nr 1 2014

Eurovision - ett knivigt projekt

Martin Österdahl är projektledaren som lyckades skapa något nytt ur ett ganska nedkört och slitet koncept med enorma kostnadsökningar, vilket har blivit en trend vid produktionen av Eurovision Song Contest (ESC) under de senaste åren. Resultatet av SVT:s arrangemang blev att fokus sattes på innehåll och idé i stället för teknik och marknadsföring av landet. Värdstaden Malmö involverades starkt och en veckolång folkfest skapades. Resultatet blev ett ESC som producerades med lägre budget än något annat land sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara ett av de bästa ESC genom tiderna. Det ledde till att han fick utmärkelsen, årets projektledare 2013.

Grattis Martin till utmärkelsen och ett lyckat projekt! Det här är ett projekt som de flesta av oss känner till, men som vi egentligen bara vet att det var stort och blev bra. Kan du beskriva projektet lite närmare för mig?
– ESC är världens största TV-sändning mätt i TV-tittande (sportevenemang exkluderade) och själva TV produktionen anses vara ett inofficiellt VM i TV-produktion.

– Våra mål med värdskapet var att bygga ett ESC som stod stadigt på vad vi anser är kärnvärden i public service – demokrati och mänskliga rättigheter, ytterst att alla människor är lika värda. ESC är en utmärkt plattform för att påminna om det budskapet. Det genomsyrade hela vårt projekt under vår slogan ”We Are One”.

– Vi ville med hjälp av den värdegrunden och med hjälp av stora artister och stort artisteri uppnå ett större genomslag och göra bättre, mer underhållande och mer värdiga TV-program än tidigare. Vi ville lämna ett positivt fotavtryck i så många avseenden som möjligt och vi ville arbeta för en ekonomisk hållbar modell genom att använda den lägsta budgeten sedan början av 2000-talet. Det var som att slakta en dopad häst!

När startade projektet och när kom du in i bilden?
– Eftersom tiden är så knapp började vi förbereda oss när det stod klart att Loreen vunnit den svenska Melodifestivalen med Euphoria och att vi var stora favoriter. Jag kom in i bilden i mars/april 2012 och en hel del planering gjordes innan vi åkte till Baku för att vinna tävlingen.

– Det som är så speciellt med det här projektet är att du på kort tid bygger en rätt stor organisation med cirka 500 anställda som jobbar stenhårt i ett antal månader för någonting som sedan plötsligt, när eftertexterna rullar i rutan, är över och det enda som finns kvar är ett stort kollektivt minne. Det är rätt häftigt. Men mitt arbete fortsatte ett antal månader efteråt med avvecklingen och den ekonomiska redovisningen.

I samband med nomineringen av Martin som Årets Projektledare säger Eva Hamilton, VD på SVT:
– Resultatet blev ett ESC som producerats för en mindre budget än någon annan sedan början av 2000-talet och som av många bedömare anses vara det bästa ESC genom tiderna.

Om du jämför ESC med andra projekt som du jobbat med tidigare. Vilka är skillnaderna?
– ESC är utan tvivel det mest komplicerade projektet jag arbetat med. ESC är en underfinansierad samproduktionsmodell mellan 40 stycken europeiska public service-företag som alla har helt olika ekonomiska förutsättningar, nationella lagar och regler och unika kulturer. Att genomföra stora förändringar och förbättringar som vi ville göra, såg nästan omöjligt ut och visade sig också vara mycket svårt.

– Dessutom fanns en extremt skarp deadline. Du får ett vitt papper i handen och ett datum när allt ska vara klart. Och då ska det presenteras i direktsändning för 170 miljoner människor över hela världen. Så fort du får uppdraget i din hand är du ett år efter tidsplaneringen. Allt måste ske i ett rasande tempo från dag ett.

Du måste fatta beslut varje dag och inte tvivla eller se tillbaka.
– Och, inte minst väsentligt, i ett land som Sverige där ESC och Melodifestival är så populärt så sker allting du gör i det här projektet under tät mediebevakning. Varje steg och varje beslut.
– I början kändes det som att balansera på slak lina över en djup ravin. På båda sidor en avgrund med stora frågor som stirrade upp mot mig.

Och om man jämför Eurovisionsfinalen med den svenska tävlingen?
– Det är två helt olika projekt. Vi hade en stor fördel av att så många av oss hade erfarenhet från Melodifestivalen, som är Europas klart mest avancerade nationella uttagning till ESC. Men ESC är någonting så ofattbart mycket större och mer komplicerat än Melodifestivalen.

Den stora skillnaden är att du är värd för delegationer från 40 länder. Du ska skaffa hotellrum och kontorsplatser åt 2 000 journalister. Du ska repetera i en arena i sex veckors tid. Du ska från grunden producera 40 stycken unika akter som vardera består av cirka 80–120 bildklipp. Lägg därtill öppningsakter, mellanakter, bandade inslag (med fem parallella team som åker runt i Europa och spelar in) och programlederi. Du ska instruera och informera 46 länders kommentatorer på plats. Du ska ta hand om tusentals tillresta fans. Du ska skapa en vattentät säkerhetsstruktur med flygplatssäkerhet runt arenaområdet. Med mera, med mera.

Jag fortsätter jämförelserna för att förstå bättre vad du genomfört så framgångsrikt. Jämfört med andra internationella TV-projekt, till exempel OS och VM, hur står sig projektet då?
– Jämfört med att producera TV i anslutning till sportevenemang så måste du i ESC inte bara ”filma av” ett arrangemang som en annan arrangör anordnar. I ESC är du allt, den enda arrangören för TV-produktionen, tävlingen, gästfriheten, logistiken, presscentret – allt!

Och om vi jämför med sportens värld så brukar fem år vara ett minimum av förberedelsetid för ett evenemang av den här storleken. Vi hade nio månader på oss när vi väl hade utsett Malmö Stad och Malmö Arena - det är först när man gjort det som planeringen kan börja på allvar.

Nu börjar jag få grepp om själva projektet, men vem är du? Hur ser din projektkompetens ut?
– Beträffande ren projektutbildning så har jag faktiskt ingen alls, men jag har jobbat i många olika projekt tidigare. Faktum är att de flesta jobb jag har haft har varit av tydlig projektkaraktär. Jag har jobbat med en del startups inom media inom Kinnevik/MTG-koncernen, bland annat var jag med och startade upp tidningen Metro i Holland, en pan-skandinavisk branschtidning för hemunderhållning och TV-Shop i Ryssland. Jag har startat internetföretag i England, Tyskland och USA och jag har dessutom jobbat som projektledare för den svenska Melodifestivalen.

Leverera det förväntade på ett icke förväntat sätt När man nominerade dig till utmärkelsen så betonade man ditt utmärkta ledarskap. Så här sa man:
”Martin lyckades med sitt karismatiska och personliga ledarskap få många kreativa människor att sträva mot samma idé och mål. Inom projektet använde han sig av begreppet ’Creative management’, som gick ut på att våga och uppmana individerna att gå utanför sin komfortabla zon. Han lyckades få till ett positivt synsätt genom att utgå från några viktiga frågor: ’Vad är det bästa som kan hända? Vem kan hjälpa dig med det?’ Han skapade ett idéburet ledarskap i dess rätta bemärkelse och drev det genom projektet på ett mycket förtjänstfullt sätt.”

Vilket fint omdöme, men åter till projektet. Hur var ni organiserade och vem var din beställare?
– Mitt ordinarie arbete var att vara beställare av underhållningsprogram (och sportprogram) på SVT. Jag tog ju tjänstledigt, så min vikarie blev min beställare.

– Vi hade en samverkansgrupp med representanter från SVT:s företags- och programledningsgrupper. Syftet med den var framför allt att säkerställa god intern information om projektet och att kunna rådfråga dem om vissa frågor som var viktiga eller känsliga på en övergripande SVT-nivå. Martin berättar vidare att det även fanns en ledningsgrupp i projektet, ett så kallat core team bestående av 4 personer. De kunde alla agera som hans ställföreträdare om det skulle behövas. Ledningsgruppens medlemmar var chefer för sina områden.

Fick du själv handplocka medarbetarna och i så fall vilka kriterier använde du?
– Ja, jag hade förmånen att kunna välja själv och att kunna välja de bästa. Det jag sökte efter var en balans mellan människor med rätt erfarenhet och de som inte gjort något liknande tidigare alls – för att kunna ta vara på gamla lärdomar och för att kunna ifrågasätta gamla sanningar.

Vad jag förstår så tog du många nya grepp i uppläggningen av projektet. Kan du ge några exempel?
– Ja, vi provade rätt mycket nytt. Ett exempel var att skolelever tränade in och genomförde samtliga länders bidrag, på originalspråk och med rätt scenkläder, så att allt kunde repeteras på ett mycket professionellt sätt samt stämmas av med länderna i förväg och därmed undvika mycket konflikter och missförstånd.

– Vi hade också ett nytt upplägg kring ordningen av de olika ländernas bidrag. Producenterna gick från klassisk lottning till att sätta samman en ordningsföljd för att få största möjliga behållning och upplevelse ända hem till TV-soffan.

Hur planerade du och styrde projektet? Hade du milstolpar?
– I ärlighetens namn så använde vi inte så mycket av etablerad planeringsmetodik. Eftersom hela projektet var en kamp mot klockan styrde vi mycket mot de hålltider som EBU gett oss.

Hålltiderna från EBU är en form av milstolpar, men det är så oerhört olika förutsättningar att göra detta i Sverige jämfört med Turkiet eller Moldavien, så det är ganska löst hållet. Men bland de deadlines som finns med i den planeringen kan nämnas:
deadline för delegationernas hotellbokningar, deadline för när årets ”artwork” (fjärilen i vårt fall) och deadline för det officiella insignia-överlämnandet från fjolårets värdstad till årets.

– En annan milstolpe var att lyckas med biljettförsäljningen innan vi bundit oss vid stora och dyra teknikbeställningar.

Kampen mot skenande kostnader var den andra stora kampen i det här projektet. Eftersom våra intäktsmöjligheter var så begränsade var vi tvungna att först veta att biljetterna verkligen var så attraktiva som vi trodde innan vi kunde göra slutliga beställningar av produktionstekniken. Hade inte biljetterna sålt så bra som vi hoppats, hade vi varit tvungna att banta produktionsambitionerna ytterligare.

Det här projektet måste vara känsligt för störningar. Nytt koncept med många inblandade under hård tidspress. Hur hanterade ni riskerna?
– I ett projekt med så många briljanta och kreativa människor finns alltid risk för störningar. Men vi kom överens om att uppmuntra vad vi kallade positiv friktion, att det var den som vässade oss och gjorde våra program ännu bättre.

Det största regelbundna störningsmomentet var kopplat till det som samtidigt också var vår unika fördel – att vi var ett nätverksprojekt med hundratals frilansare och små underleverantörer och att så många av oss under större delen av projektperioden också var inblandade i den svenska Melodifestivalen.

Det gjorde att under flera månader av kritiskt planeringsstadium var det i princip omöjligt att samla hela gruppen eller ens delar av gruppen, undergrupper.
– Jag hade hjälp med att göra riskanalyser av mycket kunniga och erfarna kollegor i olika stabsfunktioner på SVT: juridik, inköp, kommunikation, ekonomikontroll, säkerhet.

Vi jobbade med flera risker – ekonomisk risk, publicistisk risk, attentatsrisk med mera. Vi gjorde strukturerade riskanalyser av säkerhetsfrågor och vi skapade avvikelseplaner för alla tänkbara avvikelser, från att en artist snubblar på scenen, till att TV-sändare slås ut, elektriciteten försvinner och terrorattentat sker.

Gick något riktigt snett eller inträffade någon ”katastrof” som kunde ha stjälpt hela projektet
– Ja, men tack och lov ingenting som var ödeläggande eller som märktes utåt. Men vägen till det slutförda projektet blev onödigt tung för många. Det hade inte behövt bli så, men vi hade för kort om tid, för stora ambitioner och för liten budget för att det skulle vara en smooth ride för alla hela vägen. De flesta insåg det och var med på det.

– Det är bland annat en händelse som jag kommer att tänka på. Den första var när jag väcktes på morgonen ett par veckor innan finalen av att min produktionschef ringde och sa att det hade varslats om transportstrejk. Vi hade då scenteknik på väg till Malmö från hela världen. Tack och lov avblåstes strejken samma dag. Det var någonting vi inte hade förberett oss på i våra riskscenarion och jag vet inte i ärlighetens namn hur vi hade gjort om strejken fortsatt.

”Show, don’t tell” Det är viktigt att varje projekt har en vision och en identitet som man kan samla medarbetarna kring. Hur byggde du upp engagemanget hos alla medarbetare?
– Vi lade ner stor möda på att bygga en varumärkesplattform, en projektplattform, med hjälp av externa konsulter. Vi ville fokusera på känslor och story-telling,vinte på teknik. Den plattformen och den storyn gjorde att alla tusentals människor som arbetade med detta kunde göra projektet och berättelsen om det, till sin egen berättelse och sitt eget projekt.

– Vi gick hela tiden tillbaka till vår vision, till vår berättelse om vårt projekt. Det var viktigt för oss att berättelsen om projektet blev som vi ville att den skulle bli. Vi ville sätta rätt förväntningar och sen överträffa dem. Vi ville använda oss av en positiv dramaturgi med en positiv klimax i berättelsen om projektet.

Det låter kanske självklart, men det är lätt att tappa fotfästet och slå på stora trumman från början i ett sånt här projekt, men då har man inget kvar, och man riskerar att göra människor besvikna i slutänden.

Valet av Malmö som värdstad var centralt i vår berättelse om projektet. Vi visste att vi skulle få utstå mycket kritik i media inledningsvis för det valet, men att vi skulle visa alla till sist att det valet var det enda rätta för det här projektet.

Vad har du lärt dig av projektet? Vilket lärande kan ni föra över till nästa final?
– Oerhört mycket förstås. Men om jag ska ge ett kort svar skulle jag säga att jag lärt mig betydelsen av att dela ambitioner och utmaningar med andra och att söka hjälp för att uppnå optimala kreativa resultat. Vi står alltför ofta för ensamma och i vägen för oss själva. Människor vill hjälpa varandra. Och våga vara personlig – då är det lättare att hjälpa dig.

– När det gäller att föra vidare våra erfarenheter, så hjälper vi Danmarks Radio med jämförelser och med information i en refernsgrupp som jag sitter i.

Avslutningsvis, vad gör du nu? Nya projekt på gång?
– Jag börjar snart mitt nya jobb som programdirektör på Sveriges Television.

Text: Torbjörn Wenell

by Svenskt Projektforum

Utnyttja mångfalden i internationella projekt

Tomas Karlsson VD på SWECO inledde Nordiskt Forum på Chalmers i Göteborg. Han
berättade om sina erfarenheter med internationella projekt på temat kultur och ledarskap.

Efter många års internationellt arbete har han kommit fram till ett par viktiga parametrar för att projektgrupper ska kunna arbeta effektivt i projekt, även med medarbetare från väldigt skilda bakgrunder.

Hitta de osynliga värderingarna
Tomas menar att gäller att hitta vilka värderingar som gäller för organisationen man arbetar i. De viktigaste aspekterna hittar man inte i några styrdokument eller kommunikationsplaner, även om de nämns där. Det gäller snarare att lyssna, analysera och tänka efter.

Att hitta gemensamma värderingar och utifrån det skapa en gemensam värdegrund för projektet. Det är fullt möjligt att skapa en gemensam kultur och hitta gemensamma värderingar även om projektet består av
saudiska oljearbetare som ska arbeta tillsammans med finska skogsingenjörer.

Ta det varsamt
Ledarskap är att förstå samspelet mellan organisationen, medarbetarna och sin egen ledarförmåga. Det handlar om att förstå sig själv i sin roll som ledare och veta om sina styrkor och svagheter. Samtidigt måste man också bedöma gruppens förmåga att möta ledarens initiativ.

Hylla mångfalden
I varje projekt finns det många personligheter. I internationella projektgrupper framträder personligheterna ännu mer. Men två arkitekter från två olika världsdelar kan ibland ha mer gemensamt än en vägingenjör och en elektriker från samma land. Det är viktigt att se och ta vara på skillnaderna. I ett stort och riskabelt SIDA projekt arbetade en bergsprängare från Vilhelmina tillsammans med en nepalesisk ingenjör. Deras uppdrag bestod i att hantera livsfarliga sprängämnen.

Den svenske bergsprängaren var fåordig och pratade engelska med stark Vilhelminabrytning. Nepalesen kunde bara ett par ord engelska men var en mästare på att dirigera sina medarbetare. Trots språkförbistringen förstod de varandra då båda var vana med att arbeta med gruvor och att spränga berg. Med en blandning av gester, engelska, nepalesiska och Vilhelminasvenska genomförde de projektet framgångsrikt utan vare sig olyckor eller andra problem. Kulturell mångfald är en styrka och det gäller att kunna utnyttja den. Mångfalden är SWECO:s största styrka, menar Tomas Karlsson.

Kommunikation är inte bara att tala samma språk.
Tomas Karlsson kommer oftast i kontakt med detaljerna i större internationella projekt när något håller på att gå snett. Hans erfarenhet genom åren är att det ofta handlar om brist i kommunikationen. Kravställaren har inte kunnat förklara sina förväntningar, eller så har inte leverantören riktigt förstått vad som ska levereras.

De flesta sätter likhetstecken mellan kommunikation och språk, men det är inte alltid det som är det viktiga. När Facebook skulle bygga datahallar i Luleå höll det på att gå helt åt skogen. Norrlands duktigaste IT-tekniker sammanfördes med Kaliforniens spjutspets inom sociala medier. Men trots att de förstod varandra till punkt och pricka rent tekniskt och också kunde kommunicera ledigt på
engelska, var det något som inte stämde.

De norrländska teknikerna satte en stolthet i att inte förklara för mycket. De märkte ju att amerikanarna förstod allt. Men fåordigheten gjorde amerikanarna nervösa. Till slut trodde amerikanerna att norrlänningarna inte hade förstått projektet, trots att det tekniskt verkade fungera bra. Norrlänningarna blev å sin sida trötta på allt pladder från amerikanerna. När de rett ut orsaken till gnisslet gick sedan projektet som det var tänkt.

Framtidens internationella ledare
Tomas avslutade med att ge några råd till den som vill arbeta med ledarskap i internationella miljöer. Han tycker inte det är så viktigt att specialisera sig och fokusera på detaljer. Det är viktigare att lära sig att tänka abstrakt och lära sig hur man sätta ihop och analysera stora mängder fakta.

by Svenskt Projektforum