5 färdigheter som innovativa ledare har gemensamt
Innovation är avgörande i en kunskapsekonomi – att driva tillväxt, nya produkter och nya metoder för att leverera värde till kunderna. Enligt PwC:s studie om global innovation från 2015 spenderar amerikanska företag 145 miljarder dollar på forskning och utveckling varje år. Och ändå, trots dess betydelse, är innovation en svår egenskap att odla både hos ledare och i organisationer. I Conference Boards 2015 CEO Challenge-studie rankade 943 vd:ar "humankapital" och "innovation" som sina två främsta långsiktiga utmaningar för att driva affärstillväxt. Detta är en viktig talangutmaning för de flesta organisationer, och en talangklyfta som måste täppas till, med början i toppen.
XBInsight har samlat in kompetensdata om nästan 5 000 ledare inom en mängd olika branscher. Analyser gjordes för att identifiera de kompetenser som innovativa ledare delar. De fem främsta kompetenserna som hittades i vår forskning beskrivs nedan, inklusive deras motsvarande beteenden.
Hantera risker
Innovativa ledare fick 25 % högre poäng än sina icke-innovativa motsvarigheter när det gäller riskhantering. Innovativa ledare är djärva när det gäller att experimentera med nya tillvägagångssätt. De kommer dock att vidta rimliga åtgärder när potentiellt negativa konsekvenser förväntas. När risker uppstår utvecklar de planer för att minimera risken och identifiera var den behövs mest.
För att utveckla bättre riskhanteringsbeteenden:
- Lista minst åtta idéer för nya initiativ. Jämför bästa praxis för var och en och identifiera fem affärsmöjligheter som kan implementeras omedelbart inom organisationen.
- Identifiera, dokumentera och planera för risker som en del av att utveckla strategiska alternativ.
- Ändra ditt tillvägagångssätt från att tänka igenom saker noggrant till att komma igång utan att veta alla svar och justera efter behov.
- Sätt en tidsgräns för att analysera en viss situation för att undvika att tänka för mycket på beslut.
- Stanna upp och titta på nedåtrisken i varje beslut. Om du kan leva med konsekvenserna av ett beslut, sluta då analysera och gå vidare och fatta beslutet.
Visa nyfikenhet
Innovativa ledare fick också högre poäng när det gäller att visa nyfikenhet. De uppvisar en underliggande nyfikenhet och önskan att veta mer. Dessa ledare kommer aktivt att ta initiativ till att lära sig ny information, vilket visar engagemang och lojalitet mot företagets mål. Att hålla sina färdigheter och kunskaper aktuella ger dem den konkurrensfördel de behöver för att leda effektivt, och stimulerar också nya sätt att tänka hos andra arbetstagare.
För att utveckla och visa nyfikenhet:
- Utvärdera sina nuvarande kunskaper och färdigheter. Undersök hur dessa färdigheter kommer att bidra till att uppnå långsiktiga mål. Identifiera vilka andra färdigheter eller kunskaper som skulle föra dig i den här riktningen.
- Skapa en inlärningsmiljö eller gemenskap för att uppmuntra det fria flödet av ny kunskap och nya perspektiv.
- Stimulera nytänkande genom att undersöka misstag och motgångar som möjligheter att lära sig. Misstag får dig att titta inåt och tänka på dina begränsningar. Genom att studera dina beteendemönster kan du känna igen och korrigera dina beteenden som upprepade gånger resulterar i
- misstag, felberäkningar eller feltolkning av en situation.
- Ta dig tid för utvecklande aktiviteter, som att ta lektioner och delta i workshops.
Led modigt
Innovativa ledare är proaktiva och leder med självförtroende och auktoritet. De vänder tuffa omständigheter till utmärkta tillfällen att visa sin beslutsamhet och ta ansvar för svåra beslut. Dessa ledare kommer säkerligen att engagera och behålla publikens uppmärksamhet i möten och diskussioner med höga insatser, och de undviker inte konflikter och meningsskiljaktigheter.
För att leda modigare behöver följande beteenden utvecklas:
- När du står inför ett svårt beslut, överväg alternativen, identifiera och konfrontera risker och förbered dig på att hantera andra människors reaktioner.
- Leta efter en möjlighet att dela dina känslor och åsikter med
- tydlighet och övertygelse, trots allt motstånd du kan uppleva.
- Tänk på skillnaden mellan att vara bestämd och att vara aggressiv. Identifiera situationer eller personer som faller inom båda kategorierna. Tricket för att vara bestämd är att dela med sig av sina åsikter, men inte att tvinga fram dem. Bestämda ledare är effektiva eftersom de letar efter win-win-lösningar och visar respekt för andra (även när de inte håller med).
- Lär dig att känna igen och uppskatta ledaregenskaper hos andra såväl som hos dig själv.
Ta vara på möjligheter
Innovativa ledare fick högre poäng när det gäller att ta vara på möjligheter. De är proaktiva och tar initiativ och ägarskap för att lyckas. De förutser potentiella hinder innan de vidtar åtgärder, men undviker överanalys. De strävar efter personlig prestation och kan arbeta självständigt under längre perioder med minimalt stöd. De kan också snabbt ändra riktning för att dra nytta av nya möjligheter när de dyker upp.
För att bli skickligare på att ta vara på möjligheter måste:
- Undersök motgångar och problem relaterade till att skapa nya möjligheter och konkurrensstrategier inom ditt eget företag. Lär dig att se fördelar i föränderliga situationer och ny utveckling. En ledare måste till exempel utvärdera kapaciteten hos sitt nuvarande projektleveransteam och överväga om ytterligare resurser kommer att krävas för att uppfylla alla mål, förväntningar och tidslinjer.
- Tänk på tidigare möjligheter som du tackade nej till. Vad har dessa möjligheter gemensamt? Vad var det som skrämde dig med dem?
- Kom ihåg att du inte behöver ta dig an möjligheter ensam. Gör det till en gemensam insats genom att be uppskattade medarbetare att hjälpa dig.
Behåll ett strategiskt affärsperspektiv
Slutligen visade vår forskning att innovativa ledare får högre poäng när det gäller att upprätthålla ett strategiskt affärsperspektiv. Dessa ledare visar en stor förståelse för branschtrender och deras konsekvenser för organisationen. De förstår grundligt verksamheten, marknaden och kundbasen och är skickliga på att identifiera strategiska möjligheter eller hot för verksamheten. De deltar aktivt i samhälls-, bransch- och ledarskapsorganisationer för att förstå den yttre miljön och har en förmåga att formulera övertygande tillvägagångssätt för att föra sin verksamhet framåt.
För att utveckla ett strategiskt affärsperspektiv bör man:
- Skapa och/eller delta i en tvärfunktionell kommitté.
- Utför en kunskapsbaserad SWOT-analys (styrkor, svagheter, möjligheter och hot) och jämför din organisations kunskap med konkurrenternas och med den kunskap som krävs för att genomföra organisationens egen strategi.
- I stället för att acceptera de inlärningsmöjligheter som råkar uppstå kan du försöka iscensätta aktiviteter som breddar lärandet inom områden som anses vara strategiska. Börja med att definiera vad din organisation vet om konkurrensmässigt viktiga faktorer (t.ex. varför köper kunderna din produkt eller tjänst?). Skapa proaktivt inlärningsmöjligheter kring dessa faktorer.
- Involvera människor i hela organisationen i den strategiska planeringsprocessen.
- Utveckla en flerårig strategi som innehåller steg för dig och din personal att ta för att få verksamheten att växa. Analysera var dina framgångar har varit och hur de kommer att tillämpas på troliga framtida trender.
Det finns en kompetens där innovativa ledare presterar sämre än mindre innovativa ledare – att upprätthålla ordning och noggrannhet. Av denna anledning måste organisationer komplettera innovationsinitiativ med personer som är starka inom projektledning, eller tillhandahålla verktyg och utbildning för att hjälpa innovatörerna att hantera detaljerna mer effektivt.
Våra data tyder också på att en stark kundorientering är en utgångspunkt för att bygga ett strategiskt marknadsperspektiv hos ledare. Identifiera anställda i början av karriären som konsekvent tar hänsyn till kundperspektivet när de fattar beslut. Dessa personer kan vara framtida innovatörer. Att exponera dessa kundcentrerade medarbetare för strategiska projekt och för arbete som berör kundupplevelsen under hela livscykeln kommer att förbereda dem för att bli framtida innovatörer.
Uppgifterna tyder på att de mest innovativa inte ignorerar risker – de hanterar dem. Dessa ledare förutser vad som kan gå fel utan att bli instängda. De är nyfikna och de tar vara på tydliga möjligheter och balanserar utforskning med att vara opportunistiska. De som är mest benägna att leda innovation är drivande, inflytelserika individer som inte är rädda för att vara självsäkra, oberoende och framför allt nyfikna.
Källa: Harvard Business Review
Podtips – Meet the Leader
Intervjuer med personer som fattar de stora besluten, vilka lärdomar de har lärt sig på vägen upp och vilka vanor de inte kan vara utan.
Exempel på innehåll:
12 ledare delar med sig av vad de ska prioritera 2024. De svarar på frågor som: Var ser du dig själv och ditt team om ett år? Vilka effekter kommer små beslut nu att få om 5 till 10 år? I det här specialavsnittet av Meet The Leader delade chefer för toppföretag, civilsamhällesorganisationer och ideella organisationer med sig av vad ledare bör prioritera i år. De delar med sig av frågor att ställa till dig själv, hur du sätter upp dina mål, sätt att bättre stötta ditt team, vilka risker du bör hålla på din radar och hur du kan bygga upp din vision.
Du hittar över 100 avsnitt här: https://www.weforum.org/podcasts/meet-the-leader/
Nätverk Portföljstyrning
Portföljen kan vara ett verktyg för strategisk styrning eller bara representera ett ansvarsområde. Ett vanligt problem är oklara ansvar mellan portföljägaren, affärsområdet, linjeorganisationen och teamet vid agil styrning. Oklarheter här resulterar vanligen i brist på styrning och med det följer dåligt resursutnyttjande och onödigt låg produktivitet. Vi kommer undersöka hur strategisk OKR kan kopplas till initiativen med sitt respektive OKR oavsett om initiativen kallas projekt eller värdeström.
Välkommen att delta i nätverksträffen där vi undersöker och hittar svar på ovanstående frågeställningar.
Uppsatspriset 2024: Finalister
I Svenska ProjektAkademiens årliga uppsatstävling har inför 2024 års pris inkommit 13 uppsatser från fyra olika lärosäten. Det gör tävlingsjuryns arbete spännande och lärorikt, men också svårt då uppsatserna samtliga är av hög kvalitet.
Juryn har dock enats om att välja ut två av uppsatserna till en finalomgång, där de läses och värderas av både forskningsutskottets ledamöter och ytterligare andra akademiledamöter. Vinnaren presenteras vid Akademiens årssammankomst. De uppsatser det handlar om är de följande, utan någon inbördes ordning:
Oskar Aazar och Simon Gamdrup, Kungl Tekniska Högskolan
Projektledningsinformationsystem (PMIS) har en avgörande roll för att främja projektslutresultat. Trots detta har det ägnats väldigt lite uppmärksamhet åt betydelsen av att samtidigt tillämpa flera olika PMIS inom en organisation. I uppsatsen redovisas en fallstudie av ett stort tillverkningsföretag. Resultaten av studien påvisar att närvaron av flera PMIS inom organisationen ledde till ett flertal utmaningar, såsom inkonsekvent data, dubbelarbete, negativ påverkan på användarupplevelsen och svårigheter att hantera komplexiteten av PMIS-systemen.
Sofie Bostedt, Handelshögskolan vid Karlstad Universitet.
Syftet med denna studie var att öka kunskapen beträffande organisatoriskt och socialt arbetsmiljöarbete i offentlig projektmiljö. Det har skett genom att undersöka uppfattningar och erfarenheter hos chefer med arbetsmiljöansvar för medarbetare som arbetar i projekt. Studiens viktigaste resultat är att förmedla en sammanställning av vilka framgångsfaktorer och utmaningar samt vilken utvecklingspotential som kan finnas i fråga om den organisatoriska och sociala arbetsmiljön i den offentliga projektmiljön utifrån chefernas beskrivningar.
Källa: Uppsatspriset 2024: Finalister – Projektakademien
GRATTIS alla IPMA Certifierade!
Det är dags att återigen skicka gratulationer till dem som klarat sin IPMA Certifiering!
Projektledningens nyckel till framgång
Vad är nyckeln till framgång för att lyckas med stora och komplexa projekt? Ja den frågan är verkligen berättigad att ställa eftersom dessa typer av projekt alltför ofta kraftigt avviker från de planer och underlag som de beslutades utifrån. Det ligger förstås i sakens natur att risker i stora/komplexa projekt är svåra att i förväg överblicka och ta höjd för. Samtidigt är just riskhantering ett etablerat verktyg och metod för att klara just detta, det vill säga att hantera effekten av större osäkerheter. Så svaren man får på frågan om vad som är nyckeln till framgång varierar beroende på vem du frågar och hur du frågar.
Men om man först delar upp projektledarattributen eller projektledning i hårda respektive mjuka faktorer, och sedan ställer frågan så kommer de mjuka faktorerna att framträda som avgörande när man frågar. Med hårda faktorer avses saker som system, processer och metoder, medan de mjuka faktorerna inkluderar saker som ledarskap, attityd och beteende. De förstnämnda är klassiska projektledarkomponenter som alla alltid pratar om, sätter på pränt, tar på största allvar och använder sig av. De är ofta även framträdande i upphandlingsunderlag och relativt enkla att kvantifiera eller kvalificera. De är självklart även viktiga och något som alla projektledare skall kunna och behärska, en hygienfaktor kan man säga. Just därför är de hårda faktorerna inte avgörande eller nyckeln till framgång – alla projektledare av rang kan hantera dem.
Nej, istället är det de mjuka faktorerna som vi av någon outgrundlig anledning verkar att ta för givna som visar sig vara avgörande i de flesta fall. Ledarskap, attityd och beteenden är exempel på attribut som är mycket svårare att kvantifiera eller kvalificera än de hårda faktorerna och det kanske upplevs ”känsligt” att värdera och prata om, men det går. När ett större projekt initieras, planeras och genomförs så måste vi alla bli bättre på att förstå och beakta vikten av de mjuka faktorerna, t.ex. genom att ställa krav på projektledarcertifiering (där mjuka faktorer ingår), genomföra för ändamålet väl avvägda intervjuer och referenstagningar, samt löpande följa upp dessa mjuka faktorer under projektets gång.
Ledaregenskaper levererar projekt, inte metoder och system.
Författare Anders Södergren
Möt en IPMA Certifierad!
I vår serie ”Möt en IPMA Certifierad” delar vi med oss av kortare intervjuer med personer som genomfört en IPMA certifiering. Genom deras reflektioner får vi ta del av lärdomar samt läsa om aktuella projekt runt om i landet.
I månadens nyhetsbrev presenterar vi Susanne Hagberg, IPMA Certifierad Senior Projektledare Nivå B. Susanne började som konsult hos Frontit förra året och har nästan hela sitt yrkesliv jobbat med utveckling i olika roller. Innan dess drev hon större förflyttningar som senior projektledare med mycket verksamhet- och IT-förändringar och hållbarhet. Susanne har i sina projekt haft stor frihet att driva förändringar på det sätt hon ansåg vara framgångsrikt, bland annat genom hög involvering av verksamheten, med agila metoder och innovationsmetoder samt med ett stort fokus på hållbarhet.
Vad har du för spännande uppdrag just nu?
Just nu driver jag ett projekt hos en högskola inom HR där vi byter ett lönesystem samt inför ett schemaläggnings- och bemanningssystem, vilket är ett område jag har lång erfarenhet av. Jag blir alltid engagerad av mina uppdrag och mitt drömuppdrag finns inom hållbarhetsområdet!
Varför valde du att certifiera dig?
Jag har lång erfarenhet som projekt- och programledare och vill fokusera på att fördjupa mig i och få en objektiv värdering av mig som senior projektledare. Nu fanns det äntligen ett tillfälle att göra detta så jag tog den!
Vad fick dig att välja IPMA?
Det är en certifiering som är mer gedigen än andra. Jag värderas ur flera olika perspektiv, min projektkunskap, mina ledarskapsförmågor, och hur jag drivit komplexa projekt och hanterat utmaningar på vägen.
Vad har certifieringen inneburit för dig?
Jag fick tillfälle att reflektera över mitt ledarskap tillsammans med andra personer som jag har jobbat med, vilket gav mig nya insikter om mina styrkor och utvecklingspotentialer. Det gav mig också en trygghet i min kompetens. Är det något jag kommer ta med mig framåt så är det assessorernas slutord: ”Du är bred och djup i din kompetens – tvivla aldrig på den!”
Kompetenser som krävs för att framgångsrikt leda projekt, program och portföljer
Individual Competence Baseline (sv översättningen Individuell Kompetensmodell i projekt, program och portföljledning hittar du här) är IPMAs globala standard för kompetens i projekt. Standarden, varpå IPMA certifieringen vilar, definierar kompetens utifrån tre områden; Perspective, People och Practice. People-området är unikt för IPMA och består av de personliga och sociala kompetenserna som krävs för att framgångsrikt leda ett projekt, program eller portfölj. Här nedan följer definitionen av tre av de tio kompetenselement som utgör People-området; Ledarskap, Teamwork och Konflikt & Kris.
Ledarskap
“Ledarskap handlar om att peka ut riktningen och ge vägledning för individer och grupper. Man behöver kunna välja och använda olika ledarstilar i olika situationer. Utöver att visa ledarskap för sitt team måste individen betraktas som en ledare när han eller hon representerar projektet för den högre ledningen och andra intressenter.”
Teamwork
“Teamwork handlar om att samla människor för att förverkliga ett gemensamt mål. Team är grupper av människor som samarbetar för att nå specifika mål. Projektteamet brukar bestå av specialister inom olika discipliner som arbetar tillsammans för att uppnå komplexa resultat. Teamwork handlar om att skapa ett produktivt team genom att utforma, stödja och leda teamet. kommunikationen och relationerna inom teamet hör till de viktigaste aspekterna på lyckade teamwork.”
Konflikt & kris
“Konflikt och kris handlar om att lugna och lösa konflikter och kriser genom att vara observant på sin omgivning och lägga märke till och ta fram lösningar på meningsskiljaktigheter. konflikter och kriser kan gälla händelser och situationer, personliga konflikter, stressnivåer och andra potentiella hot. Individen måste lösa de här situationerna på ett bra sätt och se till att alla berörda drar lärdomar för framtiden.”
.
Nytt förändringsverktyg
Dålig koll på processerna, otydlig målbild och dålig kommunikation är tre fallgropar i förändrings- och digitaliseringsprojekt. Torsdagen den 29 februari lanserar Astrakan ett nytt förändringsverktyg som hjälper er att undgå fallgroparna och får användarna att fokusera på rätt saker i förändringsarbetet. Lanseringen firas med ett event i Arboga och medverkar på eventet gör bland annat Kelly Odell (förändringsexpert), Per Karlsson (verksamhetsarkitekt).
Tre fallgropar i förändrings- och digitaliseringsprojekt
- Dålig koll på processerna. Hur ser nuläget ut? Vad behöver förändras?
- Otydlig målbild. Vad vill vi uppnå? Vad innebär förändringen för olika roller och funktioner i verksamheten?
- Dålig kommunikation. Medarbetarna får inte information om vad som händer i projektet, vad de förväntas göra och hur de påverkas av förändringen.
