Projektledningens nyckel till framgång
Vad är nyckeln till framgång för att lyckas med stora och komplexa projekt? Ja den frågan är verkligen berättigad att ställa eftersom dessa typer av projekt alltför ofta kraftigt avviker från de planer och underlag som de beslutades utifrån. Det ligger förstås i sakens natur att risker i stora/komplexa projekt är svåra att i förväg överblicka och ta höjd för. Samtidigt är just riskhantering ett etablerat verktyg och metod för att klara just detta, det vill säga att hantera effekten av större osäkerheter. Så svaren man får på frågan om vad som är nyckeln till framgång varierar beroende på vem du frågar och hur du frågar.
Men om man först delar upp projektledarattributen eller projektledning i hårda respektive mjuka faktorer, och sedan ställer frågan så kommer de mjuka faktorerna att framträda som avgörande när man frågar. Med hårda faktorer avses saker som system, processer och metoder, medan de mjuka faktorerna inkluderar saker som ledarskap, attityd och beteende. De förstnämnda är klassiska projektledarkomponenter som alla alltid pratar om, sätter på pränt, tar på största allvar och använder sig av. De är ofta även framträdande i upphandlingsunderlag och relativt enkla att kvantifiera eller kvalificera. De är självklart även viktiga och något som alla projektledare skall kunna och behärska, en hygienfaktor kan man säga. Just därför är de hårda faktorerna inte avgörande eller nyckeln till framgång – alla projektledare av rang kan hantera dem.
Nej, istället är det de mjuka faktorerna som vi av någon outgrundlig anledning verkar att ta för givna som visar sig vara avgörande i de flesta fall. Ledarskap, attityd och beteenden är exempel på attribut som är mycket svårare att kvantifiera eller kvalificera än de hårda faktorerna och det kanske upplevs ”känsligt” att värdera och prata om, men det går. När ett större projekt initieras, planeras och genomförs så måste vi alla bli bättre på att förstå och beakta vikten av de mjuka faktorerna, t.ex. genom att ställa krav på projektledarcertifiering (där mjuka faktorer ingår), genomföra för ändamålet väl avvägda intervjuer och referenstagningar, samt löpande följa upp dessa mjuka faktorer under projektets gång.
Ledaregenskaper levererar projekt, inte metoder och system.
Författare Anders Södergren
Möt en IPMA Certifierad!
I vår serie ”Möt en IPMA Certifierad” delar vi med oss av kortare intervjuer med personer som genomfört en IPMA certifiering. Genom deras reflektioner får vi ta del av lärdomar samt läsa om aktuella projekt runt om i landet.
I månadens nyhetsbrev presenterar vi Susanne Hagberg, IPMA Certifierad Senior Projektledare Nivå B. Susanne började som konsult hos Frontit förra året och har nästan hela sitt yrkesliv jobbat med utveckling i olika roller. Innan dess drev hon större förflyttningar som senior projektledare med mycket verksamhet- och IT-förändringar och hållbarhet. Susanne har i sina projekt haft stor frihet att driva förändringar på det sätt hon ansåg vara framgångsrikt, bland annat genom hög involvering av verksamheten, med agila metoder och innovationsmetoder samt med ett stort fokus på hållbarhet.
Vad har du för spännande uppdrag just nu?
Just nu driver jag ett projekt hos en högskola inom HR där vi byter ett lönesystem samt inför ett schemaläggnings- och bemanningssystem, vilket är ett område jag har lång erfarenhet av. Jag blir alltid engagerad av mina uppdrag och mitt drömuppdrag finns inom hållbarhetsområdet!
Varför valde du att certifiera dig?
Jag har lång erfarenhet som projekt- och programledare och vill fokusera på att fördjupa mig i och få en objektiv värdering av mig som senior projektledare. Nu fanns det äntligen ett tillfälle att göra detta så jag tog den!
Vad fick dig att välja IPMA?
Det är en certifiering som är mer gedigen än andra. Jag värderas ur flera olika perspektiv, min projektkunskap, mina ledarskapsförmågor, och hur jag drivit komplexa projekt och hanterat utmaningar på vägen.
Vad har certifieringen inneburit för dig?
Jag fick tillfälle att reflektera över mitt ledarskap tillsammans med andra personer som jag har jobbat med, vilket gav mig nya insikter om mina styrkor och utvecklingspotentialer. Det gav mig också en trygghet i min kompetens. Är det något jag kommer ta med mig framåt så är det assessorernas slutord: ”Du är bred och djup i din kompetens – tvivla aldrig på den!”
Kompetenser som krävs för att framgångsrikt leda projekt, program och portföljer
Individual Competence Baseline (sv översättningen Individuell Kompetensmodell i projekt, program och portföljledning hittar du här) är IPMAs globala standard för kompetens i projekt. Standarden, varpå IPMA certifieringen vilar, definierar kompetens utifrån tre områden; Perspective, People och Practice. People-området är unikt för IPMA och består av de personliga och sociala kompetenserna som krävs för att framgångsrikt leda ett projekt, program eller portfölj. Här nedan följer definitionen av tre av de tio kompetenselement som utgör People-området; Ledarskap, Teamwork och Konflikt & Kris.
Ledarskap
“Ledarskap handlar om att peka ut riktningen och ge vägledning för individer och grupper. Man behöver kunna välja och använda olika ledarstilar i olika situationer. Utöver att visa ledarskap för sitt team måste individen betraktas som en ledare när han eller hon representerar projektet för den högre ledningen och andra intressenter.”
Teamwork
“Teamwork handlar om att samla människor för att förverkliga ett gemensamt mål. Team är grupper av människor som samarbetar för att nå specifika mål. Projektteamet brukar bestå av specialister inom olika discipliner som arbetar tillsammans för att uppnå komplexa resultat. Teamwork handlar om att skapa ett produktivt team genom att utforma, stödja och leda teamet. kommunikationen och relationerna inom teamet hör till de viktigaste aspekterna på lyckade teamwork.”
Konflikt & kris
“Konflikt och kris handlar om att lugna och lösa konflikter och kriser genom att vara observant på sin omgivning och lägga märke till och ta fram lösningar på meningsskiljaktigheter. konflikter och kriser kan gälla händelser och situationer, personliga konflikter, stressnivåer och andra potentiella hot. Individen måste lösa de här situationerna på ett bra sätt och se till att alla berörda drar lärdomar för framtiden.”
.
Nytt förändringsverktyg
Dålig koll på processerna, otydlig målbild och dålig kommunikation är tre fallgropar i förändrings- och digitaliseringsprojekt. Torsdagen den 29 februari lanserar Astrakan ett nytt förändringsverktyg som hjälper er att undgå fallgroparna och får användarna att fokusera på rätt saker i förändringsarbetet. Lanseringen firas med ett event i Arboga och medverkar på eventet gör bland annat Kelly Odell (förändringsexpert), Per Karlsson (verksamhetsarkitekt).
Tre fallgropar i förändrings- och digitaliseringsprojekt
- Dålig koll på processerna. Hur ser nuläget ut? Vad behöver förändras?
- Otydlig målbild. Vad vill vi uppnå? Vad innebär förändringen för olika roller och funktioner i verksamheten?
- Dålig kommunikation. Medarbetarna får inte information om vad som händer i projektet, vad de förväntas göra och hur de påverkas av förändringen.
Att välja projektmodell
När vi ska starta ett projekt är en av de första funderingarna vilken projektmodell som ska nyttjas. Att välja rätt projektmodell är det första steget i ett lyckat projekt. Varje projekt är unikt med sina specifika behov, mål och utmaningar. Att välja lämplig projektmodell för just detta projekt är ett av de viktigaste besluten att fatta inledningsvis.
Camilla Åkesson, assessor på Svenskt Projektforum och IPMA Certifierad på nivå A, delar med sig av sina bästa tips kring hur man väljer projektmodell.
Vilken projektmodell ska nyttjas?
Det är alltid roligt att starta upp nya projekt. Varje gång har jag känslan av att få en ny chans att få nyttja lärdomar från det förra projektet. Såklart blir inte allt 100% den gången heller, men det är härligt att få ha den känslan en stund.
När jag ska starta ett projekt är en av mina första funderingar vilken projektmodell som ska nyttjas. Att välja rätt projektmodell är det första steget i ett lyckat projekt.
Varje projekt är unikt med sina specifika behov, mål och utmaningar. Att välja lämplig projektmodell för just detta projekt är ett av de viktigaste besluten att fatta inledningsvis.
Tre viktiga frågeställningar inför val av projektmodell:
- Vad är projektets kravbild, mål och önskade resultat?
- Finns beslut om att nyttja en specifik modell i organisationen där projektet ska bedrivas?
- Hur hanterar jag om en annan modell passar bättre än organisationens val?
Skapa en tydlig bild av projektets kravbild, mål och resultat.
För att komma fram till vilken projektmodell som passar projektet bäst behöver vi få svar på:
- Är målbilden tydlig?
- Är resultatet tydligt eller är det något helt nytt som inte just nu går att sia om hur det kommer se ut?
- Är behovs- och kravbilden tydlig?
- Krävs det mycket, eller kanske endast, IT-utveckling?
- Kommer det att innebära betydande beteende-förändringar?
Dessvärre kan dessa svar vara svårare att få än vad man kan tro. Utrusta dig med tålamod och börja arbetet med att hitta svaren.
Det är ju svårt att säga exakt hur du ska gå tillväga, men några tips är att:
- Börja göra intressentanalys så blir det tydligare i vem/vilka du ska prata med. Ta hjälp av beställare och andra som har jobbat i motsvarande projekt i den här organisationen sedan tidigare.
- Prata med t ex Projektkontor om det finns något liknande projekt som har bedrivits senaste tiden och be om projektbeställning, projektplan och slutrapport från det projektet. Där kan du säkerligen hitta matnyttig information.
- Gör en sammanställning av det du vet gällande ovanstående punkter. Skriv även in dina antaganden (och var noga med att det är just antaganden). Nyttja denna som diskussionsunderlag när jag har möte med dina intressenter.
- Kom ihåg att du även vill ha möte med de som har behovet av leveransen, dvs de som ska jobba med projektets resultat. De kanske dessutom ska vara med i projektgruppen/teamet så ta tillfället i akt och lär känna dem så tidigt som möjligt.
Finns beslut om att nyttja en specifik modell i organisationen där projektet ska bedrivas?
Många organisationer har en beslutad projektmodell vilken ska/bör följas. Alla projektmodeller syftar till att beskriva processen för hur ett projekt bör bedrivas, vilka mallar som ska nyttjas och vilka roller och mandat som krävs för att upprätthålla projektmodellen. Det gör att det finns stora fördelar för en organisation att jobba med projekt på samma sätt.
Att en organisation har valt att nyttja en viss projektmodell är vanligtvis baserat på de vanligaste projekten i just den organisationen. Vem som beslutar det i respektive organisation är svårt att säga – men när det gäller övergripande beslut för hela organisationen är det vanligtvis projektkontor eller motsvarande.
I din roll som projektledare behöver du ta reda på om det finns beslut om modell och därefter hitta svar på följande:
- Vilken modell
- Behöver jag gå någon utbildning?
- Hur förhåller man sig att nyttja andra projektmodeller? Är det vanligt?
- Vilka rutiner gäller för ekonomirapportering? Annan rapportering?
- Vart hittar jag mallar och instruktioner
- Finns det outtalade regler/ansvariga som du behöver känna till?
Om det saknas beslut om vald modell:
- Vilken kompetens finns i organisationen?
- Vilken modell har man jobbat med mest?
- Hur är ledningen van att jobba med projekt?
- Vilken beslutsordning gäller för val av projektmodell?
- Finns det mallar/riktlinjer för val av projektmodell som du ska förhålla dig till?
- Finns det outtalade regler/ansvariga som du behöver känna till?
Vilken modell passar bäst för ditt projekt?
Att ifrågasätta och anpassa projektmodeller är en naturlig del av utvecklingen inom projektledning. Det är alltid viktigt att fundera över vilken modell som passar för just detta projekt. Detta för att hitta den mest effektiva vägen till framgång för varje unikt projekt. Vi vill ju att projekten ska drivas så effektivt som möjligt.
Hur vet du vilken modell som är bäst för just mitt projekt? Övergripande för val av modell är:
- att om projektet helt eller till väldigt stor del består av systemutveckling finns många fördelar att bedriva projektet agilt, t ex SCRUM.
- Om krav och mål är relativt känt och vi har en klar bild om vilket resultat kan det med fördel bedrivas som ett traditionellt projekt, t ex enligt PPS
- Om det är en blandning av båda ovanstående kan det vara fördel med att bedriva det som ett hybridprojekt.
- Värt att nämna är att om det är många beteendeförändringar som behöver göras i projektet bör man överväga om det ska bedrivas som ett förändringsprojekt alternativt vara en del inom projektet. Var uppmärksam på att beteendeförändringar tar tid och är därför vanligtvis inte lämpligt att bedrivas som agila projekt.
Andra aspekter att ta hänsyn till när du väljer vilken projektmodell:
- Organisationens standarder, processer, strategier och policies
- Organisationens anpassning och flexibilitet
- Organisationens kompetens i den aktuella projektmodellen
- Projektmedlemmar/teamets kompetens och erfarenhet i den aktuella projektmodellen
- Ledningens förståelse och stöd för den valda metoden
- Om inte organisationen har erfarenhet att bedriva projekt enligt den modell du förordar, beakta detta i din planering.
Obs! Vattenfall är inte detsamma som en traditionell projektmodell
Jag vill passa på att påminna om att Vattenfall inte är samma sak som traditionell projektmodell. Det är en systemutvecklingsmodell och snarare en föregångare till agila arbetssätt. Detta är ett väldigt vanligt missförstånd som jag nämner så snart jag får tillfälle.
Hur motivera val av projektmodell om den avviker från organisationens val?
Som vi konstaterade tidigare är det vanligt att en organisation har valt en projektmodell för alla sina projekt. Så hur ska jag göra om jag som projektledare anser att just detta projekt ska bedrivas enligt någon annan modell?
Tips på hur du kan motivera beslut om avvikande projektmodell:
- Identifiera vilka intressenter som ska fatta beslut om val av projektmodell tidigt
- Gör beställare/produktägare uppmärksamma på att du vill säkerställa att ni nyttjar rätt modell
- Involvera dem tidigt i analysen om vilken modell som passar bäst
- Skriv beslutsunderlag som beskriver:
- Projektets mål
- Övergripande om hur du vill lägga upp arbetet i projektet
- Om du gör avsteg från beslutad projektmodell
- motivera varför den modellen inte är lämplig för just detta projekt.
- Beskriv för- och nackdelar
- var transparant med huruvida det finns kompetens i organisationen
- om det saknas kompetens i organisationen: krävs utbildning?
- Måste ni rekrytera och/eller anlita konsulter?
- Var även noga med att tydliggöra eventuella kostnader eller påverkan på tidplan pga av val av modellen.
- Berätta vilken modell du anser är effektivast och varför
- Ta gärna några exempel på beslut/aktiviteter/ärenden som tydliggör varför du väljer att rekommendera den projektmodell du gör
- Tillse att beslut fattas i lämplig instans. Det är alltid en fördel om du kan delta vid beslutet och gå igenom ditt underlag. Då kan du svara på eventuella frågor och lyssna eventuella aspekter du inte har tänkt på i underlaget.
Se till att fatta ett aktivt beslut om projektmodell!
Sammanfattningsvis vill jag säga att val av projektmodell ibland kan vara en utmaning då den kanske inte följer organisationens beslut och måste anpassa sig efter projektets unika behov. Värt att påminna sig om är att ett välgrundat val ligger till grund för projekts framgång, medan ett felaktigt val kan leda till utmaningar och ineffektivitet.
Så – se till att ni fattar ett aktivt beslut gällande projektmodell för just ditt projekt.
Titta på en minigenomgång: Vad är en projektmodell? Här>
SM i Ledarskap
Kostnadsfri ledarskapsträning med start den 18 mars. En tränings- och tävlingsvecka i ledarskap för alla som vill bli bättre på att leda, stötta och motivera. Det krävs ingen formell chefstitel, alla som har kollegor kan utöva ledarskap och delta i SM-veckan!
Undvika dessa misstag som ledare
Fast Company har skrivit om de fem vanligaste misstagen som ledare gör.
1. Är frånvarande och återkopplar inte
Studier visar att ett av de bästa sätten att vinna tillit och uppmuntra goda prestationer är att vara synlig och tillgänglig på jobbet. Ledare som återkopplar, avslutar loopar och svarar på förfrågningar får sina team att känna sig trygga och respekterade.
2. Missar att betona mål och visa tacksamhet
Människor behöver veta att deras arbete leder till något meningsfullt och vill känna uppskattning för sina ansträngningar. Det kan tyckas självklart men bara för att man själv har hela bilden klar för sig är det lätt att glömma bort att inte alla har det .
3. Misslyckas med att ge medarbetare utmaningar
Att anstränga sig, utmana sina kunskaper och lära nytt är nyckelkomponenter för att känna lycka. Som ledare kan man lätt bli för överbeskyddande och försöka göra det för lätt för medarbetare genom tex för mycket kontroll eller mikromanagement.
4. Prioriterar inte teamet
Ibland anstränger man sig som chef hårt för att skapa goda relationer till individerna i teamet och undervärderar samtidigt medarbetarnas relationer till varandra i teamet. Relationer är viktiga och genom att bygga starka band till varandra byggs arbetsglädje och en gemensam önskan att nå uppsatta mål.
5. Håller tillbaka information
Avsaknad av information skapar stress och osäkerhet hos medarbetarna. Även om du inte kan ge klara besked är det viktigt att vara tydlig och transparent med vad som är på gång.
Effektiv konflikthantering
Effektiva tips för konstruktiv konflikthantering
Observera. Identifiera vad du ser och hör så neutralt som möjligt. Håll dig till fakta istället för att låta dig agera känslostyrt. Utmana rädslan. Konflikträdsla kan ha många orsaker, men att undvika konflikter tenderar att förvärra snarare än förmildra situationen i spända lägen.
Var optimistisk – tro på din egen förmåga att kunna lösa konflikten och lita till andras vilja att göra detsamma.
Lös det direkt. Ju längre en konflikt pågår, desto svårare blir den att lösa. Sträva därför efter att lösa problemen direkt när de dyker upp. Kommunicera! Var nyfiken och formulera frågor istället för att gå på antaganden och komma med anklagelser.
Utgå från dig. Fokusera på din upplevelse och använd jag-budskap, för att undvika att motparten hamnar i försvarsposition. ”Jag har svårt att arbeta när deadlines inte hålls.”
Ta ansvar – be om ursäkt. En enda person är sällan orsaken till att två personer har en konflikt. Att be om ursäkt innebär inte att du tar på dig hela skulden, utan att du tar ansvar för dina egna handlingar.
.
Teamwork
Här presenteras Susan Wheelans grupputvecklingsmodell, där gruppens utveckling sker stadievis. Detta är en av flera teorier inom grupputveckling, där Wheelan integrerar flera olika modeller från forskning inom grupputvecklingsområdet. En fungerande arbetsgrupp, där medlemmarna känner trygghet, respekterar varandra och tar till vara på olika perspektiv, den kollektiva intelligensen, har fantastiska förutsättningar att bidra till verksamhetens framgång.
Första stadiet: Tillhörighet och trygghet
I det första stadiet visar medarbetare behov av att bli accepterade i gruppen. De vill ogärna sticka ut genom att exempelvis uttrycka avvikande åsikter och konflikter undviks i det längsta. Avvaktande beteende är vanligt och om tydlig styrning saknas kan energi ägnas åt saker som helt saknar relevans för uppgiften.
Att leda en grupp i första stadiet
Teamet är beroende av ledaren. Det kan bland annat visa sig genom att medarbetarna följer direktiv utan att ifrågasätta eller att de väntar på att ledaren ska fatta beslut.
Som ledare behöver du styra genom att klargöra syfte och mål, utveckla riktlinjer och arbetsmetoder och förtydliga förväntningar på var och en. En viktig uppgift för dig är att rikta teamets energi på de för tillfället prioriterade uppgifterna.
Andra stadiet: Opposition och konflikt
När medarbetarna känner sig mer trygga i teamet vågar de ta fler risker genom att exempelvis ifrågasätta varandras tolkningar av syfte och mål. Behov som tidigare hållits tillbaka för att det varit viktigare att vara accepterad i gruppen kan nu komma till utryck. Medarbetarna försöker göra sig fria från beroendet av den formelle ledaren och vill i större utsträckning visa sig annorlunda och kompetenta.
Meningsskiljaktigheter, rollsökning och att fler behov kommer till uttryck kan leda till konflikter. Dessa konflikter är nödvändiga men behöver lösas på ett konstruktivt sätt för att teamet ska fortsätta att utvecklas. Gruppens medlemmar behöver närma sig varandra gällande uppfattning om syfte och mål och hur problem ska lösas samt utveckla former för god konflikthantering.
Att leda en grupp i andra stadiet
Som ledare stödjer du genom att successivt ge medarbetarna ökat inflytande och ansvar, klargöra inbördes roller och underlätta för öppen och rak kommunikation. Genom ett coachande förhållningssätt möjliggör du för medarbetarna att själva lösa situationer och konflikter som uppstår i arbetet.
Tredje stadiet: Tillit & Struktur
Teamet har framgångsrikt löst konflikter och stabilitet infinner sig. Medarbetarna känner varandra, vet vad andra tycker och tänker om dem samt känner till varandras kompetenser. Eventuella behov som tidigare visat sig i form av att markera status eller kämpa för inflytande förskjuts till bakgrunden och medarbetarna anpassar ansvar och roller efter vad uppgiften kräver.
Förmågan att leda sig själv ökar och gruppen ägnar nu mer tid och energi på uppgiften än inbördes relationer. Feedback och konflikthantering sker löpande. Medarbetarna har nu tagit många av de uppgifter som ledaren tidigare tagit mest ansvar för.
Att leda en grupp i tredje stadiet
Du uppmuntrar teamets ökande självständighet. Du samverkar med gruppen genom att delegera ledarskapet till den med för uppgiften bäst kompetens, uppmuntrar ifrågasättande och förändringar som ökar gruppens produktivitet, deltar i teamets lösning om det efterfrågas. Gruppmedlemmarna är fortfarande i viss utsträckning beredda att ge avkall på uppgift till förmån för acceptans.
Fjärde stadiet: Arbete och produktivitet
Teamet har hanterat och rätat ut alla frågetecken i de tidigare stadierna, etablerat gemensamma mål och arbetat fram effektiva metoder för att lösa uppgifter och konflikter. Ansvarstagandet från medarbetarna i gruppen är högt och gruppen lägger merparten av sin tid och energi på de uppgifter de har att lösa. Medarbetarna förstår och accepterar sina roller. Det blir mer lustfyllt och kreativt att arbeta. Susan Wheelan kallar grupper som nått det fjärde stadiet för ”högpresterande team”.
Att leda en grupp i fjärde stadiet
Nu kan du som ledare ägna dig åt långsiktig överlevnad. Du ansvarar för visionerna och att säkerställa resurser och kompetensförsörjning.
Det finns alltid en risk att teamet går tillbaka till tidigare faser. Därför behöver ni löpande utvärdera hur gruppen fungerar. Det är en viktig uppgift för dig som ledare. Det är extra viktigt när det sker förändringar, som när mål, uppgifter och arbetssätt förändras eller när medlemmar byts ut i gruppen.