Okategoriserade

Tre fällor att undvika för den agila ledaren

Som
ledare för en (blivande) agil organisation är det lätt att känna sig osäker på
sin egen roll. Ska man fortsätta leda som vanligt, sluta leda helt eller kanske
överlåta ledarskapet till expertkonsulter med stor agil erfarenhet? Alla dessa
tre (vanliga) vägar leder fel. Som tur är finns en fjärde väg: att uppgradera
sitt ledarskap till en ny nivå.

TEXT ESBJÖRN HYLTEFORS, CITERUS

Den agila
revolutionen har under lång tid främst riktat in sig på de agila teamen. Agilt ledarskap
är däremot något som den agila världen talat tyst om och ofta ignorerat helt,
antingen för att det bedömts som onödigt eller för att man inte haft några bra
svar på hur det agila ledarskapet ska se ut. I brist på bra förhållningssätt
har många ledare följt en av följande tre vägar:

1. Agilt på nåder. Agila arbetssätt tillåts så länge de agila delarna av verksamheten klarar sig på samma villkor som de icke-agila delarna av verksamheten. Vanligt bland de som varit ledare länge och/eller som är skeptiska mot agila arbetssätt.
2. Agil laissez-faire. Motsatsen till Agilt på nåder. De agila teamen förväntas vara autonoma och klara sig helt på egen hand utan ledning. Vanligt i traditionella organisationer hos ledare med stor tilltro till agila arbetssätt.
3. Agilt via ombud. Ledarskapsutmaningen löses genom att ansvaret läggs ut på konsulter. Vanligt bland ledare som känner osäkerhet inför det agila och som inser sina begränsningar.

Oavsett vägval
så blir resultatet för det mesta mindre lyckat. Ibland har det till och med
gjort ledare (ännu mer) skeptiska till det agila förhållningssättet. Att det
bara ser bra ut i teorin men inte fungerar i verkligheten. Det finns dock en
fjärde väg; ett ledarskap som passar agila organisationer. Det handlar inte om
att bli ännu bättrepå den traditionella sortens ledarskap som de flesta
redan utövar, utan på att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå. På så sätt
får man både tillgång till nya sätt att se och analysera problem, och nya
”verktyg” för att adressera dem. Vi kommer strax dit, men låt oss först titta
närmre på de tre vägarna ovan och se varför de inte leder till framgång.

AGILT
PÅ NÅDER

Den här
ledarstilen går som sagt ut på att man lite styvmoderligt accepterar agila
arbetssätt, men bara så länge de låter sig styras och utvärderas på samma sätt
som icke-agila arbetssätt. Det kan till exempel innebära att agila team
förväntas förhålla sig till en långsiktig budget, uppskatta tid och kostnad för
sitt arbete eller inkomma med en projektplan där de anger hur och när de
behöver tillgång till olika resurser. Detta kan verka rimligt ur ett
traditionellt synsätt men går tvärsemot de agila värderingarna och stryper
effektivt det som gör agila arbetssätt effektiva och dynamiska. Ett agilt
ledarskap utgår istället från de agila teamens behov och arbetar för att traditionella
styrverktyg som budget och planering ska kunna omformas eller ersättas så att
de agila teamen ska kunna bli så effektiva som möjligt.

AGIL LAISSEZ-FAIRE

Den här lite mer optimistiska – för att inte säga överoptimistiska – ledarstilen sätter de agila teamen i centrum men utgår från att de ska klara sig helt själva utan ledning. Detta är inte en fullständig omöjlighet, och kan vara mycket kraftfullt om det lyckas, men kräver stor mognad och erfarenhet från teammedlemmarna vilket tar lång tid att bygga upp. Utan rätt ledarskap är risken stor att teamet antingen blir förvirrat och vilset, eller att de arbetar fokuserat men åt ett håll som inte gynnar organisationens övergripande vision. Det agila ledarskapet måste stötta och utmana varje team så att de kan och vågar ta nästa steg (och nästa) på sin agila resa, men utan att förvänta sig att de ska kunna hantera problem som är långt bortom deras förmåga.

AGILT VIA OMBUD

Ledarstilen
Agilt via ombud handlar om att helt enkelt outsourca ledarskapet över (införandet
av) det agila arbetssättet till konsulter. För många ledare är detta ett naturligt
förhållningssätt när man stöter på problem som man inte kan lösa själv, men när
det gäller agilt ledarskap kan det av flera skäl vara helt livsfarligt.

För det
första är (införandet av) ett agilt arbetssätt inte ett projekt som man kan
planera, utföra och avsluta, och det är därför svårt att definiera ledarskapet som
man ofta gör för ett konsultuppdrag. Tvärtom är det en agil process i sig
själv, som genomförs och förfinas över lång tid i flera steg, där varje steg
bygger på resultatet i det förra.

För det andra kommer konsulter ofta med en färdigpaketerad lösning som ser bra ut men som fungerar dåligt av nyss nämnda skäl: varje organisation är ett unikt system som behöver prova ut sitt eget unika arbetssätt.

För det tredje behöver ett agilt arbetssätt, inklusive ledarskapet, ständigt förbättras och förnyas. Om ledarskapet då utförs av konsulter så sker ledarskapsförbättringarna endast hos konsulterna. När de byts ut eller avslutas så försvinner det ledarskap som byggts upp och organisationen måste genomgå hela processen på nytt. Ett agilt ledarskap kan inte delegeras bort utan måste byggas upp, utvecklas och utföras av organisationens ledare.

ATT UPPGRADERA SITT LEDARSKAP

Så för att
sammanfatta våra slutsatser om agilt ledarskap:

1. Det agila ledarskapet skiljer sig från traditionellt ledarskap (som lägger stor vikt vid att instruera och kontrollera) genom att det istället fokuserar på att dels peka ut visioner och mål, och dels att bygga, utveckla och stödja medarbetarnas förmåga att själva definiera och lösa sina arbetsuppgifter. Snarare än att själv fatta alla viktiga beslut försöker den agila ledaren bygga ett system som på egen hand hanterar de problem som dyker upp och som ständigt förfinar sig självt.
2. Det agila ledarskapet innebär inte total frihet eller avsaknad av ledarskap utan tvärtom en medveten och gradvis ökning av utmaningar och ansvar i en miljö som hålls trygg och som inbjuder till experimenterande och lärande. Ibland har den agila ledaren ett eller flera tydliga mål i sikte. Lika ofta sker en utforskande process där ledaren har kompasskursen klar för sig men sedan stegvis släpper fram det som ”vill hända” i organisationen.
3. Det agila ledarskapet kan inte delegeras bort eller outsourcas till tillfälliga konsulter, utan bedrivs av organisationens ledare. Mognadsnivån på ledarskapet bestämmer på vilken nivå som organisationen kan verka och agera. En organisation med fantastiska agila team och ett traditionellt, icke-agilt ledarskap kommer sannolikt aldrig att nå sin fulla potential.

                                                                               

 KONKRETA RÅD

Det står
förhoppningsvis redan klart att det inte finns någon enda agil metod som alltid
fungerar i alla lägen. Det som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla
verktyg som – om de används på rätt sätt vid rätt tillfälle – kan ge fantastisk
effekt. De ledare som vill uppgradera sitt ledarskap för att kunna leda en agil
organisation måste lära sig hur och när den verktygslådan kan användas. Eller
med andra ord; ledningen måste lära sig att själva leda införandet och
utvecklandet av det agila arbetssättet. Detta är ingen enkel uppgift men det
finns ett starkt skäl att ändå ta sig an den: det är den enda som funkar. På
samma sätt som det kan kännas enklare att leta efter sina nycklar under
gatlyktan än i mörkret där man tappade dem så kan det kännas mer lockande att
ta någon av de tre vägarna här ovanför, men leder inte till framgång.

Här är
några konkreta råd för den som vill börja på rätt väg:

• Delegera
inte bort ansvaret för en agil organisation eller
transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. Ta
däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen. Dra även nytta av befintliga
medarbetare som sitter inne med agil kompetens och engagemang.

• Börja
alltid med att utbilda chefer och ledare på
alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera ledarskapet i
ledningsgruppen. Att leda (införandet av) en agil organisation med ett icke-agilt
ledarskap är, om inte dömt att misslyckas så i alla fall oerhört utmanande. Ta gärna
hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare,
men ge inte konsulterna ledarroller.

• Var
beredd på, och välkomna, nya ledare som sannolikt träder
fram när behovet av ledaregenskaper skiftar från ”command & control” till
”inspect & adapt” eller till och med ”sense & respond”.

• Analysera
organisationen och dess förutsättningar och välj den
strategi som har bäst utsikter att lyckas. Använd olika strategier för olika
delar av organisationen. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och
förändra det som inte fungerar lika bra.

• Förändra inte hela organisationen på en gång utan arbeta i små steg och börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig. Passa på att visa viktiga agila värderingar och principer, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.

• Lyft speciellt gärna fram och stötta de som redan arbetar agilt. De är pionjärer med värdefull erfarenhet som kan visa vägen för andra. Men kopiera dem inte rakt av. Det agila arbetssätt som fungerar perfekt för till exempel en IT-avdelning fungerar sannolikt inte lika bra i andra delar av företaget.

• Låt de som påbörjar eller fortsätter sin agila resa få bästa möjlighet att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt och genom coachning av team och medarbetare. Fundera på vad organisationen kan göra för dem, inte vad de kan göra för organisationen. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, ta till sig de agila värderingarna.

• Fundera
på vilka antaganden och gamla sanningar som håller er tillbaka. Om
det känns självklart att man måste planera noggrant innan man börjar arbetet,
våga tänka tanken ”vad skulle krävas om vi inte ville planera länge innan vi
börjar?” Svaret kanske förvånar! (Planera och arbeta i små steg och utvärdera
ofta.)

HJÄLP
PÅ VÄGEN

Låter det
svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats men
vinsten är stor och uppgiften är fullt möjlig att lära sig för den som är
nyfiken och öppen för nya verktyg och perspektiv.

Kommer det
ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och erfarenhet av agil ledning och
transformation tar givetvis lång tid, men kom ihåg att resan inte behöver
avslutas för att börja ge värdefulla resultat.

Esbjörn Hyltefors arbetar som Enterprise Agile Coach och förändringsledare på Citerus i Stockholm.  Han är specialiserad på att leda - samt att coacha och utbilda ledare och ledningsgrupper i - förändringsarbete och agila transformationer. 

---

by pia.lundgren@projektforum.se

Maximera nyttan med PENG

Hur skapar man samsyn och gemensam förståelse för en investering och ökar förutsättningen för att få ut maximal effekt av den? Vilka nya arbetsmetoder krävs för att ett nytt system ska kunna fungera? Är det rätta beslutet att inte göra någon förändring alls? Hur räknar man ut nyttan av till exempel kundservice, ökad kvalitet och nöjda medarbetare? Det är några av de frågor som nyttovärderingsmodellen PENG kan hjälpa dig att ge svar på. TEXT: KERSTIN ENGLUND

Att investeringar verkligen ger effekt på verksamheten är inte alltid självklart. Det är tvärtom ganska vanligt att nyttan med en investering inte blir så stor som den skulle kunnat bli, eller att bilden av vad som ska uppnås är så olika att man inte har en gemensam plan eller förståelse av vad som behöver göras. Och när man ska analysera varför, hamnar ofta fokus på projekten och dess leveranser istället för på förändringen man vill skapa. Problemet kan vara att man inte har en samsyn på verksamheten och vad investeringen ska bidra med eller ändra på. Eller så har man kanske inte tänkt på att ändra processer och arbetsmetoder för att få effekt. Bristande förståelse kan också ligga bakom, då verksamhetsansvariga och olika grupper av medarbetare som regel talar ”olika språk”, vilket gör att kommunikationen dem emellan inte fungerar.

Identifierar och värderar alla nyttor
PENG-modellen har funnits sedan mitten av 90-talet som en hjälp för att identifiera och värdera alla nyttor som en förändring eller investering kan ge.
      – Det finns många analysmodeller, men få som är så kraftfulla och etablerade, säger Teresa Thorsson som är VD på Knowit Project & Quality Management AB och ansvarig för PENG-modellen. Utmärkande för PENG är att det är en enkel, trovärdig och kommunicerbar metod för nyttovärdering inför alla typer av investeringsbeslut. Den fungerar på såväl statliga myndigheter som det privata näringslivet. PENG står för ”Prioritera Enligt NyttoGrunder”. Sedan 2013 är Teresa ansvarig för modellen och sedan hon gick till Knowit i början av 2018 så sker all utbildning och certifiering i Knowits regi.
      – Kunskapen och tillvägagångsättet är öppet för alla som vill ta för sig av lärdomar och insikter från PENG, säger Teresa. Men för att bli PENG certifierad och hänvisa till att man jobbat enligt PENG eller gjort en PENGanalys så måste man vara certifierad. PENG-modellen passar alla branscher och alla olika typer av verksamhet och är enkel att anpassa till det som ska uppnås, men de skattefinansierade sektorerna ligger mig personligen varmt om hjärtat. Det finns så mycket att göra där och det kan ge så stora effekter, vilket känns bra med tanke på att det handlar om hur vi fördelar skatteintäkter!

Bestämma mål och syften
Modellen har tre steg, och det första innebär att man bestämmer vilka mål och syften man har med investeringen och analysen. Man tar helt enkelt fram de förutsättningar som krävs för att göra en lyckad analys. I den andra fasen handlar det om att identifiera nyttorna, sätta dem i relation till varandra och värdera nyttoeffekterna. Nyttorna delas upp i tre kategorier: Direkt nytta (grön), Indirekt nytta (gul) och Svårvärderad nytta(röd). Se bild ovan. Grön nytta: Direkt resultatpåverkande nytta. Exempel kan vara lägre kostnader till följd av sänkta lönekostnader då en process blir effektivare. Gul nytta: Indirekt resultatpåverkande nytta. Exempel kan vara minskade kostnader för rekrytering på grund av effektivare rekryteringsprocess, eller färre kassationer som ett resultat av högre kvalitet. Röd nytta: Svårvärderad nytta. Exempel kan vara förbättrad image som följer av investeringar i miljöförbättrande åtgärder.
      – Ett vanligt beteende är att man tror att alla nyttor kommer att falla ut bara för att man kan räkna på dem, men man missar då att identifiera vilka av dem som är indirekta och vad som behöver göras för att de ska falla ut säger Teresa. Man missar ofta även de mjuka värdena och tillskriver dem som svåra att räkna på, men man glömmer lätt att om man inte har med dem så är risken stor att man inte har ett korrekt beslutsunderlag för att fatta rätt beslut, då de ofta svarar för en väsentlig del av den totala nyttan.

Det handlar om kvalitetssäkring
I den sista delen av PENG-metoden handlar det om kvalitetssäkring. Analysgruppen gör en sista rimlighetsbedömning och identifierar de hinder som finns kvar för att få fram nettonyttan, och hur man ska eliminera dessa hinder. Slutligen görs en hemtagningsplan som exakt beskriver hur man ska hämta hem nyttan och dess ansvarsfördelning. Finns det svagheter eller utmaningar i PENG-modellen?
      – Nej, egentligen inte om den görs med kompetens och medvetenhet, säger Teresa. PENG-modellen tar hand om det som behövs tas om hand. Det kan vara allt från att skapa samsyn, hantera kulturfrågor på ett strukturerat sätt eller att helt enkelt skala av. Det kanske inte är läge att göra förändringen eller investeringen alls! Totalt sett sparar man en massa tid, men det är kanske inte de som genomför analyserna som sparar sin tid. Man måste ha ett holistiskt synsätt.
      – Jag använder ofta PENG-metodik i min yrkesroll på Knowit när en medarbetare kommer med ett förslag till förändring, fortsätter Teresa. Antingen stärker det min övertygelse om att vi inte ska göra det, eller så är det jag som måste tänka om!

Läs mer: www.peng.se

---

by Svenskt Projektforum

Ny IPMA Certifiering!

En föränderlig värld kräver (nytt) ledarskap

Världen förändras snabbt och det kräver att vi ta till oss
teknisk och digital innovation snabbt, att vi förstår det nya sociala
landskapet och hanterar nya arbets- och anställningsformer.

Komplexiteten och osäkerheten i utmaningarna vi möter är större
än någonsin. Organisationer måste anpassa sig till förändringar fortare och
fortare. Det som förr var ”best practice” är i lägre grad relevant och en mer
flexibel (agil) strategi krävs.

En lösning i vår tids utmaningar är lean-agilt arbetssätt för att bli effektivare – att alltid skapa maximalt kundvärde med de resurser man har. Och det kräver kompetent ledarskap – du kanske har titeln release train engineer, tribe lead, agile coach, scrum master, product owner eller agil projektledare. Hur mäter vi kompetens i agilt ledarskapet? IPMA har tagit fram ett ramverk för att beskriva de objektiva krav som ställs i uppdrag, förändringar, projekt, program och portföljer.

Kompetenserna delas in i områdena: Perspective, People och Practice. Varje område har in sin tur totalt 29 kompetenselement som beskriver de kunskaper och färdigheter som krävs för att vara en framgångsrik ledare.

Läs mer:

Här > kan du läsa mer om IPMA Agile Leader Certification

---

by pia.lundgren@projektforum.se

Resultatvärdemetoden ger Saab svaret på frågan: Vart är vi på väg?

För drygt fem år sedan ingick Saab och Boeing ett partnersamarbete för att designa, utveckla och flygutprova två helt nya jetflygplan, T-X, för pilotträning. Flygplanen ingår i ett avancerat pilotträningssystem tillsammans med simulatorer och underhållssystem. I höstas valde U.S. Air Force att upphandla T-X av Boeing för att ersätta nuvarande T-38 träningsflygplan.

---

Under utvecklingsarbetet med de två T-X flygplanen introducerade Boeing Saabs affärsområde Aeronautics i Earned Value Management System (Resultatvärdemetoden) enligt standarden EIA-748. Amerikanska myndigheter ställer krav på certifiering enligt denna standard för stora order och vissa kontraktsformer. Det är Defence Contract Management Agency (DCMA) som certifierar försvarskontrakt och Boeing är sedan länge certifierade, ”det sitter i generna” säger programledningen på Boeing.
Saab behöver egentligen inte följa standarden i affären med Boeing för US Air Force, men ser så stor nytta med metoden, så man använder den ändå. Saab är dock certifierat genom ett dotterbolag i USA.

Kvalitetsstyrning
Lennart Idegren är Program Quality Manager i detta kontrakt. Där ingår, kvalitetsplanering, styrning och säkerhet bland annat. För att säkra kvaliteten utbildas alla projektledare och linjechefer i hur man arbetar i projekt. Det är Lennart som håller i de utbildningarna. Lennart Idegren ingår i en gruppering inom Saab-koncernen som arbetar med de Saab-gemensamma processerna för kontrakt- och projektledning, vilket motsvarar Processägare.

– Syftet är att göra vårt arbetssätt med kontrakt och projekt bättre, enklare, minska riskerna och öka möjligheterna. Och som i detta projekt kvalitetsstyrning, säger Lennart.

– Projektledaren är ju både koordinator och arbetsledare hos oss, säger Lennart Idegren. Vi kör IPT:er (Integrated Product Teams) där vi sätter samman team med olika kompetenser. I linjen har vi en kompetensorienterad organisation, det vill säga att alla som arbetar med samma sak, radar till exempel, sitter i samma sektion. Men deras kompetens kan behövas i olika projekt. Så när vi behöver lösa ett problem sätter vi samman ett IPT för att komma fram till den bästa lösningen, där då radarkompetensen kan vara en del. Vi skapar något vi kallar för funktionskedjor för att skapa den förmåga som kunden, FMV exempelvis, efterfrågar. Boeing arbetar efter samma modell och i programmet finns ett antal sådana team, så hos dem är Saab ett IPT i deras organisation för ordern till U.S. Air Force.

Resultatvärdemetoden
Resultatvärdemetoden (Earned Value Management) är en metod som egentligen kommer från USA, men nu tillämpas av bland annat Saab. I USA är användningen utbredd och vill man lära sig mer finns Colleagues of Performance Management (CPM) som håller konferenser två gånger per år och utbildar i EVM. Saab började använda metoden då JAS 39 började utvecklas enligt det sätt som utvecklats av bland andra Sven Antvik, som är assessor för IPMA-certifiering och varit med i Svenskt Projektforum i många år.

Aeronautics har börjat tillämpa Resultatvärdemetoden enligt standarden EIA-748 och använder den i sina större projekt. Lennart Idegren utbildar i de teoretiska delarna, det finns även kurser i hur man implementerar det i olika verktyg. Det är framför allt projektledare, tidplanerare och controllers som utbildas, men även en del linjechefer, eftersom metoden berör de flesta.

I korthet går metoden ut på att mäta resultatvärdet (earned value), som är ett mått på den tekniska progress för färdigställande av resultatet som ett projekt har. Denna progress kan sedan jämföras med den planerade progressen. Progressen mäts i pengar. Man ser då om man ligger före eller efter i tid, man får också verkliga kostnader för den tekniska progressen och kan jämföra med den planerade kostnaden (budgeten) för denna progress.

Eftersom resultatvärdet är en funktion av progressen för färdigställande av resultatet så kan man i varje projekt, eller i delar av det se hur man ligger till i tid och kostnader. Genom att ha denna kontroll kan man lättare sätta in insatser i god tid om ett projekt börjar halka efter. Ju tidigare man kan se störningar, desto mindre negativ effekt får de på resultatet.

Nyckeln i projekt
Man brukar säga att nyckeln att lyckas i projekt är planeringen. Nyckeln till planering hos Saab är WBS (Work Breakdown Structure). Den ger svar på frågor som: Vad är det vi ska leverera för att uppnå projektets mål? Vilket arbete är involverat för att leverera resultatet? Man kan kalla detta den tekniska planeringen, vilken skapas i samarbete mellan projektledare och systemingenjörer. Det är en slags kalkyl av helheten som görs innan projektet sätter igång. WBS:n, vad som ska levereras, bryts ner till arbets-paket och fördelas på projektorganisationen, vem som ska leverera. Projektorganisationen kallas OBS (Organization Breakdown Structure) och fördelningen av arbetet Responsibility Assignment Matrix (RAM).

För att uppfylla krav på vad som ska levereras krävs ju en viss mängd arbete, så klart. Det kan vara krav på produkten, eller krav på dokumentation. Ett arbetspaket är idealiskt en till tre månader och utförs av en arbetsgrupp/ett team. Arbetsgruppen kan arbeta med flera arbets-paket. Varje arbetspaket definieras med vad man ska leverera, vilken budget som behövs, hur lång tid det tar och vilka förutsättningar som behövs för att starta paketet. För att kunna genomföra ett arbetspaket behöver sedan resurser och kompetens/människor allokeras. Så innan man drar igång ett arbetspaket måste man se till att alla dessa saker är uppfyllda, det kallar Saab att startsäkra arbetspaketet.

Kostnader och tid i ett diagram
De stora fördelarna med att mäta efter resultatvärde är att man tar hänsyn till progress på resultat, kostnaderna för denna progress och tid när progressen är uppnådd. För att kunna styra ett projekt måste man kunna styra på de enskilda delarna, därför mäter man resultatvärde på varje arbetspaket. Genom att mäta på varje enskilt arbetspaket kan man spåra var det gick bra eller var det inte gick som man tänkt sig. Saab arbetar i Antura Projects med resultatvärdemetoden. Allt eftersom arbetspaketen färdigställs sätts progress och del av resultatvärdet tillgodoräknas, när arbetspaketen är klara tillgodoräknas hela resultatvärdet. Totala resultat-värdet kan jämföras med planerade budgetvärdet och på så sätt visa hur man ligger till i den tekniska progressen. På arbetspaketen skriver projektmedlemmar tid och alla kostnader tas upp.

– Summerar vi alla arbetspaket så får vi den verkliga totala kostnaden och den tekniska progressen, berättar Lennart Idegren. De jämförs med den planerade totala kostnaden och den planerade tekniska progressen. Om dessa stämmer överens är det inga problem, men om det finns en differens är det i detta system lätt att härleda var, i vilket delprojekt eller i vilket (eller vilka) arbetspaket som differensen uppstått. Det blir en tidig varning, vilket gör att man kan styra upp och justera, innan det går för långt.

Rapporterar till USA
Resultatvärdemetoden är inte bara ett internt hjälpmedel för att utvärdera projekt. Resultatvärdet rapporteras även till de amerikanska myndigheterna (i de projekt som är tillräckligt stora) månadsvis. Betalningen för uppdraget är kopplad till det resultatvärdeman uppnått, det vill säga den tekniska progressen. Det forskas mycket på resultat-värdemetoden, framför allt i USA. Det visar sig att den prestanda som projektet uppvisar efter 15 procent av projektets gång är starkt korrelerad med det slutliga resultatet av projektet. Man kan förbättra sig något, men max 10 procent. På så sätt får man verkligen en tidig varning om hur det kommer att gå, genom resultatvärdemetoden.

– Att arbeta med resultatvärdemetoden bygger på traditionell projekt-metodik. Det som tillkommer är hur man mäter på respektive arbetspaket, säger Lennart Idegren. Och hur man analyserar resultatet.

Ont om tid kan kosta
Många har gjort som oss att planera och följa upp planen i ett system, samt budgetera och följa upp kostnader i ett annat system. Det är inte säkert att budgeten håller bara för att man håller tidsplanen. Om det blir ont om tid i ett projekt kanske man sätter in mer personal, men personal kostar pengar. Man uppfyller sin deadline, men det kostar i resurser.

– Vi är nu inne i transformeringsfasen där allt läggs in i IT-systemet från Antura Projects, säger Lennart Idegren. Detta kommer att medföra en hel del rationaliseringar, i och med att vi slipper en del administrativa uppgifter. Planering av hur produkten ska växa fram kopplas till tids-planeringen och kostnadsplaneringen samt sammanförs i ett och samma system. Rapporteringen skapas automatiskt ur IT-verktyget. Det som är nytt är att förstå och kunna analysera resultatet. Rapporter kan tas ut för ett team, ett arbetspaket, ett delprojekt, eller ett projekt. Man väljer den nivå man är intresserad av.

– Med resultatvärdemetoden får man kontroll över flera parametrar i ett och samma diagram. Vi kan alltså se vad vi har åstadkommit för teknisk progress i förhållande till den planering vi gjorde. Och vad har den tekniska progressen kostat i förhållande till den planering vi gjorde. Förhållandet mellan tid och pengar är egentligen inte märkvärdigt, det som är speciellt är att man kan se det i förhållande till den tekniska progressen.

---

by Svenskt Projektforum

Digitaliseringen och människan

Den 10 maj ägde Projektverktygsdagen 2019 rum på Courtyard by Marriott i Stockholm. Närmare 200 personer med stort intresse för projekt och förändring samlades för diskutera, inspireras och nätverka. Gemensamt för dagens föreläsningar var att digitalisering kommit att handla mycket om de tekniska lösningarna snarare än människan – här fanns fokus på ledarskapet och människan. Vilka krav ställs i verksamheter för att fortsätta vara relevant i framtiden. Dagen bestod av föreläsningar och workshops vid sidan av en intressant mässa med utställare som presenterade Projektverktyg, utbildningar och rekrytering.

Grattis till Louise Bergman vars bok Lyckas med Projekt tilldelades utmärkelsen Årets Projektledarbok!

Grattis till Annika Hultqvist, Sandvik Coromant, som tilldelades Donald Davies Stipendium 2019

Anders Wrebo - Jurymedlem, Annika Hultquist - Stipendiat och Pernilla Lundin - Jurymedlem

Missa inte Projektforum 2019 som går av stapeln den 4 december på Grand Hôtel i Stockholm! Genom projekt skapar vi framtiden!

Tack för gott samarbete till alla  utställare:

 

             

 

 

 

 

---

by pia.lundgren@projektforum.se

Årets projektledarbok 2018 utsedd

Sedan 2008 har Svenskt Projektforum delat ut priset Årets Projektledarbok till den svenske författare som juryn ansett vara bäst under aktuellt år.  Juryn (sju personer) läser och bedömer varje bok utifrån hur aktuell och användbar den är. Det räcker inte med att ämnet är aktuellt utan boken ska även kunna användas rent praktiskt i verkligheten.

De tre som gick till final var:

”Tio klassiska risker i projekt” av Henrik Szentes

”Lyckas med projekt” av Louise Bergman

"Leda med mål" av Bengt Kallenberg

Juryn enades om att utse ”Lyckas med projekt” av Louis Bergman till vinnare av Årets Projektledarbok 2018. Juryns motivering lyder:

Boken har en intressant vinkling från en sektor i samhället som inte vanligtvis förknippas med stora kostsamma projekt men som är oerhört viktiga i vardagen och gäller för alla åldrar och alla varianter som människor.  Boken är både enkel och tydlig samtidigt som Louise Bergman beskriver projekt på ett lättfattligt och insiktsfullt sätt. ”Lyckas med projekt” ger nyttig & erfarenhetsbaserad vägledning till såväl nya som erfarna projektledare. Boken är också relevant både inom och utanför kommunal verksamhet. Detta är inte en vanlig lärobok i hur man planerar projekt med olika metoder och verktyg utan handlar om vikten av att kunna bygga och hantera relationer i projekt. Boken är därför användbar för alla typer av projektledare.

För 2019 har vi öppnat nomineringsprocessen. Böckerna ska vara skrivna av svenska författare (boken kan vara skriven på engelska) och vara utgiven under 2019. Maila pia.lundgren@projektforum.se

 

---

by pia.lundgren@projektforum.se