ett sådant förtroende hos lokalbefolkningen att 79 % är positiva till förvaringen. Det här har också inneburit att projektets arbete med information och dialog har blivit internationellt uppmärksammat.

När vi nu närmar oss slutet på vårt samtal vill jag att du sammanfattar tre framgångskriterier.

Om jag ska begränsa mig till tre så får det bli:

  1. En genomtänkt planering. Planeringen för platsundersökningarna som bedrevs under flera år innan vi startade gjorde att det fanns support från övriga SKB och att vi kunde få en flygande start.
  2. Kunnig beställare. Beställaren var den ansvarige för Kärnbränsleprojektet, Olle Olsson. Han har stor kunskap och var ett ypperligt bollplank. Han gav mig stor frihet att driva projektet så att det fungerade för oss lokalt och stöttade när det behövdes.
  3. Teamet. Vi var ett kompetent och engagerat team. De flesta var med under hela resan. Inställningen var att vi ska fixa det här! Vi hade en härlig stämning på arbetsplatsen. Tydliga ansvarsområden, stor respekt för varandras kunnande och ansvarskänsla bidrog starkt till att vi lyckades.

Nu är det här stora och komplicerade projektet avslutat. Vad ska du ägna dig åt framöver?

Jag har faktiskt redan börjat med framtiden som konsult i ett dotterbolag till SKB som heter SKB International Consultants AB. Företaget har haft mer än 300 uppdrag i 20 länder. Vi arbetar som rådgivare till andra länder som inte kommit lika långt som vi i Sverige. Det finns ett mycket stort intresse internationellt för SKB:s erfarenhet och kunskap.

Tack för ett trevligt samtal och lycka till!

Av Torbjörn Wenell
wenell@projektkultur.se

by Svenskt Projektforum

Certifieringsboom när allt fler arbetar i projekt

Projektarbete ökar mer och mer. I år noterar ideella föreningen Svenskt Projektforum all time high för sina certifieringar av projektledare. Sedan 2005 har antalet ökat med 500 procent.

- Certifiering ökar tryggheten visar vetenskaplig forskning, säger Tomas Blomquist, forskare vid  Handelshögskolan, Umeå universitet.

Han har bland annat tittat på hur företag organiserar sig kring projekt. En studie i USA och Norden visar att projektledare vill certifiera sig för att utmana sig själva, få bevis på sin skicklighet och nå ökad trovärdighet. Ingen vet exakt hur många som arbetar i projekt, sådan statistik förs inte.

- Det vi däremot kan se är att tekniska konsulter samt tjänstesektorn  ökar och där är projekt en vanlig arbetsform, säger Tomas Blomquist.

Två stora internationellt erkända certifieringar finns i Sverige: PMI, Project Management Institutes samt IPMA, International Management Association. Unikt för IPMA är att beteendekunskap ingår som en central del och att man kan certifiera sig på fyra olika nivåer. De som går igenom processen ska visa sin kompetens även i mjuka faktorer som förmåga att utveckla förtroende, hantera relationer, främja samverkan i grupp med mera.

Svenskt Projektforum erbjuder med ensamrätt IPMA:s certifiering i Sverige. Vattenfall har valt att certifiera många anställda enligt IPMA:s modell. Så här säger Per Ringström, projektledare:

- För oss är det viktigt att visa våra kunder att vi har kompetenta projektledare som kan sköta sina uppgifter.  Certifiering är ett sätt att varumärka professionen. De olika nivåerna är steg i vår interna utvecklingstrappa och personligen ger det mycket att gå igenom processen. Man får fördjupad kunskap och en spegling på vad man kan, liksom var man kan fortsätta att utveckla sig.

- Hos oss har certifiering ökat i både låg- och högkonjunktur, säger Sven Ringmar, vd på Svenskt Projektforum.

I tuffa tider är många rädda om jobbet och vill ha ett kvitto på sin kompetens. I högkonjunktur skickas många till certifiering av sina arbetsgivare, vilket kan vara en förklaring till att andelen som inte blir godkända ökar.

- Att gå igenom processen innebär en kartläggning av kunskaper och erfarenheter både teoretiskt och praktiskt som kräver noggranna förberedelser. Kraven är en kvalitetsstämpel. Runt 20 procent klarar det inte vid första försöket, säger Sven Ringmar.

Svenskt Projektforum har medlemmar i stort sett alla sektorer av samhället, från kultur och statliga verk till bygg, it, bank och finans. Även föreningens tillväxt speglar utvecklingen av projekt i svenskt arbetsliv. Medlemsantalet har fördubblats sedan mitten av 2000-talet och ligger idag runt 2200 personer. Över hela världen hade IPMA vid 2009 års slut över 110.000 certifierade.

För mer information kontakta:
Tomas Blomquist, Handelshögskolan, Umeå univ, 090-7867722,tomas.blomquist@usbe.umu.se
Per Ringström, Vattenfall, 0703-376424,  Per.Ringstrom@vattenfall.com

by Svenskt Projektforum

Projektforum 2010 - höstens stora konferens för projektledare

En hel månad tidigare än förr om åren. Redan den 19-20 oktober hölls i år föreningens stora höstevenemang Projektforum 2010 på Birger Jarl Congressen mitt i Stockholm. Temat i år var Vision och Ledarskap och huvudtalare var Marika Skärvik, en av Sveriges mäktigaste kvinnor, Kjell-Åke Averstad, projektchef Citybanan, Alex Fridunger från Stockholm Pride och Mikael Genberg, konstnären med det lilla röda huset på månen.

Projektforum 2010 hölls redan i oktober för att undvika krock med Nordnet 2010 i Köpenhamn och IPMAs världkongress i Istanbul, båda i november.

Antalet deltagare blev inte fullt så stort som förra året, som ju blev en jättesuccé, men väl i fas med tidigare år. Helhetsbetyget blev också denna gång mycket bra, 4 av 5 möjliga. En betydande majoritet av deltagarna var, enligt utvärderingen, nöjda med vad de fi ck ut av två intensiva dagars workshopande om allt från Rädda Barnens påverkansprojekt till att leda projekt virtuellt.

Eva Kihlström, frilansjournalist, besökte några föreläsningar:

Var är visionerna?

– Sverige lider av visionsbrist. Det sa Marika Skärvik, som fi ck beröm för sitt raka och rättframma sätt när hon delade med sig av sina erfarenheter som chef och projektledare. – Det är läskigt stå för en vision, man blir mer sårbar, sa hon. Man måste sticka ut hakan, tåla att bli både kritiserad och ifrågasatt. Det är kanske därför så få brinner. Chefer är dessutom mer ansatta idag, det fi nns inte samma respekt för ledarskapet som tidigare.

Hon talade även om skillnaden mellan mål och vision.

– Att öka omsättningen med 30 procent är ett mål. En vision däremot är att beskriva vad som blir resultatet om omsättningen ökar med 30 procent. Vision är ett önskat framtida tillstånd som inte behöver kunna mätas. Den ägs av ledaren och är inte förhandlingsbar. Känns den inspirerande? I så fall, våga stå fast. Medarbetare som inte är med på tåget kan behöva lyftas åt sidan. Marika Skärvik påminde om allas behov av bekräftelse: Skriv in det i ”att göra- listan”, då blir det rutin, var hennes råd. Och så skickade hon med tre bra frågor att bära med sig i alla projekt: Vad vill jag åstadkomma? Hur vill jag uppfattas? Vilka är mina värderingsgrunder?

Eldsjäl på gott och ont

Alex Fridunger från Stockholm Pride berättade om det speciella med att leda hundratals ideellt engagerade. En replik som lockade fram skratt var: – Styrkan med ideella medarbetare är att man kan åstadkomma hur mycket som helst. Svagheten med ideellt engagerade är att medarbetarna kan åstadkomma hur mycket som helst. Det är ingen hemlighet att Stockholm Pride dras med ett stort underskott. Efter 2009 visade bokslutet ett minus på 2,5 miljoner kronor. Det är nu upp till en ny styrelse att vända siffrorna rätt igen.

FN-studie hjälp mot barnaga

– I år har Polen, Tunisien och Kenya infört förbud att slå barn, men fortfarande är det tillåtet i 170 länder. Det sa Mali Nilsson, global rådgivare på Rädda Barnen, när hon berättade om ett världsomfattande påverkansprojekt i FN där Rädda Barnen varit en drivande kraft.

– I Frankrike slås 3-5 barn ihjäl varje månad, i Storbritannien är motsvarande siffra 1-3 barn. I FN:s studie om våld mot barn har vi intervjuat barn och unga i länder världen runt och det är en mycket stor hjälp i vårt arbete. När ledare förnekar att barn blir slagna i deras nation kan vi visa svart på vitt genom personliga intervjuer från deras eget land. Men förbud mot barnaga är ett långsiktigt arbete där vi måste arbeta successivt. Frågan är så känslig i många länder.

Eva besökte också Ghislane Caulats workshop om att leda virtuella projekt och vi kommer i nästa nummer av Projektvärlden att ha en längre artikel om detta.

Konkret om ledarskap i Årets Projektledarbok

– Underbart roligt. Det blev kommentaren från Pia Röding, journalist och Christine Blomquist, fi l dr i företagsekonomi för utmärkelsen Årets Projektledarbok 2010. Trots att det inte är en renprojektledarbok var juryn eniga om att ge priset till LEDARSKAP personen – refl ektionen – samtalet. I motiveringen sägs bl a: En grundläggande ledarskapsbok – skriven på ett personligt och modernt sätt. Teori blandas med exempel, övningar och intervjuer på ett smakfullt sätt, som gör att läsaren hittar olika vinklingar på de aktuella ämnena. Ledare på olika nivåer, såsom naturligtvis projektledare, kommer att ha stor nytta av denna bok

– Jättekul när någon ser förtjänsterna. Vår ambition var att göra en bred bok, enkel att använda, sa de båda författarna.

Vad tyckte du? Vad var den största behållningen?

Så här svarade några:

Elias Norojärvi och Dan Johansson, båda verksamhetschefer på LKAB i Malmberget:

Dels var det många föredrag som var riktigt bra, dels gav det mycket att få träffa folk och nätverka. Infrastrukturprojekten lockade oss förstås, men det är också alltid intressant att höra hur man applicerar och tänker projekt på andra ställen än i anläggningsprojekt, som ex vis Pride. Vi ger arrangemanget 9 poäng av 10 möjliga. Mikael Genberg får 11 poäng.

Lena Schedvin, projektadministratör på Trafikverket i Borlänge:

Jag är väldigt nöjd och utifrån mitt perspektiv var det en bra bredd. Allt ifrån det ideella till det kommersiella. Finalen med Mikael Genberg var fantastisk med detta att ingenting är omöjligt, tro på dina idéer. Två röda trådar hittade jag i de föreläsningar som jag gick på. Hur viktig kommunikationen är och att våga ställa krav som projektledare, inte alltid bara säga ja.

Martin Ljungkvist, projektledare, B-right, ett IT-konsult företag i Stockholm:

Temat med ledarskap var intressant. Jag ville fylla på med ny inspiration och ta del av andras erfarenheter och jag är mycket nöjd. Flera av huvudtalarna var bra, men på olika sätt. Kloka ord från Marika Skärvik och Malin Trossing om att det alltid är lättare att inspirera när det går bra, i roliga projekt, som alla vill vara med i. Men hur viktigt det är även i svåra tider.

by Svenskt Projektforum

Fyra forskare och två forskardagar

Under två dagar i september, först på Chalmers i Göteborg och sedan i Skandias nya hus på Kungsholmen i Stockholm, berättade fyra forskare om sin forskning för en intresserad publik av totalt runt 150 personer. En professor från Chalmers, en teknologie doktor från KTH och två doktorander, en från Umeå och en från Linköping, fyra goda representanter för svensk projektforskning av idag både vad gäller bredd och djup.

Anna Jerbrant, teknologie doktor, hade det första passet. Hon forskar och undervisar på Institutionen för industriell ekonomi och organisation, Indek, på KTH i Stockholm. Annas område är ledning och styrning av projektbaserad industriell verksamhet. Osäkerhetshanteringen i en traditionell linjeverksamhet med utvecklings- och innovationsproblem, komplexa systemleveranser och behov av tvärfunktionalitet hanteras ofta genom projektifiering. Denna projektifi ering ger projekt som är effektiva och målinriktade. Och börjar man med projekt, får man ofta fl era. De är som kaniner, enligt Anna. Projekt är ett bra sätt att arbeta. En verksamhet med många projekt, en multiprojektverksamhet, drar med sig andra problem och svårigheter, som måste hanteras. Det kan vara problematik med resursfördelning, prioritering både av projekt och resurser, kommunikationen, organisatorisk splittring och överlastade projektchefer. För att komma till rätta med detta inrättar man projektkontor med rutiner, projektportföljer, portföljhanteringsmodeller och operativ styrgrupp. Men det räcker inte. Även här fi nns osäkerheter att hantera. Resursberoenden, teknikberoenden (både parallella och seriella) och en rad organisatoriska samverkansbehov (både inom multiprojektverksamheten och till den övriga organisationen). I projektbaserade verksamheter vill man därför strukturera på organisationsnivå. Man delar in projektportföljen i program, projektportföljen blir ett företagsledningsansvar och en strategisk spjutspets. Men även här fi nns det kvar en osäkerhetshantering med sociala interaktioner som alltid kvarvarande ledningsuppgift. Anna återkom under sitt seminarium till den strukturerings och osäkerhetsmodell som på ett tydligt och bra sätt visar balansgången mellan osäkerhet och struktur i projektbaserad verksamhet. En osäkerhet, som man måste lära sig att leva med och kanske till och med bejaka. Det finns, menade Anna avslutningsvis, en rad fördelar med att bejaka osäkerhet som att det ökar möjligheten att hantera heterogena omgivningskrav (man blir mer agil), man kan kombinera organisatorisk kreativitet och innovation med mekanisk effektivitet.

Mattias Jacobsson, doktorand och lärare på Handelshögskolan vid Umeå universitet, med dagens andra pass baserad på sin avhandling ”Samordningens dynamik”, som beräknas vara klar under första halvan av nästa år. Det projekt han tittat närmare på, Destination 2011, är ett sk partneringprojekt mellan Skanska och Jämtkraft med syfte att vädersäkra Jämtkrafts kraftnät. Projektet handlar bl a om att gräva ner drygt 150 mil kabel, avverka ca 40 000 m3 skog och byta ut ca 80 mil luftledning. Projektet, som är uppdelat i 300 delprojekt om vardera 3-7 km, kommer att kosta runt 100 miljoner euro, sträcka sig över fem år och involvera projektledare, samordnare och ett stort antal underleverantörer.

Mattias utgångspunkt är tre frågeställningar kring samordningens dynamik. Hur samordnas projekt? Hur förändras samordning över tid? och varför (och hur) sker denna förändring? Först måste man skilja på medel och förutsättningar för samordning, något som också kan variera med situationen. Medel för samordning består av ansvarsskyldighet, dvs man vet vilka som är ansvariga för vad, förutsägbarhet, dvs när och i vilken ordning saker och ting ska ske, och orientering, dvs var. Allt detta skapar en gemensam förståelse för samordningen. Men detta kan förändras över tiden. Ansvarsskyldigheten kan t ex ändras så att den som är mest kunnig, har tid eller brinner för det, tar över. Förutsägbarheten kan förändras från strukturerad planering till att mer vara ett resultat av upparbetad erfarenhet och orientering kan även den bli ett resultat av ex vis uppkomna problem eller överenskommelser. Men varför och hur sker denna förändring? Häri ligger samordningens dynamik: en positiv, eller negativ, spiral över tiden bestående av en successivt ökad förståelse (vs ökad försummelse) – en känsla av samhörighet (vs distansering) – ökande förtroende (vs misstro). Frågan är hur man skapar den positiva spiralen, var riskerna fi nns och hur man bygger relationer.

Elisabeth Borg, doktorand inom Human Resource Management, vid institutionen för ekonomisk och industriell utveckling på Linköpings universitet, inledde eftermiddagen. Hennes forskning handlar om projektbaserat arbete ur medarbetarnas perspektiv, om konsulter som ”extrema” projektmedarbetare och om vad hon kallade ”projektvagabonder” dvs projektarbetare som vandrar från projekt till projekt. Elisabeth tog upp detta med Project Overload och fragmentiseringen, om växlandet mellan många projekt som kan leda till stress och även få konsekvenser för projekten i sig. Hon talade om brisen på ”slack”, dvs brist på mellantid. Vi fick lära oss ett nytt ord: liminalitet, ett begrepp från antropologin som beskriver ett tröskelläge (mellan barn och vuxen). I detta sammanhang rör det mer vad som händer t ex en konsult som rör sig mellan projekten. Att tillhöra eller inte och kanske att fastna mitt emellan.

Christine Räisanen, bitr professor och språkvetare, avslutade dagen med att tala om forskning och kunskap, om kunskapsskapande i projekt, om kommunikation och information m m. Rubriken på hennes seminarium likväl som forskningen var hur ”orkestrera mångfald för att utveckla kollektiva kompetenser i projekt”. Christine ingår i ett tvärvetenskapligt forskarteam på Chalmers, Construction Management, Bygg- och Miljöteknik. I teamet ingår förutom Christine även Sven Gunnarson (projektledningsteori), Ann-Charlotte Stenberg (organisationsteori) och Max Rapp Ricciardi (psykologi). Som svar på vad forskning är, citerade Christine en gammal nobelpristagare: Forskning är att se vad alla sett och tänka vad ingen tänkt. Men kunskap då? Vad består den av? Lärdom, fakta, erfarenheter, sociala nätverk, svarade publiken. Vad händer när vi ”paketerar” kunskap i ett system? Då begränsas, förenklas, konserveras den. Vi gör kunskapen till information, menade Christine. Information kommer från latinets informare, som betyder ge form åt. Kommunikation däremot, kommer från latinets communicare, som betyder göra gemensam. Informationen blir kunskap när jag/vi gör den gemensam, enligt Christine. Hur ser då kunskapsskapande i projekt ut? Enligt Christine handlar det om dels implicit kunskap: mentala modeller, färdigheter, ritualer, omdömen förborgat hos individen (mjuk kunskap), dels explicit kunskap: formella modeller, processer och koncept som kan artikuleras och verbaliseras (hård kunskap). Men även om samspel mellan moder-, projekt- och klientorganisationen i det s k projektkretsloppet. Detta samspel skapas genom social interaktion mellan människor. Men hur? Och vad är det i interaktionen som gör att vissa team är funktionella? Och andra dysfunktionella? Viktiga frågor för forskningen.  Christine avslutade med några refl ektioner där hon bl a talade om bristen på tid för reflektion, för s k slack. Om att många har fokus på målet, inte resan dit och bristen på återkoppling. Och att det ofta är fokus på vad och hur, sällan på varför.

Forskningsläget idag

Docent Tomas Blomqvist från Handelshögskolan i Umeå avslutade dagen med att syna forskningsläget idag i Sverige. Det har skett en enorm utveckling under de senaste åren. Svenska forskare har blivit mer kända både i Sverige och utomlands. Antalet publiceringar ökar stadigt och forskningen har gått från ingenjörsämnen till samhällskunskap, från tekniska högskolor till handelshögskolor. Arrangörerna till forskardagarna var Svenskt Projektforum, PMI och ProjektAkademien, tre organisationer med målet att främja projektledning och projektarbete och självklart forskningen. Såväl deltagare, forskare som arrangörer var mycket nöjda med dagarna.

by Svenskt Projektforum

24th IPMA World Congress i Istanbul

IPMAs Världskongress i år är den 24:e i ordningen och det fi nns några deltagare som varit med nästanalla gånger. Turkiet står som värd och det är uppenbart att man vill arrangera denna konferens som en manifestation både inför omvärlde och det egna landet. Turkarna är stolta över sitt lands utvecklingoch de omfattande projekt som pågår och som har stor betydelse för industrin och för hela landet.

Huvudtemat för kongressen är att ”identifiera de förändringar som behöver göras för att tackla de utmaningar och ta tillvarade möjligheter som den nya världsekonomin ger”. Länder som Turkiet har utvecklats snabbt och förutsättningarna är både osäkra och förändras ständigt i den fortsatta utvecklingen. Relationen med omvärlden blir allt viktigare oavsett vad det handlar om. Detta kan vara anledningen till att landets premiärminister Recep Tayyip Erdogan öppnar kongressen med ett mycket engagerat tal. Premiärministern Erdogan vänder sig naturligtvis lika mycket till den inhemska publiken via TV och tidningar som till de närvaranded eltagarna när han beskriver Turkiets utveckling och alla de stora projekt som pågår och planeras. Han sänder även en politisk signal till hela världen när han välkomnar alla och säger att Turkiet vill ha fred och demokrati. Igår, dagen före konferensen, utfördes ett bombdåd på Taksimtorgeti centrala Istanbul, bara några kvarter från de hotell, där många deltagare bor. Jag hade tagit en buss därifrån strax före och kunde höra smällen. Premiärminister Erdogan beskriver detta som en attack mot den fria världen och passar på att markera att vi har ett gemensamt ansvar att bekämpa terrorismen med konkreta åtgärder och internationellt samarbete. Han uppmanar alla projektledare att säkerställa att projektens resultat ska komma alla till del för att minska klyftorna mellan fattiga och rika i världen. Efter en pampig öppningsceremoni med konsert av en militärorkester och stolta tal med hedersbetygelser till höga ministrar, påbörjas kongressen med huvudtalare och två dagar med cirka 10 parallella strömmar med korta presentationer på många olika teman. Tom Burbage, executive vice president för Joint Strike Program på Lockheed, talar om att projektens komplexitet har ökat. Detta betyder att politikernas stöd har fått större betydelse än de tekniska utmaningarna och den snabba utvecklingen av nya lösningar i stora strategiska projekt. Projekt, som pågår under lång tid, kan påverkas av att de politiker, som tidigare gett sitt stöd till projektet, kan argumentera mot det bara för att de hamnat i opposition efter ett val. Han menar att även globala projekt kan få svårigheter med byråkratin och tullbestämmelser när delar av projektet genomförs med olika leveranser från olika länder, monteras i ett annat land och resulterar i en produkt som ska användas i ett tredje. Den snabba IT-utvecklingen skapar också nya utmaningar, möjligheter och hinder. Open source ger nya lösningar, men tvingar fram nya kunskaper om hur man ska hantera upphovsrättsliga frågor.

Carrol Dekker, president ofQuality Plus Technologies, gören sammanställning av den stora mängden olika projektmodeller som används idag, men vill samtidigt visa hur avgörande det är att lära av vad man gjort. Hon tar byggprojektet Regalskeppet Wasa som exempel på hur beställaren ständigt kommer med nya önskemål och hur omfattningen utökas så pass att resultatet blir att skeppet kapsejsar direkt efter sjösättning, trots att tester tydligt visade på risken för det.

by Svenskt Projektforum

Framgångsfaktorer i infrastrukturprojekt

Syftet med examensarbetet var att identifiera ”mjuka” framgångsrika arbetssätt och även identifi era bra ledarskapsbeteenden och egenskaper hos projektledarna. Sex olika projekt valdes ut utifrån kriterierna att projektet skulle vara avslutat eller i slutfasen, ha en projektorganisation och en bra samverkan, inte haft några större konflikter, hållit tidplan, budget och haft en bra kvalitet. Ett tydligt genomgående resultat i de studerade projekten var vikten av att samarbeta. De intervjuade svarade samfällt att om det uppstår en konflikt, ta tag i den och lös den direkt. Mest oväntat av det som framkom var vikten av den informella kommunikationen till exempel fi kapauser och hur viktigt man i projekten tyckte det var att arbeta nära varandra.

Sex utvalda projekt

Norrortsleden är en 16 km lång tvärförbindelse mellan E 4 vid Häggvik och E 18 vid Rosenkälla i Stockholm. Leden började byggas 2002 och öppnades helt för trafik 2008. Citytunnelprojektet hade sin byggstart 2005 och är klar nu i december 2010. Det är en 17 km lång elektrifierad järnvägsförbindelse genom Malmö, varav 6 km ligger i tunnel under centrala Malmö. Götatunneln började projekteras 1994 och invigdes 2006. Götaledsprojektet är en ombyggnad av Götaleden på 3 km, varav 1,6 km är Götatunneln. Tunneln består av två trafiktunnlar med 10 meters mellanrum med tre körfält i vardera riktningen. Syftet med att bygga Partihallsförbindelsen, en 1,13 km lång vägbro är att koppla ihop E 20 vid Ånäsmotet med E 45 vid Marieholm och avlasta E 6 mellan Olskroksmotet och Gullbergsmotet. Byggstarten var 2008 och förbindelsen ska vara klar hösten 2011. Projekt 50-11 genomförs för att förbättra järnvägen och 50 stationer i Skåne och ska vara klart 2011. Stationernas plattformar längd- och höjdanpassas som en lösning innan järnvägen byggs ut för att möta det ökade resandet. Projektet ska också byta ut cirka 40 växlar, bygga fyra mötesspår och anpassa signalsystem på ungefär 20 stationer.

Lillgrund är Sveriges största satsning på havsbaserad vindkraft och byggdes 2006-2007 och invigdes i juni 2008. Lillgrund vind-kraftpark är placerad i Öresund där de bästa förutsättningarna finns med starka, jämna vindar på i genomsnitt ca åtta till tio m/s vilket är idealiskt. I varje projekt intervjuades beställarens projektledare, byggledare och informatör, projekterande konsultens uppdragsledare och entreprenörens projektledare/platschef. De olika rollerna var viktiga för helheten och gav en bredare bild. Resultaten från intervjusvaren mellan projekten var förvånansvärt lika.

Fördjupning av utvalda ämnen

Under intervjuarbetet växte vissa frågor fram som extra intressanta att följa upp. Examensarbetet fördjupades inom områdena:

  • Ledaregenskaper hos projektledare
  • Samverkan
  • Konflikthantering
  • Viktiga aspekter för att lyckas med projektet
  • Kommunikation och information

Resultatet visar att projekten tycker att det är allra viktigast att projektledaren har en kommunikativ förmåga att få en grupp människor att samarbeta samt att kunna hålla ihop organisationen. Det ses som mycket viktigt. Projektledaren ska vara lyhörd, lyssna på alla och kunna känna av stämningar. Han/hon ska också kunna ta in andras åsikter, se saker från olika vinklingaroch ha ett helhetsperspektiv. Projektledaren måste inse att han/hon är en del i ett större sammanhang. Men det kan lätt bli för mycket fokus på just projektledaren. Det är viktigt att se arbete i projekt som en gemensam aktivitet, inte som en enmansgrej kring projektledaren. En annan viktig aspekt är att projektledaren låter människor få frihet att ta eget ansvar och stöttar dem i det och inte detaljstyr för mycket. Finns det ett engagemang hos projektledaren smittar det av sig och om alla känner sig delaktiga i projektet föder det entusiasm. Att ta beslut och våga stå upp när det blåser är också viktiga egenskaper.

Samarbete viktigast

Den tydligaste framgångsfaktorn var betydelsen av ett lyckat samarbete när det gäller projektets resultat. Att få en fungerande samverkan är något som alla projekt ser som mycket viktigt! Det är också bra för samverkan att sitta tillsammans och kommunikationen måste fungera. Viktigt för projektledaren är att omedelbart få igång ett bra samarbete för att lyckas med sitt projekt. En samverkanslösning mellan beställare, entreprenör och konsult handlar om att försöka lösa saker tillsammans, inte ha en syn av vi och dem. På möten är det viktigt att alla deltar för att det ska finnas mandat att kunna ta beslut. Genom att sitta tillsammans blir kommunikations- och beslutsvägarna korta, vilket främjar en öppenhet och förhindrar dolda agendor. Samverkansövningar som t ex workshops, teambuilding och kick off i form av grillkvällar, speciella dagar eller träffar är betydelsefulla för att projektdeltagarna ska få en personlig relation.

Lös oenigheter direkt!

Alla projekten hade en strategi för konfl ikthantering och liknande tillvägagångssätt. Om en konflikt utvecklas, lyfts den upp en nivå i organisationen. Men alla var överens om att det bästa är att lösa oenigheten direkt. De fl esta projekten hade inte haft någon riktig konflikt utan satt sig ner direkt, lyft upp problemet och haft en öppen diskussion med respekt för varandra vilket resulterat i en lösning. Det är viktigt att fokusera på sakfrågan och inte bli personlig. Det första spontana svaret på vad ett lyckat projekt är, svarade många, att uppfylla målen, tid, kostnad och kvalitet, framförallt tid och kostnad. När det gäller samarbetet säger projekten inte bara att det är en faktor för ett lyckat projekt, de lever efter det också eftersom de tycker att samarbetet fungerar bra i deras nuvarande projekt och ser som det viktigaste att få igång direkt i nästa projekt. När det gällde frågan om vilket sätt deras projekt varit lyckat tyckte många också att deras information och kontakt med de boende har varit lyckad och arbetet med arbetsmiljön, att de inte har haft några större olyckor. De flesta tyckte inte någon speciell fas var viktigare än någon annan, men för att lyckas med sitt projekt ska man vara noga med de inledande faserna och se till att komma rätt från början. Projekteringen måste bli bra för att undvika mycket ändringar och därmed extra kostnader. Att lägga extra tid på inledningsfasen med projektering, upphandling och organisationsbildning är en tydlig framgångsfaktor! Alla projekt hade möten som den främsta kommunikationsformen, dels den planerade och strukturerade kommunikationen, dels den spontana. Den planerade bestod av projektens strukturerade mötesagenda och den spontana uppstod i korta kommunikationsvägar och gemensamma fikaraster.

Information till allmänheten

I många av projekten såg man det som viktigt att alla ser sig som informationsbärare och sprider informationen vidare till andra. Alla projekten hade en informatör. Alla hade också en hemsida,där allmänheten kan följa projektet och där man bjudit in till informationsmöten och öppet hus. Ett projekt byggde tidigt utsiktsplattformar för allmänheten. Efter ett tag upptäckte de att samma farbror stod där nästan varje dag och följde projektets framfart. Det visade sig att ju närmare projektet personer haft sin bostad, desto positivare till projektet har de varit. Ibland har det till och med varit så att de som aktivt deltagit i öppet hus skyddat projektet mot personer som varit öppet negativa vid visningen. En framgångsfaktor är att informera proaktivt om vad som ska hända, när det ska ske och att det kommer att störa. Då ställer människor in sig på att det blir jobbigt och det kan bara bli bättre.

by Svenskt Projektforum

PMI 2010 – i Washington D.C.


Årets nordamerikanska PMI-konferens gick av stapeln i Washington D.C. 9-12 oktober. Upplägget var det gamla vanliga och i stort följs en väl inkörd modell – ett vinnande koncept kan man nog kalla det med tanke på de många och nöjda deltagarna varje år. Jag var med för 16:e gången!

Under fyra dagar matades vi med öppningstalare, frukosttalare och avslutningstalare, 150 föredrag fördelade på 10 olika pass, stor utställning med leverantörer av alla slags produkter och tjänster inom projektområdet, bokhandel med det mesta av det som trycks inom området på engelska samt mat och mingel, morgon, middag och kväll.

Tittar man på utbudet av föredrag kan man nog konstatera att inget är nytt under solen, men vissa nygamla ämnen tar allt mer plats. Det var Agilt på längden och tvären, antalet föredrag om projektkontor (PMO) fanns i överfl öd och de mjuka aspekterna på projektledning får nu lika stor del av kakan som metodikfrågorna.

Projektarbete som en arbetsform för främst industri- och infrastrukturverksamheter gäller inte längre. Idag finns det väl ingen samhällssektor som inte ser projektarbete och projektkunnande som en strategisk kompetens. Ett tecken på detta kunde man se i konferensens utställningsdel där CIA hade en monter med det uttalade syftet att rekrytera projektledare till sin verksamhet. Offi ciell öppningstalare var Bill Clinton. Hans tal var kanske inte det bästa han hållit, men han lyckade i alla fall klämma in ett ”Project Management” här och där. Bäst blev han när han fi ck några frågor av mer personlig art från Greg Balestrero, PMI:s avgående VD. Då kände man igen lite av ”den gamla Clinton” med engagemang och intresse för de stora samhällsfrågorna. Förutom talarna inför plenum erbjuds tio föredragspass. Varje pass är en timme och en kvart långt, varav ofta sista kvarten ägnas åt frågor. Till varje pass fi nns det cirka 15 föredrag att välja på, utvalda på basis av inskickade ”papers”. Samtliga 150 papers samt presentationerna fi nns att ladda ner före konferensen, en god hjälp när man ska välja föredrag att gå på. Naturligtvis blir det ändå lite grann av ett lotteri. Men å andra sidan, jag fick jackpot direkt. Det första föredraget som jag gick på var fantastiskt intressant.

Growing Up Agile – the Next Generation of Project Managers

Lisamarie Babik från Menlo Innovations berättade om hur de, när de skulle rekrytera nya projektledare, ställde allt det som normal betraktas som sunt förnuft på ända. Menlo Innovations är ett utvecklingsföretag inom IT-området, grundat 1992 och med bas i Ann Arbor nära Detroit.

I slutet av 2007 behövde man rekrytera två nya projektledare, men hade sedan tidigare dålig erfarenhet av att rekrytera erfarna, och certifi erade, projektledare, det som normalt borde vara en framgångsfaktor. Projektens resultat blev ofta inte som det var tänkt, något som är extremt kritiskt för Menlo som lever av att utveckla kundspecifi ka lösningar.

[faktaruta]
Värt att notera här är det som lyftes fram i flera föredrag på PMIkonferensen. Standish Group genomför stora studier av IT-projekt över hela världen vartannat år. I de senaste resultaten påvisas att i snitt misslyckas 24% av alla IT- projekt fullständigt, medan ytterligare 44% missar minst en av parametrarna leveranstid, projektkostnad eller produktegenskaper. Endast 32% av IT-projekten kan klassas som framgångsrika. I vilken annan del av affärslivet, eller samhället i stort, misslyckas man två gånger av tre – och får lov att fortsätta, år efter år.
[/faktaruta]

Menlo hade haft sin beskärda del av mer eller mindre misslyckade projekt och var nu beredda att satsa djärvt. Man tänkte att kanske var det så att de dåliga projekten inte genomfördes trots erfarna och certifi erade projektledare utan på grund av dessa. Menlo arbetar agilt i enlighet med Extreme Programming, XP. Det agila arbetssättet med tät interaktion mellan projektledare och projektgrupp, korta iterationer, samlokalisering av projektgruppen, visuell planering mm sågs som ett arbetssätt som kan stödja en oerfaren projektledare.

Man tänkte också att nya och oerfarna projektledare även kan hjälpas fram via – stöd från de befi ntliga erfarna projektledarna – stöd från de tilldelade projektgrupperna – samlokaliseringen, alla i ett projekt sitter tillsammans runt stora gemensamma arbetsbord vilket underlättar kommunikation och ledarskap – aktivt mentorskap från andra i organisationen

Frågan var bara, kan en miljö och arbetsstruktur bli så stödjande att man kan plocka någon direkt från skolan och låta dem vara projektledare? Och vilka personliga kvalifi kationer ska de ha för att kompensera sin i brist på arbetslivserfarenhet? Tjänsterna annonserades och 50 personer kallades till intervjuer. Förutom korta initiala intervjuer, parades de sökande samman för att lösa olika uppgifter. Inför varje uppgift skapades nya par. De instruerades att det viktigaste inte var den faktiska lösning, utan deras primära uppgift var att se till att den andra personen i gruppen fi ck visa sina kvaliteter på ett sådant sätt att han/hon blev kallad till nästa intervju, något som ju i sin tur var ett ”hot” mot den egna möjligheten att bli utvald.

I själva verket tittade Menlo över huvud taget inte på de levererade problemlösningarna, de kastades olästa, det enda man bedömde var hur väl en sökande faciliterade den andra personens arbete i olika situationer och tog till vara dennes kunskaper för att åstadkomma synergier. Och är det inte detta som projektlederi går ut på?

Förutom denna förmåga att få sin omgivning att leverera bästa möjliga resultat, bedömdes även hur väl de olika kandidaterna skulle passa in i Menlos företagskultur och deras kommunikativa förmågor.

Så småningom anställdes Lisa 21 år och Megan 25 år. Båda färska från universitet och ingen av dem hade IT-bakgrund eller projektledarerfarenhet.

Första dagen på jobbet fi ck Lisa, som hade studerat journalistik på universitet, leda sin projektgrupp i en estimeringsgenomgång, en viktig del av XP-metodiken. Hon visste inget om estimering och ännu mindre om mjukvaruutveckling. Men projektteamet visste att om de inte hjälper Lisa, kommer det drabba dem själva, projektet och hela företaget. Hela Menlo är ett enda stort ”arbetsgolv” utan väggar eller skärmar, ett arbetssätt som T.A. Edison praktiserade i sin verkstad i Menlo Park, därav namnet på företaget. Lisa och Megan sattes tillsammans med de andra projektledarna för att kunna få stöd av dessa, men efter ett tag tog Lisa sitt pick och pack och fl yttade till det bord, där hennes projektgrupp satt. Hon tyckte att hon var för långt bort från teamet och att hon missade saker som krävde hennes engagemang. Denna förflyttning i lokalen var rent fysiskt cirka fem meter! Det dröjde någon vecka och så gjorde Megan en liknande flytt.

Lisa och Megan blev en framgångssaga. Idag kan Menlo konstatera att de har åstadkommit projektresultat som företaget sannolikt inte skulle ha nått med rekrytering av mer ”traditionella” projektledare. Man hävdar också att båda dessa idag kan mer om agil projektledning och åstadkommer bättre resultat än de fl esta projektledare som fi nns ”där ute”, men att de har för få arbetstimmar som projektledare för att kunna bli PMP-certifi erade. Och när de snart har kommit upp i antalet timmar så har de för få ”tjänsteår” för certifi ering. Det får en att tänka…

by Svenskt Projektforum