Okategoriserade

1. Schemalägg djuparbete – Projekt och mer omfattande arbetsuppgifter som pågår under en längre tid kan upplevas som mer besvärliga att ta itu med. Genom att frigöra och mer konsekvent schemalägga tid för sådant ”djuparbete” i kalendern, kan det upplevas mindre krävande. ”-Vanor gör beteendesekvenser mer automatiska. Även om tidpunkten inte är densamma hela tiden är det en fördel om djuparbete planeras in enligt ett visst mönster. Själv startar jag min arbetsdag med en timmes mejlande och administration innan jag går över till djuparbete” säger Alice Boyes.

2. Red ut dina känslor – Att identifiera känslor för olika typer av arbetsuppgifter kan göra det enklare att undvika prokrastinering. Om en uppgift upplevs som tråkig, lova dig själv en belöning när den är klar. Eller försök hitta sätt att göra den roligare. Kanske ihop med en kollega? ”-När en uppgift gör dig orolig, organisera arbetet genom att starta med de uppgifter som gör dig minst irriterad och ta det därifrån. Vad som först ter sig svårt kommer kännas inom räckhåll när du tagit dig över de lätta stegen.” förklarar Alice Boyes.

3. Omvänd brainstorming – Fundera på vad som skulle göra jobbet omöjligt svårt att klara av eller omöjligt att utsätta dig för? ”-När du har svaret på ovan, tänk då på dess motsatser. Det gör dig mindre blockerad.” menar Alice Boyes. Med omvänd brainstorming går det att se uppsidan i ofullständigt genomförda uppgifter och se alternativa tillvägagångssätt. En uppgift kan ju framstå som orimligt svårt om du föreställer dig att resultatet måste vara helt perfekt från allra första början. Att börja med omvänd brainstorming kan ge dig tillåtelse att ta dig an uppgiften på ditt sätt och plötsligt känns det lättare att börja.

4. System för nya uppgifter – Nya uppgifter och nya ansvarsområden kan lätt skapa ångest och en känsla av utmattning innan man ens har kommit igång. ”-Sannolikheten att skjuta upp uppgifter minskar om du har ett system för att angripa dem. Ett tips är att dra lärdom av någon svår uppgift du tidigare klarat av och identifiera hur du gjorde det steg för steg. Mitt eget består av en konsekvent följd av steg:

1. 1. Jag över väger tre olika sätt att ta mig an uppgiften.
   2. Sedan analyserar jag vad som mest sannolikt kan gå fel.
   3. Därefter gör jag en kalkyl över hur lång tid jag bör ägna mig åt uppgiften.
   4. Slutligen bestämmer jag mig för ett sätt att snabbt pröva mina antaganden. "

Källa: https://hbr.org/2022/05/how-to-stop-procrastinating

Vi startar igång redan i september med temat Verktyg, Metod och Modell. Då får ni bland annat möjlighet att lyssna till Antura, som kommer prata om Framtidens portföljhantering - Att driva och styra projekt i en hybridvärld läs mer och anmäl er här>>.

Håll utkik på vår hemsida för fullständigt schema som presenteras inom kort. 

Vi önskar er alla en riktigt fin sommar!

Hälsningar

Emely och Andréa

Det väcker frågan: hur fångar vi alla dessa variabler på ett enkelt sätt så att projektgruppen enkelt kan använda dem utan att kräva någon form av intensiv träning? Dessutom bör det vara användbart för projekt av alla storlekar och typer som levereras i alla branscher eller affärssegment. Det betyder att det borde vara något generiskt som har en bredare potential av användbarhet oavsett typ eller sammanhang av projekt.

Som de säger talar en bild tusen ord, så kanske en diagrammatisk presentation kan vara användbar. I stället för att uppfinna hjulet på nytt i detta avseende är det värt att använda det som redan finns tillgängligt och förfina det för projektledningssammanhanget. Med detta i åtanke verkar begreppen "Business Model Canvas" och "Opportunity Canvas" vara mycket användbara ankare att dra nytta av för att bygga något liknande i ett projektledningssammanhang. Vi kallar det en "projektvärdetavla" (Project Value Board/ PVB).

För tydlighetens skull definierar vi en Project Value Board (PVB) som en kortfattad grafisk representation av variabler som driver skapandet och mätningen av värde i ett projekts produktion. En PVB bör ge ett fågelperspektiv över alla variabler på ett enkelt och lättanvänt sätt för projektgruppens användning.

Nu är frågan, hur ska en PVB se ut? Vilka variabler ska den innehålla? Lyckligtvis ger "Business Model Canvas" och "Opportunity Canvas" olika potentiella variabler som kan hjälpa till att bilda en PVB. Därför, med utgångspunkt i de två dukarna, föreslår vi en konstruktion av PVB och förklarar de variabler som har potential att utgöra en robust PVB. För att inte tala om, den föreslagna konstruktionen är preliminär till sin natur och inte på något sätt en slutlig version av PVB. Men förhoppningsvis kommer det att ge lite tankeställare för vidare utforskning av PVB-konceptet i sin helhet.

Föreslagen uppställning av Project Value Board

En "Business Model Canvas" visar kortfattat hur ett företag skapar värde och vad som skulle vara värdeförslaget och värdemottagarna, samtidigt som man tittar på kostnadsstruktur och intäktsström. En "Opportunity Canvas" ger holistiskt en förståelse för möjligheten samtidigt som den visar problemet som ledde till möjligheten och affärsutmaningar etc. För att konstruera PVB lånar vi ett antal objekt från dessa två dukar som potentiellt kan hjälpa till att förstå projektvärdet mer effektivt. Vi kommer att diskutera dessa variabler enligt följande:

• Förslag till projektvärde

Ett projekts värdeförslag är det totala värdet som projektet levererar till alla relevanta intressenter. Dessa kan vara kunder i projektet; kunder eller användare som kommer att konsumera eller använda projektets utdata; leverantörer; och andra aktörer eller intressenter som kommer att bli en del av processen för att upprätthålla existensen av projektets resultat. Projektgruppen kan anta frågorna från affärsmodellens duk och möjlighetsduk för att bedöma och bestämma projektvärdesförslaget. De vägledande frågorna är:

1. Vilket värde kommer projektets utdata att leverera till kunden, kunden eller användaren?
2. Vilket av kundernas eller användarnas problem löses av projektets resultat?
3. Vilka kundbehov kommer projektets produktion att tillgodose?

Med hjälp av informationen i Business Model Canvas kan projektets värdeerbjudande levereras genom ny eller innovativ design, ny eller innovativ process, minskade kostnader, minskade risker, förbättrad kvalitet, förbättrad prestanda i kundorganisationen, förbättrad produkt/ tjänsteprestanda, förbättrad användbarhet av produkt / tjänst som skapats av projektet.

Det är viktigt att inse att värde är det som anses viktigt. Som sådan kommer det att variera beroende på kundens behov och olika andra faktorer. Så projektgruppen bör vara redo att börja med en luddig bedömning av värde och arbeta genom PVB för att bygga en solid förståelse för värdeförslaget.

• Viktiga projektaktiviteter

Projektteammedlemmar måste identifiera och definiera aktiviteter som anses vara kritiska eller viktiga för kundorganisationen. För PVB kommer vi att använda lite ytterligare tänkande för att också identifiera projektaktiviteter som hjälper till att skapa värdeförslaget. Med utgångspunkt i Business Model Canvas kan några av de indiktiva frågorna som projektgruppen kan ställa:

1. Vilka är de aktiviteter (t.ex. design, prototyputveckling, kravförståelse, riskreducering) som kommer att bidra till att skapa och leverera projektets värde?
2. Vilka nyckelaktiviteter kräver projektets värdeerbjudande? Är det kundrelationshantering? Försäljning? Marknadsföring? Forskning och utveckling? Produktion? Verksamhet?

• Viktiga projektresurser

Viktiga projektresurser är de indata och tillgångar som projektet kommer att använda för att skapa värdeförslaget. Med utgångspunkt i konceptualiseringen av Business Model Canvas kan dessa vara fysiska (t.ex. anläggningar), intellektuella (patent, upphovsrätt, data), mänskliga (t.ex. projektpersonal), tekniska och ekonomiska.

Förutom de ovan nämnda resurserna bör projektgruppernas professionalism och tysta kunskap också beaktas, eftersom det ofta är de definierande faktorerna som antingen hjälper eller hindrar värdeskapande.

• Huvudsakliga utmaningar

Som en del av PVB-utvecklingen måste projektgruppen ta hänsyn till de potentiella utmaningar som de kommer att möta för att skapa värde. I allmänhet identifierar team i projektledning risker och analyserar deras effekter. Men PVB är fokuserat på värde, så här bör fokus ligga på att överväga och identifiera utmaningar som kan spåra ur skapandet av ett värdeförslag.

Vidare med utgångspunkt i möjlighetsduken bör utvecklingen av PVB också omfatta övervägande av utmaningar som påverkar en kunds framgångsrika verksamhet eller en framgångsrik användning av projektets produktion av slutanvändare eller kunder. Det kommer att hjälpa till att förstå effekterna om identifierade utmaningar inte löses av projektets resultat, vilket i slutändan bidrar till att uppnå projektets värdeförslag.

• Affärsfördelar och mått

Med utgångspunkt i Opportunity Canvas bör projektgruppen också överväga de fördelar som projektets värdeförslag ger kunden. Dessa kan inkludera poster från kostnads-nyttoanalys som gjorts i projektledning, såsom kostnadsminskning, kostnadsundvikande, resursoptimering, kvalitetsförbättring etc.

Dessutom de mätvärden som kommer att användas för att mäta förverkligandet av fördelar. Dessa kan vara ökningar av vinster eller intäkter för kunden. Det kan vara kundnöjdhet eller uppfattning om användbarhet ur ett kund- eller slutanvändarperspektiv. Så att identifiera lämpliga mätvärden hjälper till att länka åtgärderna och resultaten av att utveckla PVB.

• Fördelar för användare/kunder

Analys och identifiering av kund- eller slutanvändarfördelar är en annan del av PVB. Projektgruppen bör överväga vad kundens problem är som de försöker lösa för att förstå de fördelar som kunderna kommer att inse. Handlar det om en ny produkt eller tjänst som är utformad för att lösa något gnagande kundproblem? Är det tillägget av några funktioner som hjälper till att förbättra kundupplevelsen? Eller handlar det om kostnadsminskning och att leverera inneboende glädje till kunden? Kundfördelar måste identifieras och integreras i den övergripande värdeförslagsbeskrivningen samtidigt som PVB skapas, beroende på kundens problem.

Slutsats:
Projekt är i värdeskapande verksamhet. Därför är förståelse av värdeförslaget nyckeln som låser upp att inse fördelarna med att etablera projekt. I efterhand saknas dock en förenklad mekanism för att överväga olika faktorer som hjälper till att förstå projektets värdeförslag.

Med det i åtanke, med utgångspunkt i "affärsmodellduken" och "möjlighetsduken", presenterar den här artikeln ett koncept för en projektvärdetavla. Syftet är att samla faktorer i ett enkelt diagram som gör det möjligt för människor att snabbt se och förstå sambandet mellan olika faktorer för att leverera projektvärde. Med tanke på enkelheten i PVB-strukturen förväntas konceptet hjälpa projektteam av alla storlekar inom alla branscher, från enkla till komplexa projekt och projekt som levereras i alla affärsmiljöer.

Bibliografi
https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/1/10/Business_Model_Canvas.png
https://thecanvasrevolution.com/product/opportunity-canvas

Om författaren:

Jiwat is a Professor in Project Management. He has considerable experience of working internationally in diverse cultures and business environments.

Jiwat is currently serving on the Editorial Board of International Journal of Project Management.

Jiwat actively contributes to project management community. His work has been published in top scientific journals and Four of his published papers have remained in Top25 most downloaded papers.

Källa: ipma.world

Ln4 Solutions  är ny partner till Svenskt Projektforum. Vår mission är att motverka det resursslöseri som omfattar en tredjedel av arbetstiden dvs närmare 500 timmar per person - varje år i organisationer som tillämpar projektstyrning.

Ett digitalt projektkontor gör en styrning möjlig för att öka värdeskapandet med minst 25 procent eller närmare 50 procent med redan befintlig och outnyttjad kapacitet hos de flesta organisationer. Detta mångdubblar vinsten utan ökade kostnader eller behov av fler resurser. 

Den digitalisering vår applikation innebär ger den effekten genom att tillföra struktur, styrning och planering av resurser i ett nytt paradigm. All arbetstid och därmed all verksamhet i ett och samma systemstöd för delegerat management med självledarskap i realtid. I ett digitaliserade projektkontor är också projektmodellen digitaliserad så att dess användning direkt bygger projektplanen redan under uppstarten med data från sitt business case och ett påföljande projektdirektiv.

Några råd på vägen för dig som har till uppgift att upprätta ett projektkontor när behovet blivit tydligt. Här följer en checklista för hur du och ditt team kan gå till väga för att slippa gå vilse och plötsligt inse att ni är tillbaka vid utgångspunkten ett år senare.

1. Ta extern hjälp för att motverka hemmablindhet och tänk på att ingen är profet i sitt eget land. 
2. Var medveten om skillnaden mellan ett styrande projektkontor och ett stödjande. 
3. Bestäm projektets nödvändiga styrinformation och hur projektkontoret kan hjälpa projektledaren i sin informationshantering. Beställare och styrgrupp måste kunna verifiera att varje projektledare har koll och styr projektet mot ett avslut inom uppsatta ramar och med en förankrad framgångs planering mot ett tydligt avslut.
4. Definiera hur resursplanering för beläggning och uppföljning måste vara utformad.
5. Utforma beslutsunderlaget inför ett projektbeslut. Hur ska projektets planering och progressrapportering se ut och vilka nyckeltal kan och måste styrgrupp och portföljägare fortlöpande kunna avläsa från ett systemstöd? 
6. Undersök tidigt vilka möjligheter som ett systemstöd kan ge. Utan systemstöd blir det ingen förändring. ”Kultur äter strategi till frukost” men digitalisering blir däremot en vinnare.
7. Klargör skillnaden mellan en portfölj för styrning och en för uppföljning.
8. Bestäm hur en enkel och systematisk kvalitetssäkring med självutvärdering av projektledaren kan göras.
9. Bestäm hur samspel och kommunikation mellan linjens resursansvar och projektens kompetensbehov ska gå till med största möjliga delegering. 
10. Bestäm matrisorganisationens mekanismer för att minska skillnaden mellan stark och svag matris.
11. Hur agil styrning med team och Lean Portfolio kan samsas med traditionell projektstyrning.
12. Börja med befintliga projekt och resursplaneringen. Det är enklast och oftast mest nödvändigt för att göra skillnad. 
13. Ta fram en roadmap för ovanstående och börja med små steg

Projektmässan i Karlstad var ett välbesökt event och Planario som ställde ut verktyget Thinking Portfolio fick många goda kontakter. De välkända projektprofilerna Bo Tonnquist och Monica Lööw höll flera intressanta föreläsningar.

Bo Tonnquist lyfte fram projektmognadens betydelse och påverkan på projektresultatet. Monica Lööw talade bland annat om struktur, engagemang och tydlighet och pekade på kommunikation som den viktigaste teamprocessen. Något som lyftes fram och som vi fastnat för, uttryckte Monica som; ”Den enskilda teamaktivitet som bäst förklarar effektivitet är delade tankemodeller”.

För Thinking Portfolio är perspektiven av projektmognad och kommunikation synnerligen viktiga. Genom en licensmodell med fast månadsavgift utan användargränser som tillåter hela organisationen att komma åt och använda information gör vi åtkomsten enkel för alla i företaget eller organisationen. Med hjälp av flexibla, enkla och vägledande sk ”widgets” som lätt parameteriseras till att passa organisationens behov kan vi konkretisera och tydliggöra tankemodeller.

Genom att använda Thinking Portfolio som ett ramverk som lätt kan fyllas med innehåll har vi också sett hur organisationer kan utvecklas och mogna. När funktioner, modeller blir hela organisationens gemensamma tankemodell och arbetssätt så minskar risken för att man backar bakåt bara för att någon eller några nyckelpersoner lämnar den egna organisationen.

Vi vill också tacka alla som besökte vår monter och gjorde en solig och trevlig dag i Karlstad ännu trevligare och varmare!

Partnerwebinar – MULTI PROJECT MANAGEMENT med Thinking Portfolio

Följ med på en resa, från idéfas till utvärdering av projektet med Thinking Portfolio.

29.06.2022, 14:00 – 15:00

ANMÄL DIG HÄR>

LÄS MER

Multi-Portfölj Plattform Whitepaper

https://thinkingportfolio.com/thinking-portfolio-multi-portfolio-platform-eng/

Multi-Portfölj Plattform HUB innebär att använda flera parallella portföljer för förvaltning, kommunikation och beslutsfattande inom dina mest kritiska tillgångar och utvecklingsområden. Thinking Portfolio plattformen används av hundratals kunder, i dussintals olika portföljförvaltningspositioner. Portföljerna stödjer varandra med sammanlänkade datamodeller. Beroenden av olika aspekter av ledningen blir synliga. Det finns länkar noterade som illustrerar möjligheter till beroendekartläggning mellan portföljer.

Hantera risker, resurser och kvalitet på dina affärsutvecklingsinsatser på ett heltäckande sätt. Exempel på olika portföljhanteringsapplikationer och varianter av vår plattform presenteras i detta dokument. Kontakta oss för mer information eller en demo om detaljerade funktioner.

Projektportfölj Whitepaper

https://thinkingportfolio.com/projektportfolj-whitepaper/

Projektportfölj hjälper till att besvara frågan ”gör vi rätt projekt”. Projektportföljen innehåller projekt som väntar på att startas, projekt som har startats, projekt som har avslutats och projekt som hör till dem.

Öppen och lättförståelig eAcademy-kurs på nätet om projektportföljhantering

https://thinkingportfolio.com/thinking-portfolio-presenterar-en-oppen-och-lattforstaelig-eacademy-kurs-pa-natet-om-projektportfoljhantering/

Sten Söderberg                                                              Ruth Zerbe

CEO                                                                                 Business Partner Success Manager

+46-(0)760-222803                                                        +358 40 578 9000

kontakt@planario.se                                                      ruth.zerbe@thinkingportfolio.com

https://www.planario.se/                                                https://thinkingportfolio.com/sv-main/