Projektkontor - när din vd vill öka kraften i genomförandet
I The Economists rapport ”Why Good Strategies Fail” pekar Roland Pan, Director of Strategy på Skype, på att alla organisationer idag har tillgång till samma information samtidigt. Därför är det otroligt svårt att behålla strategiska insikter och planer för sig själv i det långa loppet. Det som i stället blir avgörande är vem som är bäst och snabbast i själva genomförandet.
Vad kan då ledningen göra för att genomföra strategiska satsningar snabbare än konkurrenterna? Alla vet att omorganisationer lamslår organisationen under lång tid snarare än att skapa leveransfokus, så det är inte rätt väg framåt. Det gäller att hitta ett sätt där människor med olika kompetenser från olika delar av organisationen kan lösa en helt ny uppgift på ett effektivt sätt. Som tur är finns en skräddarsydd lösning på detta: projekt. Syftet med projekt som arbetsform är just att så snabbt och kontrollerat som möjligt leverera något som man inte gjort förut, ofta under relativt stor osäkerhet.
För organisationer blir det därför allt viktigare att säkerställa att en stor andel av organisationens skickligaste ledare jobbar i projektorganisationen. Det här kräver självklart karriärmöjligheter och löneutveckling i nivå med de bästa linjecheferna.
För större organisationer krävs dessutom effektiv samordning och styrning av samtliga projekt. Ledningen behöver verktyg för att säkerställa att de viktigaste projekten får högst prioritet, att resursutnyttjandet är optimalt och att överblicken av portföljens utveckling är transparent och lättförståelig. Man behöver ett effektivt stöd för att jobba mer projektorienterat mot de önskade nyttorna och det får man genom ett högpresterande projektkontor. Alltför många organisationer kastar bort tid och pengar på fel initiativ genom att inte aktivt prioritera de projekt som bäst uppfyller verksamhetens strategiska mål.
Insikten om projektens avgörande betydelse för framgång är låg hos många ledningar. Intressant nog skapas ofta projektkontor ändå. Men om ett projektkontor etablerats utan att ledningen ser det som en värdefull konkurrensfördel riskerar det att bli kraftlöst och inte leverera den nytta det annars skulle göra. I värsta fall uppfattas projektkontoret bara som polisiärt och byråkratiskt, när det i stället borde vara en kraftfull möjliggörare för lyckosam förändring. Det är en underskattad framgångsfaktor för att uppnå de strategiska målen och därför ett ämne som alla ledningar bör ha högt upp på agendan.
[faktaruta]
Skribenter Jonas Ekberg och Berit Joa.
Konsulter på Moment Projektkonsult[/faktaruta]Vissa projektmogna organisationer har insett allt det här redan i dag. Där ses ofta projektkontoret som garanten för att de
strategiska målen ska uppnås så effektivt som möjligt. Ledningen har en god överblick och kan ta snabba och välgrundade affärs- eller verksamhetsbeslut.
Vi är övertygade om att morgondagens framgångsrika organisationer har ledningar
som fokuserar på genomförandet av sina strategier och inte bara formuleringen av dem. När ledningen blir drivande i att utveckla organisationens projektförmåga skapas också det verkligt framgångsrika projektkontoret – turbomotorn som gör att man kan köra ifrån sina konkurrenter.
Så hjälper du hjärnan fatta rätt beslut
Katarina Gospic är läkare, har en magisterexamen i fysiologi och är filosofie doktor i neuroekonomi. Hon har arbetat på Institutionen för klinisk neurovetenskap vid Karolinska institutet och jobbar nu i det egna företaget Brainbow Labs för att sprida och implementera kunskap om hjärnan. Hon har skrivit böcker, är föreläsare och allt detta har hon hunnit med trots att hon inte är äldre än 30 år. 27 maj kommer hon till Projektverktygsdagen.
[faktaruta]
"- Forskning
säger att vi bara kan ha sju saker i arbetsminnet
samtidigt. När det blir mer vet vi inte var vi ska börja."
[/faktaruta]Vi lever i en tid av ett stort informationsflöde. Hur påverkar det oss?
– För mycket information gör att vi hindras i beslutsfattandet. Vi fattar inga beslut alls. Det är inte så konstigt, vi kan inte hantera allt. Forskning säger att vi bara kan ha sju saker i arbetsminnet samtidigt. När det blir mer vet vi inte var vi ska börja.
Men hur ska vi då hantera detta överflöd?
– Det är inte lätt, men det handlar om att minska ned antalet saker man måste ta ställning till. Prioritera det viktiga och skär ned så mycket det går så att det blir överskådligt och hanterligt.
Vad är det som händer i hjärnan när vi ska fatta beslut?
– Det finns två system i hjärnan som styr detta. Den ena är pannloben, den del som gör människan unik.
Här sitter vår förmåga att föreställa oss framtiden, planera och hämma impulser. Den andra delen kallas för reptilhjärnan. Den får oss att handla på instinkt, kortsiktigt och emotionellt.
– De olika delarna kan samarbeta eller stå i konflikt med varandra. Om jag står inför valet att sätta mig ner och arbeta med en treårsplan eller sammanställa resultatet från säljtävlingen (där jag vet att jag ligger bra till) så träder reptilhjärnan in och väljer den enklare uppgiften. Inte bara därför att den är enkel, det är också den uppgift där jag snabbare kommer att få belöning. Vi föredrar kortsiktiga belöningar framför de långsiktiga.
[faktaruta position="höger"]
7 saker du bör ha koll på när du ska fatta beslut
Vi behöver få bättre koll på hur belöningsstyrda vi är i vårt beslutsfattande, säger Katarina Gospic som skrivit boken ”Välj rätt” utifrån sin egen och andras forskning.
1
Väljer du korta eller långsiktiga belöningar?Belöning är motorn i allt mänskligt beteende. Vår hjärna vill ha snabba belöningar. Att kasta sig bort från ett tråkigt jobb eller en ansträngande utbildning kan vara en sån. Långsiktiga mål kräver mer pannlobskraft. Vilket val gör vägen mot ditt mål mest givande?
2
Styrs du av inre eller yttre motivation
Inre motivation är en mer hållbar drivkraft även om snabba pengar, socialt tryck eller prestige lockar till snabb belöning. Vem vill att du ska bli läkare? Varför vill du jobba i finansbranschen? Vad driver dig?
3
Väljer du trygghet eller risk?Rädsla bidrar till flest beslut som blir fel i längden. Rädsla är en stark kraft som alltid försöker föra oss mot en trygg och säker strategi i stället för en riskfylld. Detta leder lätt till beslutsångest och att vi inte väljer alls. Hur bra blir det?
4
Dominerar de förnuftiga delarna i hjärnan eller reptilhjärnan ditt beslut? Lär känna dig själv och hitta din balans. Söker du ofta snabba, kortsiktiga belöningar och lever ut dina känslor? Då ska du träna på mer kortikala, eftertänkta, val. Håller du ofta tillbaka känslor och funderar mycket länge inför beslut är det läge att släppa fram lite känslor
5
Sätter du egot före gruppen? I grunden är vi egoistiska. Hjärnan är inställd på att gynna oss själva för att vi ska kunna göra barn. Men respekt för gruppen och känsla för rättvisa är också inbyggt i våra hjärnor. Balans mellan vad som är bra för mig och för gruppen är eftersträvansvärt.
6
Hur optimerar du dina system? Ät bra, träna och se till att sova tillräckligt så har du en bättre grund för att tänka klokt. När vi är trötta blir vi mer limbiska, ängsligare och riskerar att ta kortsiktiga beslut.
7
Kan du ta en paus? Du har tänkt igenom allt men kan ändå inte ta beslut. När man är väldigt engagerad är det lätt att inte se skogen för alla trän. Tryck på paus, gå ut och tänk på annat så får hjärnan vila från ditt dilemma.
[/faktaruta]När ska vi undvika att fatta beslut?
– Det är naturligt att vi fattar sämre beslut när vi är trötta och hungriga.
Du talar ibland om att man ska reglera sina känslor, ska man inte bejaka sina känslor
– Jo, men det handlar om självinsikt, att man måste förstå sina känslor. Att låta reptilhjärnan reagera och gå på rädslan är inte alltid så konstruktivt. Ibland kan det vara bra att lyssna på rädslan, men man har mycket att vinna på att ta en funderare på vad man känner och varför. Det är sällan fruktsamt att vara arg på någon, även om det är naturligt att känna så ibland.
Kan man skapa en miljö på kontoret för att stödja ett bra beslutsfattande?
– Det kan man faktiskt. Det har gjorts studier på den fysiska miljön och det har visat sig att ett öppet kontorslandskap fungerar sämre när man har arbetsuppgifter som kräver koncentration. För varje gång din hjärna störs av din bordsgranne, en telefon som ringer, en radio som står på i bakgrunden, eller något liknande, så tar de signalerna små delar av din hjärnkraft för att du anstränger dig att stänga ute störningarna. För att du ska kunna fokusera till 100 procent på ditt arbete behöver du ha så lite störande miljö omkring dig som möjligt.
Och hur kan man stimulera en god arbetsinsats? Är det pengar som gäller?
– Nej inte alltid. Där finns det också undersökningar att stödja sig på. Man har till exempel frågat människor om de upplever sig som lyckliga och jämfört med vad de tjänar. Det visar sig att de som har en månadslön på 40 000 kr uppfattar sig som lyckligast. Och det kanske säger sig själv att en löneökning på 5000 kr till någon som tjänar 20 000 kr gör stor skillnad, medan 5 000 kr till en som tjänar 50 000 kr inte betyder lika mycket.
– Nej, den största motivationen kommer inifrån. De som är mest nöjda med sitt jobb är de som upplever tillfredsställelse med arbetsuppgifterna. Lyckas man med något svårt så triggas belöningssystemet. Så företagsledningar gör rätt i att prata om motivation, hålla motivationen uppe och bidra till att medarbetarna känner en mening med sitt arbete livet. Det gör dem lyckliga och glada, vilket gör att de presterar bättre.
Hur ser framtidens datasystem för beslutsfattande ut?
– Jag kan tänka mig att de kommer att baseras på att uppmuntra till självreflektion och ha inbyggda smarta belöningssystem, en typ av gameification.
Större självinsikt med IPMA-certifiering
Katarina Almesten IPMA-certifierade sig när hon arbetade på statligt ägda Vectura, där hon arbetade som regionchef för projekt- och byggledning inom järnvägs- och vägprojekt i Stockholms län. I juli 2013 köptes Vectura upp av teknikkonsultföretaget Sweco för en knapp miljard kronor och sedan den 1 januari 2014 är företaget helt integrerat i Sweco. Sweco finns i tolv länder och omsätter cirka 9 miljarder kronor och har cirka 4 900 anställda i Sverige.
[faktaruta position="höger"]
[/faktaruta]Katarina Almesten valde att fortsätta arbeta med ledarskap och projektledning inom infrastruktur och arbetar nu på det av de tolv dotterbolagen inom Sweco som arbetar med järnvägar. Hon är gruppchef för projekt- och uppdragsledning på region öst och har 17 personer i sin grupp och sitter i regionens ledningsgrupp.
Swecos järnvägskonsulter arbetar med projektering och projektledning av nybyggen och ombyggen av järnvägar, som Mälarbanan, Citybanan med flera. De arbetar också bland annat med besiktning av järnvägsunderhåll. Det handlar alltså om kvalificerade välutbildade människor, ofta civilingenjörer och andra experter som arbetar med högteknologi inom ett komplicerat område. Katarina är också civilingenjör, men säger själv att järnvägsteknik inte är hennes starka ämne.
– Min styrka sitter nog i att få människors kompetens att komma fram och komma till nytta på bästa sätt, säger hon. Det intressanta är att vi ska lösa en uppgift för kunden, alltså gäller det att i alla projekt fördela uppgifterna så att alla kan bidra med det de är bra på. Eller att hitta någon annan kompetens i organisationen som kan göra det ännu bättre.
Katarina är IPMA-certifierad på C-nivå och kunde kvittera ut sitt certifikat i januari 2014.
– Det bästa med certifieringen är självinventeringen, säger Katarina. Man lär sig se sina styrkor och svagheter, vilket är väldigt nyttigt när man sedan ska fördela arbetet i en projektgrupp Samtidigt som det kan vara svårt att få veta vad man är mindre bra på, så gör det att man kan släppa fram andra, där man vet att man själv är svag och samtidigt inse att det är det bästa för slutresultatet. Man får ett prestigelöst ledarskap.
Certifieringen har gett Katarina en direkt nytta i arbetet. Att se andra i projektgruppen och deras kvaliteter är bara en sak.
– Alla projekt är unika så det gäller att hitta en dynamik i sitt sätt att arbeta, säger hon.
Katarina poängterar att det inte är en dans på rosor att gå igenom en certifiering. Att gå igenom självutvärderingen ska ta ungefär en vecka, men det räckte inte i Katarinas fall. Ändå är hon relativt ung och är van vid högt instuderingstempo från KTH. Så det är inte konstigt att vissa kuggas, även om de flesta klarar det.
– Man måste se certifieringen som ett eget projekt som man måste klara, berättar Katarina. Använd FUGA-modellen för att lägga upp ditt certifieringsarbete.
Katarina är glad över att arbeta på ett företag som satsar på att låta medarbetarna få certifiering. Hon menar att det visar att man tror på sina anställda, vill få dem att växa och visar att man bryr sig. Det omvända är ju otänkbart: Vad händer om vi inte satsar på våra anställda?
Ett annat viktigt motiv som blir allt mer vanligt är att det kunderna efterfrågar certifiering. Inte minst internationellt.
– En certifiering visar egentligen mycket mer än bara en utbildning eller titel, slår Katarina fast. Certifieringen visar exakt vad du kan, det är ett kvitto på din kompetens och är anpassad till verkligheten på ett helt annat sätt än de flesta akademiska examina. En bra utbildning, som min examen från KTH är en god start, men det som verkligen räknas är hur du använder dina färdigheter i verkligheten, i dina projekt.
IPMA-certifieringen har dessutom gett mig ett kvitto på min lämplighet.
– Certifiering är inte allt, men det är väldigt viktigt. Jag vill att fler förstår nyttan med certifiering och satsar på att bli certifierade. Jag kommer definitivt att recertifiera mig, eller ta ett B-certifikat i framtiden, avslutar Katarina Almesten.