Är DU eller någon du känner årets projektledare?
Svenska projektakademin har nu sin nomineringsperiod för att hitta kandidater till utmärkelsen som Årets projektledare 2019. Är du själv en person, finns det någon på din arbetsplats eller i din närhet som gjort en utomordentligt bra projektledarinsats? Då är det helt rätt tid att nominera den projektledaren! Bakgrunden till priset är att lyfta fram goda exempel, öka och dela med sig av allt lärande och bra ledarskap inom projektområdet. Bedömning görs utifrån fyra kriterier:
•
ledarskapets utförande
•
resultatet av genomförd verksamhet
•
projektets omfattning och komplexitet
•
nytänkande i projektarbetet
OBS! Senast 15 september ska nomineringen vara inskickad.
Om Årets
projektledare: Sedan 1995 delar Svenska
ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort
utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter
ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets
omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.
Om ProjektAkademien: Bildades 1994 för att aktivt initiera och stödja vetenskaplig forskning och utveckling av projektkunskap och kompetens.
5 am club
Text: Pia Lundgren
För över ett år sedan blev jag inbjuden till en sluten grupp av vänner på Facebook som kallade sig ”The 5 am club”. I korta drag går det ut på att gå upp klockan 5 på morgonen, innan familjen vaknar och ägna den timmen åt motion, planering och studier. Motivet var att tex Michelle Obama gick upp tidigt för att hinna till gymmet innan dagen började och att Apples VD Tim Cook också vaknar tidigt precis som Starbucks Howard Shultz bland andra. Att när familjen sover få tid till sig själv och starta dagen med mindre stress som sedan håller i sig och förbättrar livet.
Inspiratör var ledarskapscoachen Robin Sharma som började utveckla sitt koncept för drygt 20 år sedan. I boken som nu finns på svenska I 5 AM – äg din morgon och förändra ditt liv delar han med sig av ”metoden som hjälper dig att ta kontroll över din kropp och dina tankar, genom att starta dagen med 20 minuter träning, följt av 20 minuter mentala övningar och till sist 20 minuter personlig utveckling. Efteråt känner du dig mer inspirerad och fokuserad redo för dagens alla utmaningar.”
Jag intervjuade min vän, Karen som
bjudit in mig till gruppen.
Hur började detta? – Jag var i färd med att starta eget samtidigt som jag hade en del uppdrag som tog all min vakna tid. Jag försökte sitta på kvällarna och jobba med mitt företag men jag kom inte framåt. Jag är gift och har två barn och ett tungt uppdrag, jag kunde aldrig prioritera min egen utveckling på kvällarna. På en middag med några kompisar nämnde en av dem att de varit på en föreläsning där de kommit att prata om att få en timme ostörd tid enligt Robin Sharmas ”recept” och jag kände att det här vill jag testa!
Vad går det ut på? –
Jo, du ställer klockan på 05.00, går upp tränar i 20-minuter, planerar sedan i
20 minuter och den sista 20-minutrarna ägnar du åt något lärande eller utvecklande.
Och hur gjorde du? –
Jag följde inte 20/20/20 regeln, utan jag använde morgonen till att i morgonens
tystnad samla alla mina idéer kring mitt företag och ostört ägna timmen åt utveckling.
Så småningom la jag in yoga och meditation de första 20 minutrarna, sedan 20 ”kreativa”
minuter och sist 20 minuter sortering och planering av de idéer som fanns.
Men hur orka man gå
upp klockan 5? – Man måste ändra sina kvällsrutiner och
inte sitta uppe för sent, men det kom naturligt. När man går upp klockan 5
varje morgon – blir man trött på kvällen. Jag valde mornarna istället för
kvällarna kan man säga.
Är det värt det? –
Ja, jag fick en timme om dagen som var min fokustimme, jag ägnade tid för mig själv,
tid för utveckling och planering. Hur kan det inte vara värt det? Istället för
en timme TV på kvällen som inte leder mig framåt.
Karen vill inte presentera sig närmare än så, bor i
Los Angeles och har startat sitt företag och har idag – ett år senare - hela
sin inkomst från företaget. Hon går inte längre upp klockan 5, utan klockan 6
men har samma ritual.
Robin S Sharma är en kanadensisk författare, föreläsare, ledarskapsexpert samt före detta jurist. Han är mest känd som författaren till Munken som sålde sin Ferrari, och hans böcker har sålt i 15 miljoner exemplar. Hans nya bok finns översatt till svenska och heter 5 am club : äg din morgon och förändra ditt liv
Jag – nej jag hoppade inte på ”The 5 am club”.... Men funderar på 5.30 eller 6 am club....
Agilt mer än bara scrum
Scrum eller Kanban? En helt naturlig fråga utvecklare emellan. Sedan är det inte ovanligt att de suckande beklagar sig över att organisationen omkring dem arbetar enligt den ökända Waterscrum- fall metoden.
Att beställare, projektledare och styrgrupper agerar precis som tidigare och att endast kodknackning och systemutveckling ska genomsyras av anpassningsförmåga. Dock har resan mot det agila paradiset börjat i de fl esta organisationer. ”Spotify” säger någon och övriga nickar instämmande. För många går resan via organisationsscheman, rollbeskrivningar och processer. En trygg, snitslad bana. Med ett antal år som konsult och projektledare inom IT-branschen skulle jag dock vilja påstå att agilt arbetssätt handlar om attityd. Och att många av oss använt verktygen länge av rena överlevnadsskäl. När inget annat fungerat. Agilt passar helt enkelt bra när man arbetar i förändringens informationsvacuum. Där man får treva sig fram och se vad som händer. Göra fel och lära sig. När långsiktigt mål, nytta och risker är de enda tydliga vägskyltarna. Processer och mallar är ju utmärkt när man vill upprepa något på ett optimalt sätt. I den agila världen händer saker ofta för första gången, varför samverkan och anpassning istället är honnörsord. Detta gör ledaren extra viktig för att styra om organisationen. ”Barn gör inte som du säger, de gör som du gör” har många föräldrar fått höra. Kloka ord. Så, satsa på att utbilda och om möjligt certifi era ledarna inom agilt ledarskap. Det kommer att löna sig.
OLOF ROSENGREN, Projektledare Trafikverket, IPMA-B
Sommartider
Sommar och semestertider är här och vi vill tacka för ett halvår med kunder och samarbetspartners som har gjort våra arbetsdagar roliga!
Under veckorna 30 och 31 håller Svenskt Projektforum semesterstängt. Övriga veckor under sommaren har vi öppet men med lägre bemanning, räkna därför med lite längre svarstider.
Vi önskar alla en riktigt härlig sommar!
Praktikplats: Digital Marketing
Kanske går du sista året i skolan och ska ut på LIA-period? Då vill vi välkomna dig att söka LIA hos oss!
Din huvudsakliga arbetsuppgift blir att skapa engagerande innehåll för Svenskt Projektforum och nå ut med det i alla kommunikationskanaler. Du kommer att utveckla din kommunikativa förmåga genom att kreativt arbeta med skriftlig och visuell kommunikation på webb, sociala medier, nyhetsbrev, annonser, presentationsmaterial och PR. Dessutom kommer du kommer att få delta på events, göra trendspaningar mm.
Under denna praktikperson kommer du även vara en viktig del i förändringsarbetet som Svenskt Projektforum arbetar med, vilket ger dig chansen att arbeta med strategiskt kommunikationsarbete tillsammans med oss. Som praktikant kan du förvänta dig att få hänga med på det mesta som våra arbetsdagar har att bjuda på. Vi vill att din praktik ska vara värdefull och ge dig relevanta erfarenheter. Vi är därför måna om att låta dig vara högst delaktig i det vi gör. Vi ger dig ansvar och möjlighet att utvecklas inom det du är intresserad av.
I din ansökan vill vi gärna att du berättar följande:
- När du vill praktisera och vad du hoppas få ut av din praktikperiod.
- Vad din största drivkraft är för att arbeta med digital marknadsföring.
Skicka din ansökan till: info@projektforum.se
Svenskt Projektforum sitter i fräscha lokaler i Danderyd, 5 minuter från T-bana Mörby Centrum.
Nytt nätverk: PMO Excellence
Vi startar under hösten 2019 flera exklusiva nätverk. Först ut är ett
nätverk för dig som har en PMO funktion i din organisation. Vid det
inledande mötet den 28 augusti bjuder vi in till en Workshop med
Reinhard Wagner som har över 30 års erfarenhet av projekt samt program-
och portföljledning, och har i mer än 15 år varit aktivt involverad i
utvecklingen av ISO-standarder inom projekt-, program- och
portföljbranschen. Wagner är tidigare president hos IPMA och nu
ordförande i IPMAs Council of Delegates.
Om nätverket: PMO Excellence
Detta nätverket riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation.
Vill du:
- träffa andra likasinnade utanför din organisation.
- få en du inblick i hur andra gör
- ha sparring och kunskapsdelning över branscher och projekttyper
- dela med dig av egna erfarenheter
- etablera nya relationer i ett nytt nätverk
Detta får du:
- Fyra årliga möten med kvalificerat professionellt innehåll
- Begränsat antal platser med hög närvaro, vilket hjälper till att stärka relationer och förtroende mellan nätverksmedlemmar
- En fast facilitator
- En hög gemensam yrkesnivå
- Administration och support av Svenskt Projektforum
Årsavgiften för nätverket är 10.000:- per år. 5000:- för dig som deltar i den första Workshopen - läs mer nedan.
Har du frågor om nätverket kontakta Pia Lundgren: pia.lundgren(at)projektforum.se
Workshop 28 augusti
En första nätverksträff äger rum den 28 augusti mellan 10.00-17.00 under temat PMO-Excellence och ledas av Reinhard Wagner som har varit verksam i mer än 30 år inom projektrelaterat ledarskap inom en mängd olika sektorer.
Som certifierad projektdirektör (IPMA Level A) har Reinard Wagner
bevisad erfarenhet av att hantera projekt, program och projektportföljer
i komplexa och dynamiska sammanhang. Han är också ett IPMA Certified
Program och Portfolio Management Consultant, och som sådan stöder
ledande befattningshavare i att utveckla och förbättra sin
organisatoriska kompetens för att hantera projekt. I mer än 15 år har
han varit aktivt involverad i utvecklingen av projekt-, program- och
portföljhanteringsstandarder, till exempel som samordnare i ISO 21500
“Guidance on Project Management” och ISO 21503 “Guidance on Program
Management”. Reinhard Wagner är tidigare president för IPMA och
ordförande i rådet, hedersordförande i GPM, samt verkställande direktör
för Tiba Managementberatung GmbH.
Priset för denna workshop är 5.000:- (ex moms) för dig som är medlem i Svenskt Projektforum. Anmäl dig nu, Workshopen tar max 25 deltagare. Du behöver inte ha bestämt dig för att delta i Nätverket utan kan anmäla dig endast till denna workshop.
AGENDA
| 08:30 | Registration, coffee & networking |
| 09:00 | Opening by the host, introduction of trainer and participants |
| 09:30 | Actual situation and future trends in global project business |
| 10:00 | The Project Management Office: Definitions and Concepts |
| 11:00 | Coffee break |
| 11:15 | The Project Management Office: Practices and Experience Exchange |
| 12:30 | Lunch |
| 13:15 | The Project Management Office and Project Portfolio Management |
| 14:15 | Coffee break |
| 14:30 | The Project Management Office as enabler of Organisational Competence |
| 15:30 | Self-Assessment: Organisational Competence and its Development |
| 16:00 | Questions & Answers |
| 16:30-17:00 | Summary, Feedback and Closing of the Workshop |
Denna workshop riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation. Läs mer och anmäl dig här>
Tre fällor att undvika för den agila ledaren
Som
ledare för en (blivande) agil organisation är det lätt att känna sig osäker på
sin egen roll. Ska man fortsätta leda som vanligt, sluta leda helt eller kanske
överlåta ledarskapet till expertkonsulter med stor agil erfarenhet? Alla dessa
tre (vanliga) vägar leder fel. Som tur är finns en fjärde väg: att uppgradera
sitt ledarskap till en ny nivå.
TEXT ESBJÖRN HYLTEFORS, CITERUS
Den agila
revolutionen har under lång tid främst riktat in sig på de agila teamen. Agilt ledarskap
är däremot något som den agila världen talat tyst om och ofta ignorerat helt,
antingen för att det bedömts som onödigt eller för att man inte haft några bra
svar på hur det agila ledarskapet ska se ut. I brist på bra förhållningssätt
har många ledare följt en av följande tre vägar:
- Agilt på nåder. Agila arbetssätt tillåts så länge de agila delarna av verksamheten klarar sig på samma villkor som de icke-agila delarna av verksamheten. Vanligt bland de som varit ledare länge och/eller som är skeptiska mot agila arbetssätt.
- Agil laissez-faire. Motsatsen till Agilt på nåder. De agila teamen förväntas vara autonoma och klara sig helt på egen hand utan ledning. Vanligt i traditionella organisationer hos ledare med stor tilltro till agila arbetssätt.
- Agilt via ombud. Ledarskapsutmaningen löses genom att ansvaret läggs ut på konsulter. Vanligt bland ledare som känner osäkerhet inför det agila och som inser sina begränsningar.
Oavsett vägval
så blir resultatet för det mesta mindre lyckat. Ibland har det till och med
gjort ledare (ännu mer) skeptiska till det agila förhållningssättet. Att det
bara ser bra ut i teorin men inte fungerar i verkligheten. Det finns dock en
fjärde väg; ett ledarskap som passar agila organisationer. Det handlar inte om
att bli ännu bättrepå den traditionella sortens ledarskap som de flesta
redan utövar, utan på att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå. På så sätt
får man både tillgång till nya sätt att se och analysera problem, och nya
”verktyg” för att adressera dem. Vi kommer strax dit, men låt oss först titta
närmre på de tre vägarna ovan och se varför de inte leder till framgång.
AGILT
PÅ NÅDER
Den här
ledarstilen går som sagt ut på att man lite styvmoderligt accepterar agila
arbetssätt, men bara så länge de låter sig styras och utvärderas på samma sätt
som icke-agila arbetssätt. Det kan till exempel innebära att agila team
förväntas förhålla sig till en långsiktig budget, uppskatta tid och kostnad för
sitt arbete eller inkomma med en projektplan där de anger hur och när de
behöver tillgång till olika resurser. Detta kan verka rimligt ur ett
traditionellt synsätt men går tvärsemot de agila värderingarna och stryper
effektivt det som gör agila arbetssätt effektiva och dynamiska. Ett agilt
ledarskap utgår istället från de agila teamens behov och arbetar för att traditionella
styrverktyg som budget och planering ska kunna omformas eller ersättas så att
de agila teamen ska kunna bli så effektiva som möjligt.
AGIL LAISSEZ-FAIRE
Den här lite mer optimistiska – för att inte säga överoptimistiska – ledarstilen sätter de agila teamen i centrum men utgår från att de ska klara sig helt själva utan ledning. Detta är inte en fullständig omöjlighet, och kan vara mycket kraftfullt om det lyckas, men kräver stor mognad och erfarenhet från teammedlemmarna vilket tar lång tid att bygga upp. Utan rätt ledarskap är risken stor att teamet antingen blir förvirrat och vilset, eller att de arbetar fokuserat men åt ett håll som inte gynnar organisationens övergripande vision. Det agila ledarskapet måste stötta och utmana varje team så att de kan och vågar ta nästa steg (och nästa) på sin agila resa, men utan att förvänta sig att de ska kunna hantera problem som är långt bortom deras förmåga.
AGILT VIA OMBUD
Ledarstilen
Agilt via ombud handlar om att helt enkelt outsourca ledarskapet över (införandet
av) det agila arbetssättet till konsulter. För många ledare är detta ett naturligt
förhållningssätt när man stöter på problem som man inte kan lösa själv, men när
det gäller agilt ledarskap kan det av flera skäl vara helt livsfarligt.
För det
första är (införandet av) ett agilt arbetssätt inte ett projekt som man kan
planera, utföra och avsluta, och det är därför svårt att definiera ledarskapet som
man ofta gör för ett konsultuppdrag. Tvärtom är det en agil process i sig
själv, som genomförs och förfinas över lång tid i flera steg, där varje steg
bygger på resultatet i det förra.
För det andra kommer konsulter ofta med en färdigpaketerad lösning som ser bra ut men som fungerar dåligt av nyss nämnda skäl: varje organisation är ett unikt system som behöver prova ut sitt eget unika arbetssätt.
För det tredje behöver ett agilt arbetssätt, inklusive ledarskapet, ständigt förbättras och förnyas. Om ledarskapet då utförs av konsulter så sker ledarskapsförbättringarna endast hos konsulterna. När de byts ut eller avslutas så försvinner det ledarskap som byggts upp och organisationen måste genomgå hela processen på nytt. Ett agilt ledarskap kan inte delegeras bort utan måste byggas upp, utvecklas och utföras av organisationens ledare.
ATT UPPGRADERA SITT LEDARSKAP
Så för att
sammanfatta våra slutsatser om agilt ledarskap:
- Det agila ledarskapet skiljer sig från traditionellt ledarskap (som lägger stor vikt vid att instruera och kontrollera) genom att det istället fokuserar på att dels peka ut visioner och mål, och dels att bygga, utveckla och stödja medarbetarnas förmåga att själva definiera och lösa sina arbetsuppgifter. Snarare än att själv fatta alla viktiga beslut försöker den agila ledaren bygga ett system som på egen hand hanterar de problem som dyker upp och som ständigt förfinar sig självt.
- Det agila ledarskapet innebär inte total frihet eller avsaknad av ledarskap utan tvärtom en medveten och gradvis ökning av utmaningar och ansvar i en miljö som hålls trygg och som inbjuder till experimenterande och lärande. Ibland har den agila ledaren ett eller flera tydliga mål i sikte. Lika ofta sker en utforskande process där ledaren har kompasskursen klar för sig men sedan stegvis släpper fram det som ”vill hända” i organisationen.
- Det agila ledarskapet kan inte delegeras bort eller outsourcas till tillfälliga konsulter, utan bedrivs av organisationens ledare. Mognadsnivån på ledarskapet bestämmer på vilken nivå som organisationen kan verka och agera. En organisation med fantastiska agila team och ett traditionellt, icke-agilt ledarskap kommer sannolikt aldrig att nå sin fulla potential.
KONKRETA RÅD
Det står
förhoppningsvis redan klart att det inte finns någon enda agil metod som alltid
fungerar i alla lägen. Det som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla
verktyg som – om de används på rätt sätt vid rätt tillfälle – kan ge fantastisk
effekt. De ledare som vill uppgradera sitt ledarskap för att kunna leda en agil
organisation måste lära sig hur och när den verktygslådan kan användas. Eller
med andra ord; ledningen måste lära sig att själva leda införandet och
utvecklandet av det agila arbetssättet. Detta är ingen enkel uppgift men det
finns ett starkt skäl att ändå ta sig an den: det är den enda som funkar. På
samma sätt som det kan kännas enklare att leta efter sina nycklar under
gatlyktan än i mörkret där man tappade dem så kan det kännas mer lockande att
ta någon av de tre vägarna här ovanför, men leder inte till framgång.
Här är
några konkreta råd för den som vill börja på rätt väg:
• Delegera
inte bort ansvaret för en agil organisation eller
transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. Ta
däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen. Dra även nytta av befintliga
medarbetare som sitter inne med agil kompetens och engagemang.
• Börja
alltid med att utbilda chefer och ledare på
alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera ledarskapet i
ledningsgruppen. Att leda (införandet av) en agil organisation med ett icke-agilt
ledarskap är, om inte dömt att misslyckas så i alla fall oerhört utmanande. Ta gärna
hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare,
men ge inte konsulterna ledarroller.
• Var
beredd på, och välkomna, nya ledare som sannolikt träder
fram när behovet av ledaregenskaper skiftar från ”command & control” till
”inspect & adapt” eller till och med ”sense & respond”.
• Analysera
organisationen och dess förutsättningar och välj den
strategi som har bäst utsikter att lyckas. Använd olika strategier för olika
delar av organisationen. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och
förändra det som inte fungerar lika bra.
• Förändra inte hela organisationen på en gång utan arbeta i små steg och börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig. Passa på att visa viktiga agila värderingar och principer, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.
• Lyft speciellt gärna fram och stötta de som redan arbetar agilt. De är pionjärer med värdefull erfarenhet som kan visa vägen för andra. Men kopiera dem inte rakt av. Det agila arbetssätt som fungerar perfekt för till exempel en IT-avdelning fungerar sannolikt inte lika bra i andra delar av företaget.
• Låt de som påbörjar eller fortsätter sin agila resa få bästa möjlighet att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt och genom coachning av team och medarbetare. Fundera på vad organisationen kan göra för dem, inte vad de kan göra för organisationen. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, ta till sig de agila värderingarna.
• Fundera
på vilka antaganden och gamla sanningar som håller er tillbaka. Om
det känns självklart att man måste planera noggrant innan man börjar arbetet,
våga tänka tanken ”vad skulle krävas om vi inte ville planera länge innan vi
börjar?” Svaret kanske förvånar! (Planera och arbeta i små steg och utvärdera
ofta.)
HJÄLP
PÅ VÄGEN
Låter det
svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats men
vinsten är stor och uppgiften är fullt möjlig att lära sig för den som är
nyfiken och öppen för nya verktyg och perspektiv.
Kommer det
ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och erfarenhet av agil ledning och
transformation tar givetvis lång tid, men kom ihåg att resan inte behöver
avslutas för att börja ge värdefulla resultat.
Esbjörn Hyltefors arbetar som Enterprise Agile Coach och förändringsledare på Citerus i Stockholm. Han är specialiserad på att leda - samt att coacha och utbilda ledare och ledningsgrupper i - förändringsarbete och agila transformationer.
Maximera nyttan med PENG
Hur skapar man samsyn och gemensam förståelse för en investering och ökar förutsättningen för att få ut maximal effekt av den? Vilka nya arbetsmetoder krävs för att ett nytt system ska kunna fungera? Är det rätta beslutet att inte göra någon förändring alls? Hur räknar man ut nyttan av till exempel kundservice, ökad kvalitet och nöjda medarbetare? Det är några av de frågor som nyttovärderingsmodellen PENG kan hjälpa dig att ge svar på. TEXT: KERSTIN ENGLUND
Att investeringar verkligen ger effekt på verksamheten är inte alltid självklart. Det är tvärtom ganska vanligt att nyttan med en investering inte blir så stor som den skulle kunnat bli, eller att bilden av vad som ska uppnås är så olika att man inte har en gemensam plan eller förståelse av vad som behöver göras. Och när man ska analysera varför, hamnar ofta fokus på projekten och dess leveranser istället för på förändringen man vill skapa. Problemet kan vara att man inte har en samsyn på verksamheten och vad investeringen ska bidra med eller ändra på. Eller så har man kanske inte tänkt på att ändra processer och arbetsmetoder för att få effekt. Bristande förståelse kan också ligga bakom, då verksamhetsansvariga och olika grupper av medarbetare som regel talar ”olika språk”, vilket gör att kommunikationen dem emellan inte fungerar.
Identifierar och värderar alla nyttor
PENG-modellen har funnits sedan mitten av 90-talet som en hjälp för att identifiera och värdera alla nyttor som en förändring eller investering kan ge.
– Det finns många analysmodeller, men få som är så kraftfulla och etablerade, säger Teresa Thorsson som är VD på Knowit Project & Quality Management AB och ansvarig för PENG-modellen. Utmärkande för PENG är att det är en enkel, trovärdig och kommunicerbar metod för nyttovärdering inför alla typer av investeringsbeslut. Den fungerar på såväl statliga myndigheter som det privata näringslivet. PENG står för ”Prioritera Enligt NyttoGrunder”. Sedan 2013 är Teresa ansvarig för modellen och sedan hon gick till Knowit i början av 2018 så sker all utbildning och certifiering i Knowits regi.
– Kunskapen och tillvägagångsättet är öppet för alla som vill ta för sig av lärdomar och insikter från PENG, säger Teresa. Men för att bli PENG certifierad och hänvisa till att man jobbat enligt PENG eller gjort en PENGanalys så måste man vara certifierad. PENG-modellen passar alla branscher och alla olika typer av verksamhet och är enkel att anpassa till det som ska uppnås, men de skattefinansierade sektorerna ligger mig personligen varmt om hjärtat. Det finns så mycket att göra där och det kan ge så stora effekter, vilket känns bra med tanke på att det handlar om hur vi fördelar skatteintäkter!
Bestämma mål och syften
Modellen har tre steg, och det första innebär att man bestämmer vilka mål och syften man har med investeringen och analysen. Man tar helt enkelt fram de förutsättningar som krävs för att göra en lyckad analys. I den andra fasen handlar det om att identifiera nyttorna, sätta dem i relation till varandra och värdera nyttoeffekterna. Nyttorna delas upp i tre kategorier: Direkt nytta (grön), Indirekt nytta (gul) och Svårvärderad nytta(röd). Se bild ovan. Grön nytta: Direkt resultatpåverkande nytta. Exempel kan vara lägre kostnader till följd av sänkta lönekostnader då en process blir effektivare. Gul nytta: Indirekt resultatpåverkande nytta. Exempel kan vara minskade kostnader för rekrytering på grund av effektivare rekryteringsprocess, eller färre kassationer som ett resultat av högre kvalitet. Röd nytta: Svårvärderad nytta. Exempel kan vara förbättrad image som följer av investeringar i miljöförbättrande åtgärder.
– Ett vanligt beteende är att man tror att alla nyttor kommer att falla ut bara för att man kan räkna på dem, men man missar då att identifiera vilka av dem som är indirekta och vad som behöver göras för att de ska falla ut säger Teresa. Man missar ofta även de mjuka värdena och tillskriver dem som svåra att räkna på, men man glömmer lätt att om man inte har med dem så är risken stor att man inte har ett korrekt beslutsunderlag för att fatta rätt beslut, då de ofta svarar för en väsentlig del av den totala nyttan.
Det handlar om kvalitetssäkring
I den sista delen av PENG-metoden handlar det om kvalitetssäkring. Analysgruppen gör en sista rimlighetsbedömning och identifierar de hinder som finns kvar för att få fram nettonyttan, och hur man ska eliminera dessa hinder. Slutligen görs en hemtagningsplan som exakt beskriver hur man ska hämta hem nyttan och dess ansvarsfördelning. Finns det svagheter eller utmaningar i PENG-modellen?
– Nej, egentligen inte om den görs med kompetens och medvetenhet, säger Teresa. PENG-modellen tar hand om det som behövs tas om hand. Det kan vara allt från att skapa samsyn, hantera kulturfrågor på ett strukturerat sätt eller att helt enkelt skala av. Det kanske inte är läge att göra förändringen eller investeringen alls! Totalt sett sparar man en massa tid, men det är kanske inte de som genomför analyserna som sparar sin tid. Man måste ha ett holistiskt synsätt.
– Jag använder ofta PENG-metodik i min yrkesroll på Knowit när en medarbetare kommer med ett förslag till förändring, fortsätter Teresa. Antingen stärker det min övertygelse om att vi inte ska göra det, eller så är det jag som måste tänka om!
Läs mer: www.peng.se
Ny IPMA Certifiering!
En föränderlig värld kräver (nytt) ledarskap
Världen förändras snabbt och det kräver att vi ta till oss
teknisk och digital innovation snabbt, att vi förstår det nya sociala
landskapet och hanterar nya arbets- och anställningsformer.
Komplexiteten och osäkerheten i utmaningarna vi möter är större
än någonsin. Organisationer måste anpassa sig till förändringar fortare och
fortare. Det som förr var ”best practice” är i lägre grad relevant och en mer
flexibel (agil) strategi krävs.
En lösning i vår tids utmaningar är lean-agilt arbetssätt för att bli effektivare – att alltid skapa maximalt kundvärde med de resurser man har. Och det kräver kompetent ledarskap – du kanske har titeln release train engineer, tribe lead, agile coach, scrum master, product owner eller agil projektledare. Hur mäter vi kompetens i agilt ledarskapet? IPMA har tagit fram ett ramverk för att beskriva de objektiva krav som ställs i uppdrag, förändringar, projekt, program och portföljer.
Kompetenserna delas in i områdena: Perspective, People och Practice. Varje område har in sin tur totalt 29 kompetenselement som beskriver de kunskaper och färdigheter som krävs för att vara en framgångsrik ledare.
Läs mer:
Här > kan du läsa mer om IPMA Agile Leader Certification