Ett lag eller sju spelare?
I Halland, såväl som i övriga delar av Sverige, införs nu ett webbgränssnitt för varje person som har en digital vårdjournal. Denna nationella patientöversikt, NPÖ, ger behörig vårdpersonal möjligheten att ta del av information från en persons tidigare vårdkontakter, oavsett var de är gjorda och i vilket journalsystem de är införda. Det övergripande syftet är att ge dig som medborgare en bättre vård genom att din läkare eller annan vårdgivare kan se din sjukdomshistoria och medicinering mm innan diagnos ställs och åtgärder vidtas.
När det under hösten 2010 beslutades att genomföra NPÖ i Region Halland, som omfattar såväl primärvårdscentraler som slutenvård, stod det klart att även Hallands sex kommuner, som bedriver vård i hemmet och på äldreboenden, ska göra patientinformation tillgänglig för sin vårdpersonal. Därmed blev det sju projekt med samma mål, att få NPÖ på plats och i förlängningen dra nytta av det. Någon programstruktur för projekten finns inte utan förutsättningarna är att åstadkomma detta genom att hitta egna fördelar med samarbete för var och en av de sju projektgrupperna. Denna situation är densamma för alla län och regioner i Sverige.
I direktiven från Inera, den nationella uppdragsgivaren av NPÖ, ges en tydlig beskrivning av vad som ska göras för att den patientinformation, som produceras i de egna journalsystemen, också ska synas i NPÖ och vad som krävs för att en person ska kunna komma åt den. Dessa delprojekt och aktiviteter är i stort gemensamma för alla de sju projekten och för Hallands del är det viktigt att den information som produceras i andra journalsystem är korrekt och informativ för vårdpersonal i kommunerna.
[faktaruta]
Författarna
Richard Grönevall, Tekn Mag, är universitetsadjunkt i projektledning och doktorand på högskolan i halmstad. Richards forskning är nära kopplad till Region halland och etableringen av en process för portföljhantering av projekt, PPM (Project Portfolio Management). I arbetet ingår att strukturera flera projekt till ett program. Även enskilda projekt har strukturerats och framöver kommer flera program att etableras baserat på denna metodik. richard.gronevall@hh.se
Magnus Lundblad, certifierad medicinsk civilingenjör, utvecklare på Hallands Sjukhus och Projektledare för NPÖ för Region Halland. Magnus är projektledare för medicintekniska projekt och IT projekt med nära vårdkoppling.
[/faktaruta]
Workshop för programstruktur
Den 29 februari 2012 samlades 24 personer från samtliga projekt med uppgiften att göra de sju projekten till annat än isolerade öar. Förutom personal från de sju projekten fanns även en person från Inera på plats och gav en inledande presentation av NPÖ ur ett nationellt perspektiv. Deltog gjorde även en vårdpersonal från ett landsting som har genomfört projektet och använder NPÖ i vården idag.
Målet med workshopen var att skapa samarbetsgrupperingar inom de sju projekten där det fanns tydlig nytta med att samarbeta.
Till vår hjälp användes en matris, som listade de gemensamma delprojekten och personalgrupper från de sju projekten. I raderna listades samtliga delprojekt som har definierats av uppdragsgivaren Inera. I kolumnerna listades de personalgrupper från de sju projekten som antas är de mest berörda. Utifrån hur det egna beroendet till ett visst delprojekt eller arbetsmängd bedömdes, kan på så sätt kluster av personalgrupper och delprojekt med gemensamma beroenden utkristalliseras, dvs grupper som delar en stark koppling till ett eller flera av delprojekten och en egennytta av att göra en del av jobbet tillsammans.
Vi redovisar här hur denna workshop genomfördes, med vilken metodik och vad som blev resultatet som nu etableras mellan projekten. Till vår hjälp att hitta samarbetsområden använde vi oss av en matris som listade 40 delprojekt eller arbetsmängder i rader och 30 personalgrupper från de olika projekten. För varje fält i denna 40*30 matris (1200 fält) togs det under workshopen beslut om vilken koppling som finns mellan ett specifikt delprojekt och en personalgrupp. Graden av koppling definierades i en skala från noll till tre.
Instruktionen löd: ”Markera i varje fält 0,1,2 eller 3 plus eventuell kommentar där 0 = inget beroende, 1 = information, 2 = kommunikation och 3 = gemensam utveckling.”
Eftersom antalet deltagare var stort delade vi upp oss i två grupper med varsin processledare. Mycket av tiden med att fylla i matrisen med siffror, gick åt till att diskutera om vad som faktiskt behövdes mellan ett delprojekt och en viss personalgrupp och om det var detsamma för alla projekten eller om det skiljde sig åt. Även vad som menades med de olika siffrorna diskuterades och hur gruppen såg på skillnaderna mellan information och kommunikation. Genom denna diskussion fördjupades också tolkningen av själva innehållet i projektet och förståelsen för vem som ska göra vad och i vilken omfattning.
Matrisen var utskriven i storformat, ca 1,2 m x3 m och uppsatt i två exemplar i två olika rum. Grupperna stod framför dem och samtalade sig fram till beslut för varje fält, rad för rad. Tiden för detta arbete var begränsad till fyra timmar och det räckte för att både fylla i matriserna och för att avsluta workshopen tillsammans.
[faktaruta]
Förkortningar och fakta
NPÖ, Nationell Patientöversikt, gör det möjligt för behörig vårdpersonal att med patientens samtycke ta del av journalinformation som registrerats hos andra vårdgivare. Samordning av vårdinsatser underlättas och helhetsbilden ger ett bättre beslutsunderlag för diagnos, behandling och uppföljning. Bakgrunden är behovet av effektiva verktyg av patientinformation över organisationsgränserna. Patienter kan också avstå från att vara anslutna till NPÖ. Patientdatalagen (2008:355)(PDl), som trädde i kraft i juli 2008, påverkar på vilket sätt tjänsten utformas och patienten informeras. Beställare är Center för ehälsa i samverkan, Cehis och Inera AB, som förvaltar och ger stöd till de vårdgivare (landsting, regioner och privata vårdgivare), som beslutat införa tjänsten.
Inera AB samverkar kring genomförandet av nationell ehälsa – strategin för tillgänglig och säker information inom vård och omsorg. Målet är att stödja och effektivisera vården, stärka patientens ställning samt skapa god tillgänglighet till vården. Inera ägs av alla landsting och regioner och drivs utan kommersiella intressen. Samtliga beställningar går via Center för ehälsa i samverkan, Cehis, som är landstingens beställarorganisation på Sveriges Kommuner och landsting. Inera driver ett trettiotal projekt och har 135 anställda.
DSM, The Design Strucure Matrix, – den ursprungliga matrisen i detta forskningsfält är en kvadratisk matris (m*m) med fält längs en diagonal. Samma komponenter i rader och i kolumner uppträder två gånger i olika följd. DSM medger sekventiella grupperingar (flödesbeskrivningar som PERT etc) såväl som grupper som klustras baserat på deras inbördes beroenden.
DMM, Domain Mapping Matrix har olika komponenter i rader och kolumner. Varje komponentpar återfinns bara en gång och matrisen saknar en diagonal av fält där komponenten möter sig själv. DMM är använt för att analysera beroenden mellan två olika projekt, eller som i detta fall, ett projekt och personal från sju organisationer.
Complex Problem Solver: En mjukvara som utvecklats av Professor Mike Danilovic, högskolan i halmstad. Mjukvaran medger analys av både DSM- och DMM-matriser.
[/faktaruta]
DSM metodik i Complex Problem Solver
När vi fått in all information använde vi oss av Excelbaserade mjukvaran Complex Problem Solver för att hitta kluster av delprojekt och berörda personalgrupper. Alla rubriker i rader och kolumner var inmatade och från workshopen togs de siffror som det hade beslutats om och matades in i excelarkets inputsida. I denna mjukvara kunde vi efter att vi fick ett första förslag på outputsidan flytta såväl rader som kolumner för att söka efter vad vi bedömde som de mest relevanta samarbetsgrupperna. Efter det arbetet följde ett andra möte med personal från de sju projektgrupperna två veckor efter den första workshopen.
Resultat
En ny genomgång av hur värderingarna hade gjorts och de förslag på kluster som vi fick fram, ledde till ytterligare förfining av bedömningarna som hade gjorts. Utifrån vad som visades fick gruppen en ny och fördjupad förståelse för vad som är viktigt att samarbeta kring. Det blev också tydligt vilka skalfördelarna är med att göra vissa saker tillsammans och med gemensamma resurser. Dessutom blev det uppenbart för flera projektgrupper att de inte behöver göra vissa delar själva utan kan dela på arbetsbördan på ett effektivt och mer rationellt sätt. Fem grupper av delprojekt identifierades som värdefulla att samarbeta kring. Två av dessa delades i sin tur upp i två grupper beroende på vilka personalgrupper som berörs. Totalt har alltså sju programgrupper identifierats. Varje grupp kommer att fungera som arbetsgrupp där så mycket arbete som möjligt görs gemensamt och koordinerat. Dessa grupper kommer i sin tur att koordineras av en person från Region Hallands projekt så att deras arbete sprids inom de sju projekten och de andra arbetsgrupperna. Första målet var att etablera en gemensam tolkning av NPÖ-projekten för alla berörda parter och att definiera samarbeten mellan de sju projekten. Detta lyckades vi med genom workshopen och ett uppföljande möte. Kvar är att genomföra de sju projekten under hösten 2012 och våren 2013 och dra nytta av den inledande strukturen för samordning som tagits fram.
Projektledarskap – med självkännedom som ledstjärna
Projektledaryrket är, som många av oss vet, komplext och krävande. Arbetsdagarna är många, långa och ofta splittrade. Projektledare är något av tusenkonstnärer och enmansorkestrar, engagerade i många uppgifter samtidigt.
Den arbetspsykologiska forskningen har länge försökt förstå hur instabila och temporära, hårt tidssatta arbetsmiljöer, vilket projekt som bekant utgör, påverkar dem som är verksamma i dessa. Tanken är att på sikt kunna frambringa mer hälsobefrämjande miljöer. Från projektledarens perspektiv är arbetsmiljön emellertid något som ofta är marginellt påverkbart. Av just denna anledning är det av än större betydelse att ha insikt om i vilken utsträckning medarbetarna är väl lämpade att vistas i denna typ av miljö och kanske rent ut av att fundera över: utgör projektet som arbetsmiljö det mest optimala för just mig? Med andra ord, kan kunskaper i psykologi bidra till bättre projektupplevelser och säkra en god hälsa hos yrkesgruppen ”projektproffs”?
Projektproffsets psykologi
Ett av historiens största misstag har varit att sammanblanda begreppet människors lika värde med att människor är lika. Även om de flesta av oss eftersträvar någorlunda samma saker; trygghet, kärlek, att finnas med i ett socialt sammanhang, gör vi det i olika utsträckning. Detsamma gäller situationer och saker som vi försöker undvika. Detta hänger i sin tur samman med våra individuella affekter och känslor. Den psykologiska forskningen (framförallt hälsopsykologi) har på sistone alltmer uppmärksammat hur våra känslor hänger ihop med hur vi t ex klarar av att hantera stress.
Studier har visat att det finns en kausalitet mellan hur fördelningen av positiva och negativa affekter (känslor) ser ut hos en människas personlighet och dess anlag för stresskänslighet, energi, optimism och självkänsla. Detta torde utgöra en intressant insikt hos dem som rekryterar projektledare eftersom den klassiska projektledningslitteraturen beskriver denna ledarkategori som särskilt energisk, energirik och i stånd att hantera det omöjliga. Frågan är bara, hur ser det ut i verkligheten?
Projektledares affekter
Nyfikenhet är en forskares drivkraft och givetvis har projektledares känsloliv intresserat mig mycket, i synnerhet då detta är en grupp som söker sig till coaching när de behöver hantera stress eller en livskris bunden till arbetsrollen. I en studie, som vi genomförde vid psykologiska institutionen vid Göteborgs universitet, försökte vi kartlägga projektledares affekter. Vi utgick från denna modell.
Affektiv personlighet är ett begrepp som består av fyra olika personlighetstyper utifrån fördelning av positiv och negativ affekt hos individen som illustreras i figuren ovan. Positiv affekt belyser en persons förmåga att vara entusiastisk, alert, energisk, positiv och aktiv. Personer med hög PA och låg NA (Självförverkligande) är klassiska projektledarkandidater; de är handlingskraftiga, fulla av energi, flitiga och njuter av livet. Studier har visat att de vanligtvis har ett bättre självförtroende och känner mer trygghet än personer med låg PA. De har och behåller en positiv inställning, har sociala relationer och utövar mer social påverkan i organisationer. Personer med låg PA och hög NA (Självdestruktiva) tenderar däremot att över tid regelbundet uppleva negativa känslor som ilska, förakt, skam, skuld, rädsla och depression. Personer med låg PA upplevs vara håglösa, slöa och apatiska. Forskningen visar att personer med denna läggning i högre utsträckning upplever stress, ångest och depression. I vår avgränsade studie med 72 projektledare, varav 41 var kvinnor, fann vi följande:
- Självförverkligande 16 personer (22,2%)
- Högaffektiva 22 personer (30,6%)
- Lågaffektiva 17 personer (23,6%)
- Självdestruktiva 17 personer (23,6%).
Affekternas samband med projektledarrollen
Vi valde också att analysera i vilken utsträckning affekterna korrelerade med olika aspekter av projektledarrollen. Som modell användes Briner, Geddes och Hastings (1991) riktningsvisare.
Modellen visar i vilken utsträckning projektledare väljer att fokusera sin energi framåt (mot mål och visioner), bakåt (kontroll och lärande), uppåt (goda relationer med styrgrupp), utåt (goda relationer med omgivningen), inåt (självrefl ektion) och nedåt (goda relationer med teamet). Överlag noterades att de självdestruktiva hade signifi kant lägre värden på alla riktningar jämfört med de övriga personlighetstyperna, medan de självförverkligande nådde signifi kant högre värden på alla riktningar. De självförverkligande och de högaffektiva hade särskilt höga värden på dimensionen inåt (självrefl ektion) och bakåt (lärande och uppföljning).
[faktaruta]
Max Rapp Ricciardi, fi l dr i psykologi, leg. Psykolog och utbildad Systemvetare. han disputerade 2001 med avhandlingen ”Projektpsykologi – Produktutveckling ur människans perspektiv” och är anlitad föreläsare och konsult inom ämnet. han är även redaktör för handboken Coaching – Bonniers Business Publishing och har skrivit artiklar inom ledarskap, grupputveckling, innovation, coaching mm. Max är idag lektor vid Göteborgs universitet och forskare vid KTh. max.rapp.ricciardi@psy.gu.se
[/faktaruta]
Sammanfattande reflektioner
Sedan studien gjordes har jag fortsatt att intervjua och coacha projektledare och utfallet som visades i ovan studie verifi eras ytterligare. Kategorin självförverkligande och högaffektiva projektledare understryker ofta värdet av att refl ektera över sitt projektledarskap och det kontinuerliga lärandet, oavsett om det gäller människokunskap eller tekniska aspekter som en viktig del i att få behålla en känsla av positiv kontroll (snarare än ångestfylld kontroll) över tillvaron. Coaching uppfattas ofta som en del i den personliga utvecklingen, men även andra metoder som e-learning har börjat användas i större utsträckning för att tidseffektivt bidra till vidgat lärande.
Den positiva känslan av självkontroll infi nner sig, hävdade en projektledare, om man får kontroll över lärandeprocessen så att den ligger i linje med den höga förändringstakt som projekten i dag kräver av sin ledare. Det är viktigt att betona att man utifrån den ovan summariskt redovisade studien inte kan dra några defi nitiva slutsatser kring hur bra de olika affektiva personlighetstyperna faktiskt ÄR som projektledare, däremot tyder allt på att de självförverkligande och högaffektiva MÅR betydligt bättre genom ett ständigt sökande av kunskap och självkännedom.
Det är också uppseendeväckande att nästan en fjärdedel av de studerade projektledarna hörde till den självdestruktiva kategorin. Troligtvis är det också denna kategori som i lägst grad konfronterar sig själva med personlig utveckling och coaching, trots att de kan behöva detta bäst. I strategiska HR-satsningar i projektbaserade miljöer skulle kartläggningar av affektiva personligheter också kunna underlätta planering av stödjande insatser och på så sätt förbättra den generella psykiska och fysiska hälsan samtidigt som man reducerar risken att exponera projekten för den sårbarhet och risk som sjukskrivningar utgör.
Högskolan i Skövde tränar inför IPMA-certifiering
Vi på Högskolan i Skövde vill öka kunskapen om certifieringsprocessen hos projektledare och har valt IPMA som exempel på certifieringsmetod. För att träna på certifieringsprocessen använder vi boken ”Kompetens i Projektledning”, även kallad KiPen.
Projektledarutbildning
Högskolan i Skövde utbildar studenter i projektledning. Utbildningen består av en grundkurs samt en fortsättningskurs som tillsammans ger 7,5 högskolepoäng, vilket motsvarar 200 timmars heltidsstudier. Kurserna läses på kvartsfart och helt på distans.
Grundkursen består av de traditionella komponenterna som bl a definitioner, verktyg, syfte, mål, planering, styrning och uppföljning, grupprocesser, kommunikation, ledarskap, konflikthantering samt IT-verktyg. Fortsättningskursen består av fördjupade studier inom de ämnen som vi har identifierat som viktiga ex vis projekttyper och modeller, projektekonomi, IT-verktyg vid ”avancerad” projektplanering, förändringsledning och projektkompetens.
Högskolan i Skövde är i sig en tillräcklig garant för att utbildningar håller en god kvalitet. Men, för det första, vet vi att teori utan praktisk erfarenhet har ett begränsat värde. För det andra, vill vi upplysa våra studenter om de höga krav som ställs på en certifierad projektledare.
[faktaruta]
Johan Wenäll, kursansvarig för projektledningskurserna på Högskolan i Skövde.
[/faktaruta]
Certifieringsmoment ingår i studierna
Att studera på distans i kvartsfart är en studieform som passar många heltidsarbetande. Av våra studenter har 75% 5 till 15 års arbetslivserfarenhet. De läser kurserna på sin fritid för att skaffa sig användbar kunskap och utvecklas som projektledare. Kanske har de nyss blivit projektledare eller också vill de ha ett kvitto på att de har verifierad projektkunskap. För dessa studenter är oftast ett internationellt accepterat certifikat mer värt än några högskolepoäng.
För unga projektstuderande utan arbetslivserfarenhet ger en inblick i certifieringsmomentet kunskap om egna brister och kompetensluckor som kan täppas till. Att sedan pröva att certifiera sig är ett bra sätt att börja sin projektledarkarriär.
Avsikten med certifieringsmomentet i vår projektledarutbildning är att ge studenter en inblick i de höga krav som ställs på en projektledare och en möjlighet att träna på delar av certifieringsprocessen under kontrollerade former. I utvecklingen av denna specifika utbildningsdel har Svenskt Projektforum agerat bollplank, allt för att momentet ska ligga på en bra nivå för våra studenter.
Inlämningsuppgift
Som sista kursmoment i utbildningen ska studenterna lämna in fyra dokument som tillhör KiPen och därmed öva sig på certifieringsprocessen. Dokument liknar IPMAs D-certifiering och består av ett CV, en översikt över projekterfarenheter, en självutvärdering av metodkompetenselementen (SUM) och en självutvärdering av beteendekompetenselementen (SUB).
För att säkerställa de akademiska kraven på inlämningsuppgifter ska studenterna agera diskussionspartner och inspirera sin samarbetspartner genom att intervjua och kommentera delar av de inlämnade dokumenten. Resultatet av diskussionen leder troligtvis till förändringar i den egna bedömningen åt något håll. I första avsnittet av den examinerande uppgiften, ska studenterna beskriva de skillnader som finns mellan deras individuella blanketter. Syftet är att visa och reflektera över skillnader i kompetens.
I andra avsnittet ska studenten beskriva och motivera de förändringar diskussionen gav. Dess syfte är att påvisa fördelen med att bolla idéer med en diskussionspartner. I avsnitt tre ska studenten gemensamt göra en bedömning av KiPens relevans i ämnet Projektkompetens för att sedan i avsnitt fyra tänka igenom vad som kan förbättras.
Under våren 2012 gick de första studenterna igenom det här utbildningsmomentet och de tog sig an uppgifterna med stort engagemang. Kvaliteten på de svar som studenterna lämnat in har vid första anblicken varit mycket hög. Generellt sett svarar studenterna att de är positiva till metoden som den beskrivs i KiPen, men också pekat på förbättringspunkter. En av våra studenter har gått vidare till skarp D-certifiering.
Projekten skapar nytta och näring för hela organisationen
Ur tematidningen "Framgångsrik projektledning", Mediaplanet september 2012.
Svenska organisationer söker former för att öka sin projektförmåga, men stödjer projekten verksamheten? Definiera projektverksamheten och gör en mognadsanalys för att kunna prioritera åtgärderna.
Enligt Svenskt Projektforums stadgar skall föreningen verka för ett Projektivare Sverige. Det begreppet myntades av Torbjörn Wenell, som även var med och drog i gång verksamheten för snart 45 år sedan. Projekten skall stödja de övergripande målen. Projekt bedrivs överallt; på socialkontoret, teatern, banken, industriföretaget och reklambyrån. Genom projekt utvecklas it, varor och tjänster. I varje sammanhang skall det enskilda projektet drivas effektivt samtidigt som det enskilda projektet måsta bidra till verksamhetens långsiktiga överlevnad och tillväxt.
[faktaruta]
Tips från Olof Molinder, OMvärden Konsult AB och fd ordförande i föreningen:
- Skapa en plan för att utveckla projektverksamheten
- Satsningar i projektverksamheten skall skapa nytta. Definiera även ansvaret för att nyttan ska bli synlig. Exempelvis ska en utbildning i riskanalys leda till minskad riskfrekvens och en ny beläggningsplanering ska leda till högre faktureringsnivå. Prioritera medvetet med projektmognadsanalys.
- Satsa där du är svag, följ upp och lär dig av framgången. Certifiera medarbetare i projektledning
- Utnyttja IPMA:s nivåer för att stimulera förmågorna och se till att alla känner att de bidrar till organisationens projektivitet. Duktiga individer vill uppmärksammas och de vill göra karriär.
[/faktaruta]
Strategiska investeringar
Detta gör att projektberoende organisationer i dag begriper att de har någonting som kan kallas projektverksamhet. Här defi nieras ett område som är större än det enskilda projektet eller summan av de pågående projekten. Projektverksamheten omfattar kompetens, organisation, modeller och system. Projektverksamheten skall skapa nytta för hela moder- organisationen och vara den kultur som gör att de enskilda projekten kan drivas med framgång. Projekten får alltså inte vara något främmande och nödvändigt ont som bara kostar och vållar bekymmer. Satsningar i projektverksamheten är strategiska investeringar som skall vårdas ömt. Satsningar i projektverksamheten skapar bättre förmåga i framtiden. Under mina 35 år som utbildare och konsult inom projektområdet har två ämnen dominerat; grundutbildning av noviser och val av modell och system. Det har varit roligt och givande, men nu tror jag att svensk projektverksamhet har en insikt och möjlighet att lyfta sig till högre nivåer. Många organisationer har tagit viktiga steg, punkterna nedan är allmängiltiga.
- Definiera projektverksamhet eller projektverksamheterna Omfattas alla typer av projekt? Hur stor del av verksamheten är projekt? Kanske har ni skiljelinjer mellan it, anläggning och verksamhetsförändringar. Vilka gränssnitt fi nns mellan projektverksamheten och omvärlden? Tänk på styrning av ekonomi, resurser samt ledarskap.
- Utse ansvariga Ledningen behöver delegera ansvaret så att projektverksamheten framstår som ett viktigt och separat ansvarsområde. Ibland utser organisationen ett projektkontor.
- Definiera roller Förutom projektledare och projektmedarbetare så är det viktigtatt identifi era olika roller i linjen. Vi har beställare, deltagare i styrgrupper, linjechefer som skall fördela resurser. Den som är Verksamhetsansvarig skall realisera nyttor, ekonomiavdelning som skall hantera resultat och balans samt personalavdelning som skall vara med för att planera och följa upp kompetens och resurser. Alla dessa behöver ha sin baskunskap och naturligtvis en insikt om projekt, metod och samarbete. Här kommer certifieringen av projektledare enligt IPMA, International Project Management Association, med som en viktig komponent.
- Välj modell och system Välj inte för stort och krångligt och se till att modell och system inte kräver mer administration än projektet kräver. Är det möjligt att växa in och med valet? Beträff ande systemen så får man verkligen inte glömma själva integrationen. Kan projektsystemet samverka med ekonomisystemen och tidrapporteringssystemen eff ektivt? Ofta kan det vara bra att börja med att se vad verksamhetens system kan leverera för att stödja projekten.
- Gör en projektmognadsanalys Den hjälper till att se styrkor och svagheter i dagens processer. Analysen kommer dessutom att hjälpa dig att välja system och att prioritera åtgärder.
People over processes - spelutveckling på DICE
Yashar, du har arbetat med utvecklingen av ett av de bäst säljande spelen i världen under 2010. Är vi i Sverige speciellt bra på att utveckla datorspel?
Ja, faktiskt. Vi är inte så många som jobbar med spelutveckling, men vi är superduktiga och de spel som vi tar fram rankas mycket högt. Det här spelet anses vara ett av Sveriges mest framgångsrika spelprojekt någonsin. Det var 2010 bland bäst säljande spelen i världen och har sålt mer än 10 miljoner kopior. Spelet har fått toppbetyget 88 utav 100 av metacritic.com, vilket är mycket högt. Spelet har också fått många internationella priser för bästa spel inom olika kategorier.
Ni genomförde projektet på kortare tid än normalt för utvecklingen av ett datorspel. Hur gick det till?
Ja, teamet lyckades utveckla spelet på väldigt kort tid. Anledningen var att vi byggde på befintlig teknik som gjorde att vi tidigt fick fram en infrastruktur. Dessutom fanns de tekniker vi behövde på plats. Vi kunde också utnyttja en spelmotor som projektet före byggt upp. Initialt var planen att projektet skulle bli en mindre uppföljare med begränsad budget, utvecklingstid och ansats. Man ville snabbt kapitalisera på föregångaren och dess spelmotor Frostbite. Men teamet ville mycket mer än så. Genom att utnyttja våra resurser som spelmotorn, ett smart upplägg av utvecklingen av spelet samt att motivera teamet på rätt sätt, lyckades vi med detta.
[faktaruta]
Yashar Moradbakhti
- Född: 1979
- Familj: Singel
- Bor: Vasastan i Stockholm
- Utbildning: KTh, civilingenjör datateknik
- Aktuell: Product Owner på Spotify. Talare på Projektforum 2012.
- Fritidsintressen: Träna, läsa, dansa salsa och jobbet
- Kontakt: yashar@spotify.com eller ymoradbakhti@gmail.com
[/faktaruta]
Det var ju ett stort projekt som kostade hundratals miljoner att utveckla. Fick ni avdelade resurser eller delade ni resurserna med andra projekt? Berätta hur organisationen såg ut?
De spelprojekt som DICE jobbar med anses vara blockbusters, dvs storsäljare. Den här typen av spelproduktioner kräver enormt mycket resurser i form av folk, teknik och marknadsfö-ring. Projektet leddes av en ledningsgrupp med leads från olika discipliner såsom grafi k, design, produkt, etc. Ytterst ansvarig är alltid en executive producer. På projektledarsidan fi nns en sk senior development director (SDD) som vi development directors/ projektledare rapporterar till. På Battlefi eld Bad Company 2 var vi tre projektledare som samarbetade med SDD och övriga ledningen för teamet. Jag ansvarade för alla banor, dvs Levels, Character Experience samt Infrastructure. Med så stora team behöver man dela upp projektledningen mellan ett fl ertal personer så man även kan fokusera på detaljerna i produktionen. Vi utvecklade Battlefi eld Bad Company 2 på halva den tid som är normalt för den här typen av projekt med ungefär 150 personer i en renodlad projektorganisation. Inom projektet samarbetade experter från många olika discipliner som designers, programmerare, grafi ker av olika slag (2D, 3D, Levels, Effekter), ljuddesigners, animatörer, leads, video, marketing, test osv för att ta fram en upplevelse som tilltalar en massmarknad. Att vi kunde öronmärka resurserna för just det här projektet var en förutsättning för att kunna hålla tidplan och budget. Ytterligare hundratalet personer var sedan involverade inom marknadsföring och testning. Den producerande organisationen bestod av ett antal självständiga team. Vi försökte se till att ledningsgruppen inte skulle fatta alla beslut, utan vi ville ge mycket av ansvaret till teamen och se till att de hade rätten att ta beslut om hur produkten skulle se ut. Jag koncentrerade mig på att sätta ihop mina team så bra som möjligt. Det är viktigt att ta hänsyn till vilka personer som arbetar bra ihop, vilka kompetenser som måste vara med i gruppen, vilka kan bli naturliga ledare inom gruppen osv. För att lyckas måste man känna till medarbetarnas kunskaper och färdigheter, förstå vad som motiverar och vad som får den enskilda personen att göra det lilla extra. Lyckas jag med det så får jag ett extremt stolt och motiverat team.
Ur ett projektledningsperspektiv var det unika och nyckeln till framgång för projektet att fokusera på vad som var viktigast och sätta rätt personer på att lösa det omgående. Eftersom vi arbetade med Scrum innebar det att vi tillät möjligheten att ha helt nya Scrum-team vid varje iteration om så krävdes. Tidvis hade vi upp till 10 team på gång samtidigt. Vi anpassade scrumprocessen till de olika faserna i projektet. Tanken var att vi alltid skulle jobba efter högst prioriterade uppgifter och forma Scrumteamen därefter. Det är en enkel tanke, men kräver en mycket god förståelse för alla enskilda personer i teamet, deras kompetens, vilka de samarbetar extra bra med och deras aktuella motivation.
Bara det bästa är bra nog
Varje projekt har sin egen ”själ”. Det är alltid något som är unikt för just det projektet och som måste klaras av för att projektet ska bli en framgång. Hade ert projekt någon själ?
Det skulle i så fall vara det att företaget DICE är extremt stolt över vad man producerar. Man nöjer sig inte med mindre än att vara världsbäst i branschen. Den ambitionen påverkade naturligtvis också oss. Detta att bara det bästa är bra nog är en utmaning i alla projekt där man har en fastlagd leveranstidpunkt. Det är svårt att avsluta aktiviteterna då det alltid går att göra lite mer och lite bättre. Detta var verkligen en utmaning i projektet, att få medarbetarna att förstå att deras arbete var tillräckligt bra och inte lägga ännu mer tid på detaljer, även om det gav fantastiska resultat. Det blir världsbäst ändå!
Vad är det konkret för skillnad mellan att genomföra ett spelprojekt och andra projekt som du jobbat med tidigare?
Den absolut största skillnaden är att det är mycket svårare att i ett tidigt skede avgöra om det man bestämt sig för att utveckla, kommer att vara underhållande för slutkonsumenten. Därför behöver man snabbt få upp körbar kod som man kan spela och utvärdera. Man behöver kontinuerligt ändra och förbättra resultatet så att det slutgiltigt når hög kvalitet och är underhållande. Mängden iterationer för att nå kvalitet är också mycket högre än vid vanlig utveckling av applikationer, där de inte behöver vara underhållande utan endast fungerande och användbara.
Jag gillar att styra mot milstolpar. Det ger den tydlighet och drivkraft som är nödvändig i ett projekt. Hur såg er utvecklingsprocess ut? Använde ni milstolpar som styrmedel?
Visst. Milstolparna var viktiga för oss. Inte bara som ett styrmedel utan också som en anledning att fi ra. DICE har en projektmodell som man kallar ”Game Development Framework”. Den bygger på sex faser med ”gates” och fl era milstolpar. Faserna skapar fokus för organisationen och har de tydliga leverabler som behövs för styrningen. Inom faserna jobbade vi med iterationer på två veckor.
De externa milstolparna, i form av mässor och pressreleaser, var de viktigaste. De krävde att vi hade gjort färdigt det som skulle presenteras för journalisterna, ofta delar av systemet. Dessa presentationer gav oss kickar och en känsla av stolthet. Till en början använde vi Excel som planeringsinstrument. Sedan gick vi över till JIRA, som är ett planerings- och kommunikationsverktyg, men vi landade i att använda gula lapparnotisar. I sin enkelhet är det ett mycket visuellt system, där vi lätt kunde göra våra dagliga uppföljningar. Vi jobbade också agilt och försökte resursplanera efter projektfl ödet. Något som är extremt svårt att få till inom spelutveckling är konceptet ”kul”, dvs att göra det till en ”kul” upplevelse för kunden att använda spelet. Det är något som är ytterst svårt att planera för och det gör spelutveckling till en extremt iterativ process. Man får en kreativ process som kan uppfattas som kaotisk. Det gällde för oss som projektledare att ta fram en form av ordnat kaos. Eftersom kreativitet är ett måste inom spelutveckling, behöver man därför som projektledare tillåta iterationer och ändringar för att nå kul/kvalitet samtidigt som man måste driva på för att nå avslut så man kan vara klar i tid till releasedatum.
Ett välmående team är ett produktivt team
Du nämnde tidigare nödvändigheten av att ha motiverade team och medarbetare. Hur bar ni er åt för att hålla motivationen uppe hos så många under så lång tid?
Det här är en av mina käpphästar som förhoppningsvis hade betydelse för vårt positiva resultat. Jag vill ha en nära relation med de jag jobbar med. Jag vill känna dem väl för att kunna se vilka arbetsuppgifter som de passar för. Därför försöker jag att vara en god lyssnare, empatisk och verkligen bry mig om mina medarbetare. Jag frågar hur familjen mår, hur de trivs med jobbet just nu, hur vi kan förbättra arbetssituationen och sedan verkligen göra det. Genom att själv vara öppen tillåter man medarbetarna att ”sänka garden” och komma direkt med sina problem så att man snabbt kan lösa dem. Man ska förstå vad som motiverar och vad som får den enskilde personen att göra det lilla extra. Det är därför väldigt viktigt att visa uppskattning för bra jobb. Ofta är det frågan om enkla vardagliga saker som att tacka och ge en klapp på axeln. På veckobasis hade vi små team-event med fi ka och spel. Ibland gick vi ut gruppvis och tog en öl. När det var frågan om större fi rande vid milstolpar så kunde det t ex bli whiskyprovning. Formerna är inte så viktiga, det viktiga är att man gör något och visar uppskattning.
Jag valde som rubrik din filosofi ”People over processes”. När du nominerades till Årets Projektledare var det just ditt personliga ledarskap som framhölls som ett framgångskriterium. Vad lägger du in i begreppet ”People over processes”?
Grundtanken är att jobba så enkelt som möjligt och se till att processerna är till för ditt team och inte tvärtom. Fokus är alltså på att se till individerna i projektet, hur man kan optimera deras output genom att ge dem verktygen och möjligheten att göra sitt yttersta samt att hålla motivationen hög även under svåra omständigheter. Det här försöker jag skapa genom att sätta ihop team med erfarna seniora medarbetare som har genomfört liknande projekt tidigare. De som vet hur man ska genomföra projektet utan att fastna i detaljerna. Jag vill också ha medarbetare som kan utveckla kulturen och kan definiera vår vision och kommunicera ut den till andra. I teamet måste det också finnas personer som kan driva gänget så att vi uppnår milstolparna. Alla är viktiga för att nå målet i slutändan, det är ju en team-effort!
Det här var ett riktigt lyckat projekt, men i alla projekt, även de mest lyckade, har man problem. Vilka hade ni?
Visst hade vi problem. När det gäller teknik i framkant handlar det ju om att lösa svåra och helt nya problem hela tiden. Ibland till synes olösliga problem, som dock visade sig gå att lösa. Sedan är det extra komplicerat när många vid lanseringen ska spela samtidigt på en och samma gång. Men det fanns ett väldigt kompetent team som var väl förberett för att hantera miljontalet användare.
Innan vi avslutar, vill jag be dig ge fem råd till andra projektledare.
Absolut. Då får det bli följande:
- Lär känna dina team-medlemmar grundligt. Lär känna deras styrkor och svagheter. Tänk på hur du kan kombinera olika styrkor för att maximera hela teamets leveransförmåga.
- People over processes! Processer är till för att stödja medlemmarna i teamet och inte tvärtom. Det är viktigare att man lägger tid på att utveckla teamet så de vill ta mer ansvar, tar egna initiativ, blir kulturbärare, förstår sig bättre på hela ekosystemet samt förstår vikten av att leverera i tid och till hög kvalitet. Du har ansvar som team-ledare att överföra (via dig själv eller andra) denna kunskap till teamet så att de själva kan ta de flesta av besluten.
- Bygg upp en kultur där folk är stolta över sitt arbete, produkten/ tjänsten och företaget. Man ska vilja vara bäst i världen på det man gör och det nu och inte om något år.
- Håll energin på hög nivå och ha momentum i projektet. Jobba mot deadlines och milstolpar som är högst 1-2 månader bort. Se gärna till att dessa milstolpar är kopplade till externa event som går ut till media eller stort antal slutkunder. På så vis blir leveransen mer påtaglig och teamet kommer att vilja leverera till kvalitet (då du sedan tidigare skapat en kultur där folk är stolta över produkten).
- Se till att ha riktigt kul på jobbet, folk ska verkligen trivas. Tacka alla för deras arbete: genom att säga tack, ha veckovisa middagar, ölkvällar, fika eller liknande. Bjud på större event efter att ha klarat av milstolpar. T ex en heldag med aktiviteter. Låt det kosta, de ska känna sig speciella.
Hur avslutar man ett så bra projekt med så många inblandade?
Vi fick hela tiden pengar av ledningen för att kunna fira. Direkt efter Nobelmiddagen hyrde vi stadshuset och hade vår egen Nobelmiddag med respektive partner. Alla regioner lanserade spelet samtidigt, men med egna kampanjer. Gemensamt för projektslutet var dock att de stora glasskåpen med champagne öppnades och vi fick tillfälle att skåla och känna oss nöjda och duktiga.
Tack för ett jättetrevligt samtal. Nu har jag fått en liten inblick i ledningen av ett spelprojekt. Det är bara att konstatera att också här är det personliga ledarskapet som skapar framgång.
Riskhantering i stora anläggningsprojekt – en fallstudie av projekt Kiruna Ny Järnväg
Under våren 2011 skrev jag mitt examensarbete inom projekt Kiruna Ny Järnväg (KNJ) hos LKAB. Projektet drivs gemensamt av LKAB och Trafikverket för att anlägga en ny järnväg väster om Kiruna stad och gruvan. Både LKAB och Trafikverket arbetar med riskhantering i sin dagliga verksamhet och har därför lång erfarenhet av riskhanteringens funktion och effekt. Inom KNJ har det också satsats extra mycket på riskhanteringsarbetet för att på bästa möjliga sätt driva projektet utan att överskrida tidsplan och budget och utan allvarliga olyckor. I examensarbetet har jag fått möjlighet att på nära håll studera hur detta arbete har fungerat, om det har gett förväntade resultat och om det kan förbättras ännu mer.
Varför riskhantering?
Riskhantering är ett viktigt kompetensområde och ett av huvudämnena vid forskning inom projektledning idag. Processen består av tre principiella steg: identifiera risker och möjligheter, Svenska Projektakademiens uppsatspris 2011 har tilldelats Karin Jonasson, luleå Tekniska Universitet, för hennes examensarbete om riskhantering i stora anläggningsprojekt studerat vid den nya järnvägssträckningen som byggs inför flytten av Kiruna tätort. bedöma riskerna utifrån deras betydelse för projektet samt att reagera och bemöta de viktigaste riskerna. Riskhantering är av extra stor vikt vid ledning av anläggningsprojekt och projekt som innefattar flera organisationer eller entreprenörer. Detta beror på att osäkerheten, ex vis inom områden som ansvarsfördelning, kommunikation, koordination och kontroll, ökar i projekt med flera aktörer. Formaliserade riskhanteringsprocesser är ovanliga och vidare studier krävs för att utveckla Best Practice inom riskhantering samt att anpassa projektledningsmetoder efter olika projekttyper.
Riskhantering inom Kiruna Ny Järnväg
LKAB har under lång tid bedrivit många och ofta stora anläggningsprojekt. Trafikverket genomför otaliga projekt varje år, allt från mindre underhållsprojekt av befintliga anläggningar till stora komplexa projekt. I båda organisationerna är det vanligt att projekten innefattar flera olika entreprenörer och externa organisationer. KNJ beräknas omsätta ca fyra miljarder kronor. Både LKAB och Trafikverket har internt beskrivit generella metoder för riskhantering i projekt. Inom KNJ har dock en specifik handbok tagits fram, Riskhandboken, för att säkerställa en väl genomförd riskhantering. Handboken beskriver hur riskhanteringsprocessen ska genomföras: från planering av processen till att genomföra riskbedömning samt behandla och följa upp de risker som identifierats.
Förslag på Best Practice
Syftet med examensarbetet var att studera hur risker hanteras i stora anläggningsprojekt, både i teori och i praktik, för att ta fram förslag på Best Practice. Examensarbetet innefattar en litteraturstudie som resulterat i en teoretisk referensmodell. Vidare har en fallstudie genomförts inom KNJ med intervjuer och observationer inom projektet. Utifrån fallstudien och referensmodellen har ett förslag till Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt tagits fram.
Intervjuer med erfarna projektmedlemmar i KNJ
I den empiriska studien har ett stort antal intervjuer genomförts, med deltagare från alla nivåer i projektet. De flesta har haft minst tio år, men ofta tjugo år eller mer, erfarenhet från projekt på både beställarsida och entreprenörsida. En av de viktigaste förutsättningarna för en bra riskhantering är en projektledning med stort engagemang. Vidare är ett strukturerat arbetssätt en förutsättning för engagerad riskhantering. Med struktur och systematik från Riskhandboken har det funnits en bra grund för riskhanteringsarbetet i KNJ. Det strukturerade arbetssättet bidrar även till att dokumentationen och uppföljningen av riskanalyserna fungerar bra i projektet, även om förbättringsmöjligheter finns. En riskledare, som ansvarar för samordning, uppföljning och dokumentation, gör att arbetet hålls uppdaterat och att risker inte faller i glömska. För att risker ska spridas i hela organisationer, kunna hanteras på rätt nivå och vid behov lyftas till högsta ledningsnivå för att få rätt dignitet, är god kommunikation mycket viktig. Slutligen konstaterar respondenterna att riskhanteringen har fått större fokus inom KNJ, jämfört med andra liknande anläggningsprojekt. De anser att detta är berättigat och meningsfullt eftersom projektet är stort och komplext och två stora aktörer samverkar. Enligt många respondenter har även riskhanteringen lett till att färre riskhändelser uppstått, varför den ses som positiv och viktigt för projektet.
Resultat och rekommendationer
Ett generellt resultat från examensarbetet är att riskhanteringen inom KNJ, baserad på Riskhandboken, fungerar mycket bra. Fallstudien visar att projektmedlemmarna i allmänhet anser att processen fungerar bra och ger en positiv inverkan på projektgenomförandet. Även om stora delar av riskhanteringen fungerar bra, finns det alltid möjlighet till förbättringar. Dessutom går det att ta med sig de positiva erfarenheterna till andra liknande anläggningsprojekt. Några av de rekommendationer som framkommit är att bibehålla engagemanget för riskhanteringen bland ledningen och fortsätta sprida det i hela organisationen. Det goda samarbetet med entreprenörer bör bibehållas och spridas till andra projekt. Samtidigt bör en beskrivning över kunskapsspridning och kommunikationsplan för riskhanteringen tas fram för att skapa en ännu bättre röd tråd genom hela projektorganisationen. För att förbättra kommunikation och uppföljning, bör riskledaren i större utsträckning delta i möten på alla nivåer, från byggmöten till projektledningsmöten. De kritiska framgångsfaktorerna säkerhet och intressentnöjdhet bör adderas till de befintliga faktorerna tid, ekonomi, funktion, miljö och kommunikation. Slutligen bör en databas upprättas för att samla olika projekts nivå på styrparametrar. Denna kan användas för jämförelse mot riskhantering (och eventuellt övriga kunskapsområden) för att analysera dess effektivitet.
Best Practice
Best Practice har framkommit genom att den teoretiska modellen från litteraturstudien kompletterats med resultat och rekommendationer från den empiriska studien. Många aspekter överensstämmer mellan teori och empiri, medan vissa aspekter har lagts till och utvecklats under studiens genomförande. Resultatet och rekommendationerna från examensarbetet leder fram till en modell för Best Practice för riskhantering i stora anläggningsprojekt.
Läs hela examensarbetet: http://prjkt.se/JHSRKx
Citybanan: pionjärer och banbrytare i samverkan
– Vi känner oss definitivt som banbrytare och pionjärer, säger lars Pehrsson på Trafikverket. Vi är mogna för detta nu och har lärt oss otroligt mycket. Samverkanskonceptet ligger helt rätt i tiden, riskerna fördelas mellan beställare och entreprenör på ett mer rimligt och skäligt sätt. i branschen är man också positivt nyfiken och väldigt intresserad.
Det här handlar om samverkan och Norrströmstunneln, den enskilt största delen i Projekt Citybanan med en budget på 1,6 miljarder och det första riktigt stora anläggningsprojektet som drivs som ett samverkansprojekt mellan beställaren Trafikverket, konstruktören WSP och entreprenören NCC. Samverkan, eller partnering, är inget nytt fenomen i byggbranschen. I USA och England har man länge arbetat på det sättet och i Sverige väljer bl a NCC ofta driftsformen främst i husbyggen. Ett avgörande skäl är att man vill minimera antalet riskprojekt, dvs de projekt som slutar med konflikter och bråk om pengar. Idag ser många samverkan som en framtidsmodell. Jag träffar Lars Pehrsson, Jan Udén och Peter Dahl i Trafikverkets lokaler på Vattugatan 17 mitt i Stockholm för att prata om detta samverkansprojekt som drog igång i oktober 2008 då kontraktet skrevs. Lars Pehrsson är projektledare på Trafikverket och konsult i Projekt Citybanan, Peter Dahl är biträdande projektledare och ansvarig för anläggningsentreprenaderna i city och Jan Udén är projektchef på NCC och basar över 150 man i Norrströmstunneln.
[faktaruta]
FAKTA Projekt Citybanan:
- 6 km lång tunnel för pendeltågstrafik
- Klart 2017
- 16,8 miljarder i budget
- 3 stationer: Stockholm Södra, Stockholm City, Stockholm Odenplan
- 1,8 km rulltrappor
- 2 500 personer arbetar som mest med bygget.
- 6 arbetstunnlar används under byggtiden
- 1400 meter lång järnvägsbro över spårområdet i årsta.
[/faktaruta]
Stor skillnad mot vanlig entreprenad
Jag får några minuter med Jan Udén medan vi väntar på de andra. Han berättar att även om NCC arbetat med samverkansprojekt länge så är detta något helt nytt för honom som jobbat med stora anläggningsprojekt i traditionella entreprenader i 20 år, både i Sverige och utomlands.
– För mig är det stor skillnad mot en vanlig entreprenad, säger Jan. Här är vi mera lösningsorienterade och har faktiskt inga ekonomiska surdegar alls idag. Vi som entreprenör är med på ett tidigt stadium och kommer överens. Fram till idag har vi gjort 38 % av arbetet – allt enligt tidplanen. Visserligen har vi inte sett slutet än, men det är ändå rätt ovanligt för projekt att inte ha någon surdeg.
Vad samverkar ni kring?
– Vi samverkar kring projektets utförande t ex ekonomi, tidplanering och kvalitet, fortsätter Jan. Vi delar på budget och tidplan och har samma intresse och incitament för att komma fram i tid. Till skillnad från en vanlig entreprenad är vi också med i projekteringsfasen. När WSP, dvs konstruktörerna, har tagit fram bygghandlingarna granskar vi dem och lägger våra synpunkter och försöker få med byggaspekten redan tidigt.
Hur fungerar det?
– Vi har lärt mycket av varandra, vi och Trafikverket. Det har blivit input från båda parter, påpekar Jan. Genom att vi tillsammans kommit på smarta lösningar i ett tidigt skede har vi också kunnat göra en del billigare. Ungefär var sjätte månad har vi samverkansworkshop då vi värderar hur vi jobbar och tar upp problem och frågor som t ex hur man tolkar kontrakt och projektering etc. Vi går igenom allt och ser hur vi kan gå framåt. Ett plus är att Trafikverket på det här sättet kontinuerligt kan utvärdera vårt arbete på olika nivåer och vi i vår tur får feedback om hur vi kan bli bättre. Och vi får en tidig feedback, vilket är skönt, inte synpunkter efter fem år.
[faktaruta position="vänster"]
Jan Udén
Lars Pehrsson
[/faktaruta]
Norrströmstunneln är ett exceptionellt projekt
När Lars Pehrsson och Peter Dahl kommer inleder jag med att fråga hur det hela började och varför man valde samverkansformen.
– Citybanan, och i synnerhet Norrströmstunneln, är ett exceptionellt projekt på många sätt, berättar Lars Pehrsson. Här spränger vi en anläggning under centrala Stockholm i direkt anslutning till tunnelbana och stationer med trafikanter och spårtrafik. Arbetet påverkar många och vi är beroende av ett gott samarbete med SJ och SL och med hotell, kyrkor, kulturbyggnader och en stor allmänhet. För att klara arbetet på bästa sätt och minimera vår omgivningspåverkan, krävs det en hel del av oss som bygger.
Entreprenören med i planeringen
Just komplexiteten i projektet var avgörande när Trafikverket här valde en annan entreprenadform istället för den traditionella. Man insåg tidigt att detta inte kunde bli någon vanlig upphandling och att det skulle vara en klar fördel att ha med entreprenören redan i planeringen.
– Normalt sett har vi projekterat klart när vi går ut och handlar upp en entreprenad, fortsätter Lars. Och vi har då alla förutsättningar klara och noggrant specificerade i ett kontrakt som entreprenören kan prissätta. Men i det här fallet valde vi istället att lägga upp ett kontrakt med en ersättningsform som möjliggör för oss och för entreprenören att tillsammans reglera förutsättningar och hantera och lösa utmaningar under arbetets gång. Vi ville ha en vettig, kostnadseffektiv och rimlig framdrift.
Förståelse för projekteringen
– Redan i projekteringen hade vi ett nära samarbete med entreprenören och vi hjälptes åt att granska handlingarna, inflikar Peter. Vi hade ett möte mellan projektören och entreprenören och kunde på det sättet, tycker vi, skapa en stor förståelse för projektörens inriktning och vad det är för saker som är värda och viktiga att tänka på i projekteringen. Där säkrade vi mycket av riskproblematiken som finns kring komplexiteten i anläggningen.
Ett annat sätt att jobba på
– Jag har jobbat som entreprenör i många år, men aldrig på det här sättet faktiskt, berättar Lars vidare. Vi i branschen är nog mogna för det här nu. Det har funnits projekt, framför allt i slutet av 90-talet, som var väldigt jobbiga och där det historiska och strukturella sättet att jobba inte längre fungerade. Efter t ex Södra länken-projektet, där det blev en del problem, sa vi oss, både beställare och entreprenörer, att så här kan vi inte jobba. Vi måste hitta ett annat sätt. Det här konceptet ligger helt i tiden. Här fördelar vi riskerna mellan beställare och entreprenörerna på ett mer rimligt och skäligt sätt.
Det krävs en kompetent beställare
– Men en sak är viktig i det här sammanhanget, påpekar Jan. Det krävs en väldigt kompetent beställare i ett samverkansprojekt. Det är en framgångsfaktor. Man ska inte tro att det går att köpa samverkan och erfarenhet. Det finns exempel där beställaren inte är kompetent och risken är då stor att man faller in i det gamla misstroendet.
Samverkan även mellan yrkesgrupperna
– En annan sak som också är värd att påpeka är att vi ju även har samverkan mellan yrkesgrupperna, fortsätter Jan. Något som inte heller alltid är så lätt. De har ofta hårda relationer sedan tidigare och är vana att var och en gör sitt och sedan går hem. Nu ska de jobba tillsammans, ha gemensamma informationer och vara med i projektet på ett annat sätt än tidigare. Men yrkesgrupperna tycker det är positivt att jobba på det här sättet och vi har fått väldigt mycket positiv feedback i enkäterna från dem.
Hur får ni dem att jobba mer tillsammans?
– Vi försöker öka förståelsen för varandra och det man gör för helheten, säger Jan. Vi informerar om förutsättningarna, om vad som behövs för att vi tillsammans ska klara det här och att alla är viktiga. Det är inte bara ”tunneln” som ska köra sitt race, utan det går inte om inte andra får göra sitt jobb på ett bra sätt.
Ett förhållningssätt
– Är det inte i grund och botten ett förhållningssätt? frågar Lars. Om vi skriver ett kontrakt och är överens om att vi ska lyckas med projektet och sättet att arbeta tillsammans, så har vi, dvs arbetsledningen, ett förhållningssätt som självklart smittar av sig. Skulle Janne och jag börja tjafsa, då märks ju signalerna direkt och skyttegravsgrävandet börjar i alla led.
Vad har ni lärt hittills?
– Otroligt mycket, enligt Lars. Vi har varit öppna, ödmjuka och lyhörda åt alla håll och kanter. Vi måste ha alla med oss och driva det här projektet på ett sådant sätt att alla kan känna sig trygga och bekväma. Många av oss har jobbat länge i branschen, men vi brukar säga att i det här projektet slutar vi aldrig att lära oss.
– För mig är det är en utmaning att få ett team som trivs, som tycker det är roligt att gå till jobbet och få dem att stanna, fortsätter Jan. Vanligtvis har vi korta projekt, men nu har vi plötsligt ett sexårsprojekt, vilket betyder att man måste motivera folk på ett annat sätt än tidigare.
Om projektledning inom bygg och anläggning
Som avslutning kan jag inte låta bli att fråga om projektledning inom bygg och anläggning är en speciell sorts projektledning.
– Jag har faktiskt funderat lite och jag tror inte det, svarar Lars. Det är många som är projektledare idag, men jag tror att projektledning, vare sig det är i vår eller någon annan bransch, måste bygga på erfarenhet och kompetens. Och framför allt måste du ha den mänskliga kompetensen, dvs ledarskapet.
– En skillnad, mot t ex att vara projektledare inom industrin, är ju att vi har mer förändringar och fler överraskningar eftersom vi bygger i en befintlig miljö och får tampas med ständigt nya problem, säger Jan. Inom industrin arbetar man med långsiktiga strategier och långsiktiga förändringar i processer. Vi måste vara mycket flexibla i vårt sätt att jobba även om vi försöker komma bort ifrån att hela tiden jaga eldsvådor. Men ingen av oss kan komma till jobbet och veta hur dagen kommer att se ut. Det är lite skillnad.
– Jag håller med om det, avslutar Peter. Inom den fasta industrin är det annorlunda. Vi har inte riktigt samma förutsättningar. Vi försöker att nå dit, vi gör allt vad vi kan för att nå dit och vi kommer ju ofta ganska nära, men vi har ju ett visst mått av oförutsett som vi måste hantera.