Smarta appar för den mobile projektledaren
Som projektledare ska du ta ett projekt från start till mål och helst inte leverera bara enligt utan även över förväntan. Gamla vanliga hjälpmedel som papper och penna, mail, excel, powerpoint, whiteboards och möten ansikte mot ansikte, på telefon och video kan kompletteras och utökas med en rad nya sociala hjälpmedel. Från och med detta nummer publicerar vi en serie där vi tipsar om bra appar och hjälpmedel för projektledaren och projektteamet.
Evernote
Tänk digital anteckningsbok, till vilken du kan bifoga bilder och andra filer. Med Evernote kan du snabbt spara ned de viktigaste punkterna från ett projektmöte tillsammans med en bild på whiteboard-tavlan. Innehållet kan du sedan dela med andra både närvarande och icke-närvarande deltagare via appen istället för mejl. De största fördelarna är att du kan samla allt projektrelaterat på ett och samma ställe, dela innehåll med andra, samt även komma åt innehållet från både dator och telefon.
Dropbox
Du kanske projektleder projekt på mer än ett företag och jobbar från flera olika datorer. Istället för att skicka fi ler via mejl eller fl ytta till en USB-sticka att ta med, så kan du enkelt ladda upp till Dropbox för enkel åtkomst av rätt version från alla datorer med internetuppkoppling. Dessutom kan både enskilda fi ler och mappar delas med andra användare. Enda begränsningen är lagringsutrymmet, vilket dock
kan utökas för en liten slant.
Instagram
En bild säger mer än tusen ord, och bilder kan fantasifullt användas för att både kommunicera inom projektet men även externt med andra intressenter och kunder. De flesta mobiler är utrustade med en bra kamera, däremot så kan en applikation som Instagram eller Pinterest förenkla distributionen av dessa. Skapa ett konto för ditt projekt, tjänst eller produkt och lägg upp bilder kontinuerligt på hur arbetet fortskrider. Du kan även utlysa en tävling där dina framtida slutanvändare kan ladda upp sina bilder och på så sätt både bidra till input till arbetet, men även sälja in projektets slutresultat.
MindMeister
För initial projektplanering enligt work break down-struktur eller allmän brainstorming, kan mindmaps utgöra ett bra alternativt nedtecknande av projektet. Mindmaps skapade i till exampel MindMeister kan både delas direkt med andra, men även exporteras till en rad olika fi lformat för vidare distribution. Appen är väldigt användarvänlig och till alla punkter går att infoga anteckningar, länkar, filer och aktiviteter.
[faktaruta]
av Silvana Balcanovic[/faktaruta]
Ledarskap i förändring
Vad är ledarskap? Många har diskuterat ämnet och vridit och vänt på frågan utifrån olika perspektiv. John Kotter, professor på Harvard, definierar management som traditionellt chefskap med uppgift att säkerställa allt sådant som behövs för att kunna sköta det dagliga arbetet i en organisation medan ledarskap handlar om förmågan att engagera människor och få med sig individer på en förändring in i en okänd framtid. Du kan bli utnämnd till chef, medan ledarskap kan utövas av individer på alla nivåer i en organisation oavsett hierarkisk position.
Vikten av ledarskap i dagens samhälle
Varför är då ledarskap viktigt, och är det än viktigare idag? Vår tid kräver nya ledarskapsprinciper som ställer krav på chefsrollen och hur man leder organisationer. Ingen lär väl ha undgått diskussionerna om 2000-talets stora utmaning: innovation och flexibilitet driver behovet av förändringar hos företag och eldas på av ett ökat konkurrenstryck som följd av bland annat globalisering, teknologisk utveckling och avregleringar. För många organisationer blir förmågan att förändras en överlevnadsfråga. Företag går under om de inte klarar av att anpassa sig till nya förutsättningar.
Hur får man då med sig en organisation i en förändring?
Alla som arbetar med projekt-, program-, och förändringsledning vet hur svårt det är att implementera förändringar. Under senare år har det utvecklats metoder, ramverk och en helt egen profession kring förändringsledning. Det mest söka begreppet på Harvard Business Reviews hemsida är just ”Change Management”. Men 65 procent av alla förändringsinitiativ uppnår inte sina önskade effekter. Det alarmerande är inte bara den höga siffran, utan att den har varit konstant under en lång period – trots att man känt till den dåliga träffsäkerheten! Varför är det så svårt? Vad är det som saknas?
Förändringshantering en ledarskapsfråga
Hantering av förändringar är till stora delar en ledarskapsfråga. Chefer behöver ge anställda förutsättningar att göra ett bra jobb, med realistiska tidsplaner och tydliga prioriteringar. Utmaningen och svårigheten ligger i att göra avvägningar mellan existerande affärsmodell som genererar dagens intäkter och förändringarna som ska resultera i framtida intäkter.
Ledning och beställare av projekt och program är ofta snabba att driva igenom förändringar, men lägger inte ned tillräckligt med tid på det gedigna förarbetet som behöver göras i (och tillsammans med) linjeverksamheten. Det skapar i sin tur ett gap mellan beställare/ledning och linjeorganisationen där förändringar ska ske.
Förändring ställer krav på strukturen
Nu är det dock inte så lätt som att säga att det bara är ledarskapet det beror på. Vi ser också att det saknas strukturer, metoder och processer för att arbeta med och säkerställa effekter som fördelas mellan olika organisatoriska enheter i linjen. De interna strukturerna måste justeras med förändringen, annars faller organisationen tillbaka till det ursprungliga läget efter att förändringsorganisationen monterats ner. Resultatet blir att de långsiktiga effekterna uteblir.
Bestående effekter hamnar slutligen i linjen och ägarskapet för att effekterna realiseras måste därför ligga just i linjen. Oftast backar linjen från detta ägarskap och lägger över det på projektet eller programmet. Inte för att de är illvilliga, utan för att linjeorganisationen idag är anorektiskt optimerad för att kunna leverera på den existerande affärsmodellen och inte har resurser att bistå förändringen.
[faktaruta]Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskommelse. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen
(R =ƒ(L,A))[/faktaruta] Projekt och program är inget annat än facilitatorer och genererar förutsättningar för förändringen – det är linjen som måste säkerställa att effekten verkligen får fäste. Resultatet är en funktion av lösningen och acceptansen.
Ledning och förändring
Förändringar sker inte av sig själva utan måste ledas. Ledarskap handlar om att få andra människor att av egen vilja nå överenskomna mål. Förändringsledning är en viktig kompetens hos en chef – den kan inte delegeras till någon annan. En chef är ansvarig för en grupps prestation och resultat. Chefsrollen definieras utifrån det ansvar man har som chef men utövas genom inflytande på individerna i gruppen. Som chef måste man förlita sig på sina medarbetare för att nå resultat. Alternativet är att göra jobbet själv. Att få andra att av egen vilja ändra på sin arbetsmiljö är inte så lätt. Det finns många hinder som behöver överbryggas i ett förändringsarbete. Hinder som inte alltid syns på ytan.
Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet (L) och acceptansen hos individerna som påverkas (A). Organisationer är i regel bra på att designa lösningar, men – Organizations don’t change – people do! Medarbetarna i en förändringsprocess genomgår olika faser och som ledare måste man förstå och kunna hjälpa medarbetarna genom de olika faserna.
Kulturen äter strategier till frukost
En organisation är ett socialt nätverk som omfattar diversifierade och ibland motstridiga intressen och mål. Det finns många nätverk (informella och formella) där information förmedlas. Nätverken kan vara allt från att medarbetare tränar ihop, regelbundet lunchar ihop, till att man är med i olika expertnätverk. Dessa sociala nätverk har en stark påverkan på individer.
Det informella nätverket är osynligt och döljer det informella ledarskapet. I de informella nätverken finns alltid en individ som de andra lyssnar extra på. Denna person är en nyckelperson och har en maktposition sett ur ett förändringsperspektiv. Om någon medarbetare är missnöjd med hur en förändring hanteras kommer detta att spridas via nätverken. Word of mouth är en svår fiende att besegra, och det politiska spelet kan vara svårnavigerat. Nyckelpersoner är värdefulla allierade att få med sig i en förändring. En organisation har också ett historiskt ursprung och en identitet, en kultur, och en utvecklad moral med värderingar och informella normer som starkt påverkar beteendet hos individer i organisationen.
[faktaruta]
Steve Brdarski, Senior manager i Cordial som arbetar som managementrådgivare inom affärsmodeller och affärsarkitektur.[/faktaruta]Organisationskulturer
Organisationskulturer byggs upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är (eller har varit) bäst på. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst. Att förändra en kultur tar många år och är en långsam process – culture eats strategy for breakfast. Ett förändringsprogram som spänner över två till fyra år måste jobba genom kulturen. Det går inte att förändra en kultur på en så kort tid.
Ledarskap är personligt, det finns ingen best practice som säger: gör så här eller så här så kommer du alltid att lyckas. Hur ledarskap utövas beror på individens egenskaper och hur du som ledare använder dina egenskaper i den miljö du befinner dig i. Ledarskap handlar om förändringar, att göra något som ingen har gjort förut. Ledarskap är distribuerat. Det är inte en hjälte som ensam räddar världen. Framgångsrika förändringar genomförs av människor som är väl förberedda, motiverade och har rätt inställning.
Därför havererar stora projekt
Vad är det som gör att så många stora projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn havererar? Ekonomiska kalkyler spräcks, byggen försenas och utfall blir mindre än förväntat. Och det trots det är trenden att fler och fler megaprojekt startas
Det handlar om det man kallar megaprojektparadoxen – det faktum att större och större projekt startas runt om i världen, trots att statistiken visar att de ofta havererar.
1959 startades bygget av operahuset i Sidney. Den inledande budgeten på 7 miljoner australiensiska dollar var inte ens från början realistisk, utan en luftbudget för att få politikerna att godkänna projektet innan det stundande valet. Varken ritningar eller finansiering var klara när bygget inleddes. Operahuset stod klart för invigning 1973 – tio år senare än planerat, till en kostnad av 102 miljoner australiska dollar. Det är världsrekord för hur mycket en byggbudget överstigits!
Bygget av tunneln som går under engelska kanalen, kallad Eurotunnel, påbörjades 1987. Då gick det privata företag som skulle bygga den ut för att hitta finansiärer till projektet. Premiärminister Margaret Thatcher tog sig an projektet för att bevisa att det privata näringslivet kostnadseffektivt kan förse samhället med nödvändig infrastruktur. Eurotunneln, som är den längsta i Europa, kom att kosta dubbelt så mycket som beräknat. Dessutom fick projektet stora ekonomiska svårigheter. De följande tio åren blev tumultartade och krävde en total finansiell omstrukturering. Thatchers stolthet blev i stället ett avskräckande exempel vad gäller privata satsningar inom infrastrukturen.
Misslyckat vägavgiftsprojekt
Ett annat projekt med liknande utveckling startade 2003, kallat Toll Collect. Ett konsortium bestående av DaimlerChrysler, Deutsche Telecom och Cofiroute of France fick i uppgift att sätta upp avgiftsstationer på tyska motorvägar för att avgiftsbelägga den tunga lastbilstrafiken åt den federala regeringen i Tyskland. Det nya systemet var utformat för att bli ett exempel för hur privata och offentliga aktörer skulle kunna samarbeta inom infrastrukturprojekt. Ett år senare hade projektet havererat. Man hade varit för optimistisk vad gällde mjukvaran som skulle sköta systemet. Regeringen förlorade vägavgifter motsvarande 156 miljoner euro per månad på grund av förseningar i leveranser, och totalt 6,5 miljarder innan problemen kunde åtgärdas. Projektet Toll Collect som skulle visa på ett lukrativt samarbete mellan privata näringslivet och det offentliga, kom i stället att bli en benämning för allt som var fel inom den tyska nationalekonomin.
Det är alltså snarare regel än undantag att större projekt såväl inom det privata näringslivet som den offentliga sektorn, blir försenade, drar över budget och inte lever upp till de ställda förväntningarna. Budgetöverskridningar med mer än 50 procent är vanliga, mer än 100 procent är inte ovanliga. Och det verkar vara samma läge oavsett var i världen man befinner sig.
Orsaker till misslyckande
Man brukar dela in orsakerna i tre kategorier; illusioner/villfarelser eller misstag utan uppsåt, bedrägerier eller strategisk manipulation av information eller processer, eller helt enkelt otur. Det är alltså inte alltid de bästa projekten som genomförs, utan de där de inblandade har lyckats bäst med att presentera en fantasivärld med mer eller mindre uppsåtligt underskattade kostnader, för högt förväntade inkomster, övervärderade lokala utvecklingseffekter och undervärderad miljömässig påverkan.
– Även om det kanske känns trösterikt för de inblandade att det händer i de flesta projekt av den här typen, är det ändå beklämmande att det är så vanligt förekommande, säger Alexander Budzier på Saïd Business School vid universitetet i Oxford, som forskar på dessa megaprojektparadoxer. Det är en ständigt återkommande fråga om hur man bör göra för att minska gapet mellan förväntan och utförande i projekt, som kräver så stora resurser.
I många fall har förväntningarna varit orimligt höga och kostnaderna underskattade. Dessutom kan komplikationer uppstå i och med att aktörer har gjort strategiska beräkningar som egentligen inte stämmer med verkligheten, antingen för att lägga ut dimridåer inför politiker och makthavare, eller för att man helt enkelt har dragit felaktiga slutsatser. Det är också svårare att få en helhetssyn när projektet är stort.
[faktaruta position="vänster"]
Alexander Budzier
Researcher och forskare på BT Centre fo rmajor Programme Management vis Saïd Business School, Oxford, Storbrittannien.
[/faktaruta]Tekniken är oftast inte problemet
Alexander Budzier och hans kollegor undersöker resultaten i storskaliga, offensiva projekt, och försöker förstå varför de har blivit misslyckade i en eller annan mening.
– Vår forskning visar att felaktig, partisk optimism, strategiska missförstånd och svårigheten att se helheten i ett projekt är anledningar till att det går fel, säger han. Det är alltså motsatsen till de förklaringar som man ofta hör från de ansvariga; att det fanns stora risker med projektet eller att tekniken har varit problemet.
Forskningsteamet har under de senaste fyra åren i Oxford samlat in resultat från nära 7 000 olika megaprojekt inom en mängd olika branscher, såsom infrastruktur, energi, megaevent, IT och så kallad signaturarkitektur. De har hittat bestående mönster gemensamt för alla branscher. Nästa fas är nu att utveckla metoder och verktyg för att kunna stärka ledarskapet och göra det enklare att fatta strategiska, förnuftiga beslut för att förbättra oddsen för megaprojekt.