Certifierade projektledare en konkurrensfördel
Tomas Domberg, PQ Projektledning
TEXT ANDREAS LINDBERG
PQ Projektledning har 35 anställda och de arbetar som projektledare inom fastighets och byggbranschen. Företaget finns i Stockholm, Eskilstuna och Västerås. Kunderna finns hos stat, kommun och i den privata byggbranschen. Det är fastighetsförvaltare eller fastighetsägare. Tomas Domberg är kontorschef på Västeråskontoret och den som ansvarar för certifieringsverksamheten. De första projektledarna certifierades för fem år sedan, nu har de första börjat att recertifieras, däribland Tomas Domberg själv. Företaget har ständigt några på gång som ska certifieras. Hittills har tolv projektledare certifierats på C och B-nivå.
– Vår målsättning är att så många som möjligt ska certifieras, säger Tomas. Vi värdesätter det goda ledarskapet och vet att det är en vilja och förmåga att leda. Fler och fler av kunderna ställer krav på att projektledarna är certifierade, vilket gör att det naturligtvis är en konkurrensfördel.
– Vi vill vara pionjärer och ligga i framkant på det här området, säger Tomas. Kraven kan komma att öka i en tid av ökad konkurrens, när till exempel konjunkturen viker och då kan det hända att vi ligger lite före. Våra projektledares kompetens är det viktigaste värde vi har. Det kanske är ännu viktigare i ett konsultföretag som vårt än i andra branscher.
– Men det gäller också att de som vill certifieras både är kapabla och motiverade till det, tillägger Tomas. När man ger sig in i den här processen tvingas man att reflektera över sitt eget beteende, vilket kan vara ganska tufft. Men det är också det som är så värdefullt.
Grattis Projektakademien 25 år!
1968 bildades i Sverige en av de första intresseföreningarna för projektledare i världen. Föreningen fick namnet Nätplan vilket väl beskriver den dåtida inriktningen – dvs samverkan kring och utveckling av planeringsverktyg. I takt med den starka utvecklingen av projektfältet mot en mer generell och multidisciplinär företeelse ändrades föreningens namn från Nätplan till Projektplan för att numera heta Svenskt Projektforum.
Trots Svenskt Projektforums arbete med att vidareutveckla projektledning och projektmetodik så fanns det i början av 1990-talet behov av nya, kompletterande, insatser. Man upplevde att förmågan att genomföra effektiva projekt saknades i ledningarna för näringsliv och offentlig förvaltning. Inte heller forskningen inom projektområdet hade kommit igång, i praktiken saknades den helt. Samtidigt utvecklades den svenska ekonomin snabbt i riktning mot ett allt större inslag av projektarbete och projektintensiva organisationsformer.
I avsikt att aktivt initiera och stödja vetenskaplig forskning och utveckling av projektkunskap och kompetens bildades i september 1994 Svenska ProjektAkademien, världens första projektakademi. Det konstituerande mötet hölls den 30 november 1994 och det första årsmötet den 15 mars 1995. Till Akademiens första styrelse (Högsta Beslutande Organ) valdes Jan Odhnoff, Kungliga Tekniska Högskolan (ordförande), Catarina Meland, Ericsson (vice ordförande), Torbjörn Wenell, Wenell Management (sekreterare), Olle Broman, Svensk Kärnbränslehantering (skattmästare) samt Göran Richert, Volvo Personvagnar (skattmästare). Inriktningen var att akademien skulle bestå av 31 handplockade ledamöter, en tredjedel av vardera ledande projektforskare, företagsrepresentanter i form av projektkontorschefer och framstående projektledare samt aktiva konsulter inom området.
Svenska ProjektAkademien har till uppgift att främja utveckling och tillämpning av projektarbetsformen i svenskt arbetsliv. Akademien är en mötesplats för yrkesverksamma personer med hög kompetens inom projektområdet. Ledamöterna, som är tekniker, ekonomer, beteendevetare
och humanister från näringsliv, offentlig förvaltning, organisationer, universitet och högskolor är invalda på deras meriter inom projektområdet och ett långsiktigt intresse. Akademien arbetar för utveckling och
förnyelse i projektledning och övergripande styrning av projektverksamhet (project governance). Akademien följer kunskapsutvecklingen inom området och uppmuntrar till en mångsidig dialog kring forskningsrön och dess tillämpbarhet. Akademien stimulerar till initiativ inom forskning och utveckling, framförallt i samarbete mellan
akademin (högskolor, universitet), offentlig förvaltning och näringsliv.
Sedan 1995 delar Svenska ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort utomordentliga projektledargärningar.
GRATTIS önskar vi på Svenskt Projektforum! Läs mer om akademien på www.projektakademien.se
Är DU eller någon du känner årets projektledare?
Svenska projektakademin har nu sin nomineringsperiod för att hitta kandidater till utmärkelsen som Årets projektledare 2019. Är du själv en person, finns det någon på din arbetsplats eller i din närhet som gjort en utomordentligt bra projektledarinsats? Då är det helt rätt tid att nominera den projektledaren! Bakgrunden till priset är att lyfta fram goda exempel, öka och dela med sig av allt lärande och bra ledarskap inom projektområdet. Bedömning görs utifrån fyra kriterier:
•
ledarskapets utförande
•
resultatet av genomförd verksamhet
•
projektets omfattning och komplexitet
•
nytänkande i projektarbetet
OBS! Senast 15 september ska nomineringen vara inskickad.
Om Årets
projektledare: Sedan 1995 delar Svenska
ProjektAkademien ut utmärkelsen Årets projektledare till personer som gjort
utomordentliga projektledargärningar. Akademien gör bedömningen efter
ledarskapets utförande, resultatet av genomförd verksamhet, projektets
omfattning och komplexitet samt nytänkande i projektarbetet.
Om ProjektAkademien: Bildades 1994 för att aktivt initiera och stödja vetenskaplig forskning och utveckling av projektkunskap och kompetens.
5 am club
Text: Pia Lundgren
För över ett år sedan blev jag inbjuden till en sluten grupp av vänner på Facebook som kallade sig ”The 5 am club”. I korta drag går det ut på att gå upp klockan 5 på morgonen, innan familjen vaknar och ägna den timmen åt motion, planering och studier. Motivet var att tex Michelle Obama gick upp tidigt för att hinna till gymmet innan dagen började och att Apples VD Tim Cook också vaknar tidigt precis som Starbucks Howard Shultz bland andra. Att när familjen sover få tid till sig själv och starta dagen med mindre stress som sedan håller i sig och förbättrar livet.
Inspiratör var ledarskapscoachen Robin Sharma som började utveckla sitt koncept för drygt 20 år sedan. I boken som nu finns på svenska I 5 AM – äg din morgon och förändra ditt liv delar han med sig av ”metoden som hjälper dig att ta kontroll över din kropp och dina tankar, genom att starta dagen med 20 minuter träning, följt av 20 minuter mentala övningar och till sist 20 minuter personlig utveckling. Efteråt känner du dig mer inspirerad och fokuserad redo för dagens alla utmaningar.”
Jag intervjuade min vän, Karen som
bjudit in mig till gruppen.
Hur började detta? – Jag var i färd med att starta eget samtidigt som jag hade en del uppdrag som tog all min vakna tid. Jag försökte sitta på kvällarna och jobba med mitt företag men jag kom inte framåt. Jag är gift och har två barn och ett tungt uppdrag, jag kunde aldrig prioritera min egen utveckling på kvällarna. På en middag med några kompisar nämnde en av dem att de varit på en föreläsning där de kommit att prata om att få en timme ostörd tid enligt Robin Sharmas ”recept” och jag kände att det här vill jag testa!
Vad går det ut på? –
Jo, du ställer klockan på 05.00, går upp tränar i 20-minuter, planerar sedan i
20 minuter och den sista 20-minutrarna ägnar du åt något lärande eller utvecklande.
Och hur gjorde du? –
Jag följde inte 20/20/20 regeln, utan jag använde morgonen till att i morgonens
tystnad samla alla mina idéer kring mitt företag och ostört ägna timmen åt utveckling.
Så småningom la jag in yoga och meditation de första 20 minutrarna, sedan 20 ”kreativa”
minuter och sist 20 minuter sortering och planering av de idéer som fanns.
Men hur orka man gå
upp klockan 5? – Man måste ändra sina kvällsrutiner och
inte sitta uppe för sent, men det kom naturligt. När man går upp klockan 5
varje morgon – blir man trött på kvällen. Jag valde mornarna istället för
kvällarna kan man säga.
Är det värt det? –
Ja, jag fick en timme om dagen som var min fokustimme, jag ägnade tid för mig själv,
tid för utveckling och planering. Hur kan det inte vara värt det? Istället för
en timme TV på kvällen som inte leder mig framåt.
Karen vill inte presentera sig närmare än så, bor i
Los Angeles och har startat sitt företag och har idag – ett år senare - hela
sin inkomst från företaget. Hon går inte längre upp klockan 5, utan klockan 6
men har samma ritual.
Robin S Sharma är en kanadensisk författare, föreläsare, ledarskapsexpert samt före detta jurist. Han är mest känd som författaren till Munken som sålde sin Ferrari, och hans böcker har sålt i 15 miljoner exemplar. Hans nya bok finns översatt till svenska och heter 5 am club : äg din morgon och förändra ditt liv
Jag – nej jag hoppade inte på ”The 5 am club”.... Men funderar på 5.30 eller 6 am club....
Agilt mer än bara scrum
Scrum eller Kanban? En helt naturlig fråga utvecklare emellan. Sedan är det inte ovanligt att de suckande beklagar sig över att organisationen omkring dem arbetar enligt den ökända Waterscrum- fall metoden.
Att beställare, projektledare och styrgrupper agerar precis som tidigare och att endast kodknackning och systemutveckling ska genomsyras av anpassningsförmåga. Dock har resan mot det agila paradiset börjat i de fl esta organisationer. ”Spotify” säger någon och övriga nickar instämmande. För många går resan via organisationsscheman, rollbeskrivningar och processer. En trygg, snitslad bana. Med ett antal år som konsult och projektledare inom IT-branschen skulle jag dock vilja påstå att agilt arbetssätt handlar om attityd. Och att många av oss använt verktygen länge av rena överlevnadsskäl. När inget annat fungerat. Agilt passar helt enkelt bra när man arbetar i förändringens informationsvacuum. Där man får treva sig fram och se vad som händer. Göra fel och lära sig. När långsiktigt mål, nytta och risker är de enda tydliga vägskyltarna. Processer och mallar är ju utmärkt när man vill upprepa något på ett optimalt sätt. I den agila världen händer saker ofta för första gången, varför samverkan och anpassning istället är honnörsord. Detta gör ledaren extra viktig för att styra om organisationen. ”Barn gör inte som du säger, de gör som du gör” har många föräldrar fått höra. Kloka ord. Så, satsa på att utbilda och om möjligt certifi era ledarna inom agilt ledarskap. Det kommer att löna sig.
OLOF ROSENGREN, Projektledare Trafikverket, IPMA-B
Sommartider
Sommar och semestertider är här och vi vill tacka för ett halvår med kunder och samarbetspartners som har gjort våra arbetsdagar roliga!
Under veckorna 30 och 31 håller Svenskt Projektforum semesterstängt. Övriga veckor under sommaren har vi öppet men med lägre bemanning, räkna därför med lite längre svarstider.
Vi önskar alla en riktigt härlig sommar!
Praktikplats: Digital Marketing
Kanske går du sista året i skolan och ska ut på LIA-period? Då vill vi välkomna dig att söka LIA hos oss!
Din huvudsakliga arbetsuppgift blir att skapa engagerande innehåll för Svenskt Projektforum och nå ut med det i alla kommunikationskanaler. Du kommer att utveckla din kommunikativa förmåga genom att kreativt arbeta med skriftlig och visuell kommunikation på webb, sociala medier, nyhetsbrev, annonser, presentationsmaterial och PR. Dessutom kommer du kommer att få delta på events, göra trendspaningar mm.
Under denna praktikperson kommer du även vara en viktig del i förändringsarbetet som Svenskt Projektforum arbetar med, vilket ger dig chansen att arbeta med strategiskt kommunikationsarbete tillsammans med oss. Som praktikant kan du förvänta dig att få hänga med på det mesta som våra arbetsdagar har att bjuda på. Vi vill att din praktik ska vara värdefull och ge dig relevanta erfarenheter. Vi är därför måna om att låta dig vara högst delaktig i det vi gör. Vi ger dig ansvar och möjlighet att utvecklas inom det du är intresserad av.
I din ansökan vill vi gärna att du berättar följande:
- När du vill praktisera och vad du hoppas få ut av din praktikperiod.
- Vad din största drivkraft är för att arbeta med digital marknadsföring.
Skicka din ansökan till: info@projektforum.se
Svenskt Projektforum sitter i fräscha lokaler i Danderyd, 5 minuter från T-bana Mörby Centrum.
Nytt nätverk: PMO Excellence
Vi startar under hösten 2019 flera exklusiva nätverk. Först ut är ett
nätverk för dig som har en PMO funktion i din organisation. Vid det
inledande mötet den 28 augusti bjuder vi in till en Workshop med
Reinhard Wagner som har över 30 års erfarenhet av projekt samt program-
och portföljledning, och har i mer än 15 år varit aktivt involverad i
utvecklingen av ISO-standarder inom projekt-, program- och
portföljbranschen. Wagner är tidigare president hos IPMA och nu
ordförande i IPMAs Council of Delegates.
Om nätverket: PMO Excellence
Detta nätverket riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation.
Vill du:
- träffa andra likasinnade utanför din organisation.
- få en du inblick i hur andra gör
- ha sparring och kunskapsdelning över branscher och projekttyper
- dela med dig av egna erfarenheter
- etablera nya relationer i ett nytt nätverk
Detta får du:
- Fyra årliga möten med kvalificerat professionellt innehåll
- Begränsat antal platser med hög närvaro, vilket hjälper till att stärka relationer och förtroende mellan nätverksmedlemmar
- En fast facilitator
- En hög gemensam yrkesnivå
- Administration och support av Svenskt Projektforum
Årsavgiften för nätverket är 10.000:- per år. 5000:- för dig som deltar i den första Workshopen - läs mer nedan.
Har du frågor om nätverket kontakta Pia Lundgren: pia.lundgren(at)projektforum.se
Workshop 28 augusti
En första nätverksträff äger rum den 28 augusti mellan 10.00-17.00 under temat PMO-Excellence och ledas av Reinhard Wagner som har varit verksam i mer än 30 år inom projektrelaterat ledarskap inom en mängd olika sektorer.
Som certifierad projektdirektör (IPMA Level A) har Reinard Wagner
bevisad erfarenhet av att hantera projekt, program och projektportföljer
i komplexa och dynamiska sammanhang. Han är också ett IPMA Certified
Program och Portfolio Management Consultant, och som sådan stöder
ledande befattningshavare i att utveckla och förbättra sin
organisatoriska kompetens för att hantera projekt. I mer än 15 år har
han varit aktivt involverad i utvecklingen av projekt-, program- och
portföljhanteringsstandarder, till exempel som samordnare i ISO 21500
“Guidance on Project Management” och ISO 21503 “Guidance on Program
Management”. Reinhard Wagner är tidigare president för IPMA och
ordförande i rådet, hedersordförande i GPM, samt verkställande direktör
för Tiba Managementberatung GmbH.
Priset för denna workshop är 5.000:- (ex moms) för dig som är medlem i Svenskt Projektforum. Anmäl dig nu, Workshopen tar max 25 deltagare. Du behöver inte ha bestämt dig för att delta i Nätverket utan kan anmäla dig endast till denna workshop.
AGENDA
| 08:30 | Registration, coffee & networking |
| 09:00 | Opening by the host, introduction of trainer and participants |
| 09:30 | Actual situation and future trends in global project business |
| 10:00 | The Project Management Office: Definitions and Concepts |
| 11:00 | Coffee break |
| 11:15 | The Project Management Office: Practices and Experience Exchange |
| 12:30 | Lunch |
| 13:15 | The Project Management Office and Project Portfolio Management |
| 14:15 | Coffee break |
| 14:30 | The Project Management Office as enabler of Organisational Competence |
| 15:30 | Self-Assessment: Organisational Competence and its Development |
| 16:00 | Questions & Answers |
| 16:30-17:00 | Summary, Feedback and Closing of the Workshop |
Denna workshop riktar sig uteslutande till medlemmar som har en PMO funktion i sin organisation. Läs mer och anmäl dig här>
Tre fällor att undvika för den agila ledaren
Som
ledare för en (blivande) agil organisation är det lätt att känna sig osäker på
sin egen roll. Ska man fortsätta leda som vanligt, sluta leda helt eller kanske
överlåta ledarskapet till expertkonsulter med stor agil erfarenhet? Alla dessa
tre (vanliga) vägar leder fel. Som tur är finns en fjärde väg: att uppgradera
sitt ledarskap till en ny nivå.
TEXT ESBJÖRN HYLTEFORS, CITERUS
Den agila
revolutionen har under lång tid främst riktat in sig på de agila teamen. Agilt ledarskap
är däremot något som den agila världen talat tyst om och ofta ignorerat helt,
antingen för att det bedömts som onödigt eller för att man inte haft några bra
svar på hur det agila ledarskapet ska se ut. I brist på bra förhållningssätt
har många ledare följt en av följande tre vägar:
- Agilt på nåder. Agila arbetssätt tillåts så länge de agila delarna av verksamheten klarar sig på samma villkor som de icke-agila delarna av verksamheten. Vanligt bland de som varit ledare länge och/eller som är skeptiska mot agila arbetssätt.
- Agil laissez-faire. Motsatsen till Agilt på nåder. De agila teamen förväntas vara autonoma och klara sig helt på egen hand utan ledning. Vanligt i traditionella organisationer hos ledare med stor tilltro till agila arbetssätt.
- Agilt via ombud. Ledarskapsutmaningen löses genom att ansvaret läggs ut på konsulter. Vanligt bland ledare som känner osäkerhet inför det agila och som inser sina begränsningar.
Oavsett vägval
så blir resultatet för det mesta mindre lyckat. Ibland har det till och med
gjort ledare (ännu mer) skeptiska till det agila förhållningssättet. Att det
bara ser bra ut i teorin men inte fungerar i verkligheten. Det finns dock en
fjärde väg; ett ledarskap som passar agila organisationer. Det handlar inte om
att bli ännu bättrepå den traditionella sortens ledarskap som de flesta
redan utövar, utan på att uppgradera sitt ledarskap till en ny nivå. På så sätt
får man både tillgång till nya sätt att se och analysera problem, och nya
”verktyg” för att adressera dem. Vi kommer strax dit, men låt oss först titta
närmre på de tre vägarna ovan och se varför de inte leder till framgång.
AGILT
PÅ NÅDER
Den här
ledarstilen går som sagt ut på att man lite styvmoderligt accepterar agila
arbetssätt, men bara så länge de låter sig styras och utvärderas på samma sätt
som icke-agila arbetssätt. Det kan till exempel innebära att agila team
förväntas förhålla sig till en långsiktig budget, uppskatta tid och kostnad för
sitt arbete eller inkomma med en projektplan där de anger hur och när de
behöver tillgång till olika resurser. Detta kan verka rimligt ur ett
traditionellt synsätt men går tvärsemot de agila värderingarna och stryper
effektivt det som gör agila arbetssätt effektiva och dynamiska. Ett agilt
ledarskap utgår istället från de agila teamens behov och arbetar för att traditionella
styrverktyg som budget och planering ska kunna omformas eller ersättas så att
de agila teamen ska kunna bli så effektiva som möjligt.
AGIL LAISSEZ-FAIRE
Den här lite mer optimistiska – för att inte säga överoptimistiska – ledarstilen sätter de agila teamen i centrum men utgår från att de ska klara sig helt själva utan ledning. Detta är inte en fullständig omöjlighet, och kan vara mycket kraftfullt om det lyckas, men kräver stor mognad och erfarenhet från teammedlemmarna vilket tar lång tid att bygga upp. Utan rätt ledarskap är risken stor att teamet antingen blir förvirrat och vilset, eller att de arbetar fokuserat men åt ett håll som inte gynnar organisationens övergripande vision. Det agila ledarskapet måste stötta och utmana varje team så att de kan och vågar ta nästa steg (och nästa) på sin agila resa, men utan att förvänta sig att de ska kunna hantera problem som är långt bortom deras förmåga.
AGILT VIA OMBUD
Ledarstilen
Agilt via ombud handlar om att helt enkelt outsourca ledarskapet över (införandet
av) det agila arbetssättet till konsulter. För många ledare är detta ett naturligt
förhållningssätt när man stöter på problem som man inte kan lösa själv, men när
det gäller agilt ledarskap kan det av flera skäl vara helt livsfarligt.
För det
första är (införandet av) ett agilt arbetssätt inte ett projekt som man kan
planera, utföra och avsluta, och det är därför svårt att definiera ledarskapet som
man ofta gör för ett konsultuppdrag. Tvärtom är det en agil process i sig
själv, som genomförs och förfinas över lång tid i flera steg, där varje steg
bygger på resultatet i det förra.
För det andra kommer konsulter ofta med en färdigpaketerad lösning som ser bra ut men som fungerar dåligt av nyss nämnda skäl: varje organisation är ett unikt system som behöver prova ut sitt eget unika arbetssätt.
För det tredje behöver ett agilt arbetssätt, inklusive ledarskapet, ständigt förbättras och förnyas. Om ledarskapet då utförs av konsulter så sker ledarskapsförbättringarna endast hos konsulterna. När de byts ut eller avslutas så försvinner det ledarskap som byggts upp och organisationen måste genomgå hela processen på nytt. Ett agilt ledarskap kan inte delegeras bort utan måste byggas upp, utvecklas och utföras av organisationens ledare.
ATT UPPGRADERA SITT LEDARSKAP
Så för att
sammanfatta våra slutsatser om agilt ledarskap:
- Det agila ledarskapet skiljer sig från traditionellt ledarskap (som lägger stor vikt vid att instruera och kontrollera) genom att det istället fokuserar på att dels peka ut visioner och mål, och dels att bygga, utveckla och stödja medarbetarnas förmåga att själva definiera och lösa sina arbetsuppgifter. Snarare än att själv fatta alla viktiga beslut försöker den agila ledaren bygga ett system som på egen hand hanterar de problem som dyker upp och som ständigt förfinar sig självt.
- Det agila ledarskapet innebär inte total frihet eller avsaknad av ledarskap utan tvärtom en medveten och gradvis ökning av utmaningar och ansvar i en miljö som hålls trygg och som inbjuder till experimenterande och lärande. Ibland har den agila ledaren ett eller flera tydliga mål i sikte. Lika ofta sker en utforskande process där ledaren har kompasskursen klar för sig men sedan stegvis släpper fram det som ”vill hända” i organisationen.
- Det agila ledarskapet kan inte delegeras bort eller outsourcas till tillfälliga konsulter, utan bedrivs av organisationens ledare. Mognadsnivån på ledarskapet bestämmer på vilken nivå som organisationen kan verka och agera. En organisation med fantastiska agila team och ett traditionellt, icke-agilt ledarskap kommer sannolikt aldrig att nå sin fulla potential.
KONKRETA RÅD
Det står
förhoppningsvis redan klart att det inte finns någon enda agil metod som alltid
fungerar i alla lägen. Det som däremot finns är en verktygslåda med kraftfulla
verktyg som – om de används på rätt sätt vid rätt tillfälle – kan ge fantastisk
effekt. De ledare som vill uppgradera sitt ledarskap för att kunna leda en agil
organisation måste lära sig hur och när den verktygslådan kan användas. Eller
med andra ord; ledningen måste lära sig att själva leda införandet och
utvecklandet av det agila arbetssättet. Detta är ingen enkel uppgift men det
finns ett starkt skäl att ändå ta sig an den: det är den enda som funkar. På
samma sätt som det kan kännas enklare att leta efter sina nycklar under
gatlyktan än i mörkret där man tappade dem så kan det kännas mer lockande att
ta någon av de tre vägarna här ovanför, men leder inte till framgång.
Här är
några konkreta råd för den som vill börja på rätt väg:
• Delegera
inte bort ansvaret för en agil organisation eller
transformation, vare sig neråt i organisationen eller till en konsult. Ta
däremot gärna in agila coacher som kan guida ledningen. Dra även nytta av befintliga
medarbetare som sitter inne med agil kompetens och engagemang.
• Börja
alltid med att utbilda chefer och ledare på
alla nivåer och fokusera allra mest på att transformera ledarskapet i
ledningsgruppen. Att leda (införandet av) en agil organisation med ett icke-agilt
ledarskap är, om inte dömt att misslyckas så i alla fall oerhört utmanande. Ta gärna
hjälp av konsulter som utbildar, mentorerar och coachar organisationens ledare,
men ge inte konsulterna ledarroller.
• Var
beredd på, och välkomna, nya ledare som sannolikt träder
fram när behovet av ledaregenskaper skiftar från ”command & control” till
”inspect & adapt” eller till och med ”sense & respond”.
• Analysera
organisationen och dess förutsättningar och välj den
strategi som har bäst utsikter att lyckas. Använd olika strategier för olika
delar av organisationen. Experimentera er fram; gör mer av det som fungerar och
förändra det som inte fungerar lika bra.
• Förändra inte hela organisationen på en gång utan arbeta i små steg och börja med de delar som har bäst förutsättningar, så att andra kan inspireras och lära sig. Passa på att visa viktiga agila värderingar och principer, som att ni efterfrågar experimenterande och inte bestraffar misslyckanden utan välkomnar dem som lärotillfällen inför nästa experiment.
• Lyft speciellt gärna fram och stötta de som redan arbetar agilt. De är pionjärer med värdefull erfarenhet som kan visa vägen för andra. Men kopiera dem inte rakt av. Det agila arbetssätt som fungerar perfekt för till exempel en IT-avdelning fungerar sannolikt inte lika bra i andra delar av företaget.
• Låt de som påbörjar eller fortsätter sin agila resa få bästa möjlighet att lyckas, exempelvis genom att styrning och uppföljning anpassas för ett agilt arbetssätt och genom coachning av team och medarbetare. Fundera på vad organisationen kan göra för dem, inte vad de kan göra för organisationen. Sprid sedan de agila framgångarna och – minst lika viktigt – bakslagen till resten av organisationen. På så sätt kan alla, inklusive de som inte själva arbetar agilt men som behövs för att teamen ska lyckas, ta till sig de agila värderingarna.
• Fundera
på vilka antaganden och gamla sanningar som håller er tillbaka. Om
det känns självklart att man måste planera noggrant innan man börjar arbetet,
våga tänka tanken ”vad skulle krävas om vi inte ville planera länge innan vi
börjar?” Svaret kanske förvånar! (Planera och arbeta i små steg och utvärdera
ofta.)
HJÄLP
PÅ VÄGEN
Låter det
svårt? Liksom allt annat som kan ge stor vinst krävs en ordentlig insats men
vinsten är stor och uppgiften är fullt möjlig att lära sig för den som är
nyfiken och öppen för nya verktyg och perspektiv.
Kommer det
ta lång tid? Att bygga upp stor kunskap och erfarenhet av agil ledning och
transformation tar givetvis lång tid, men kom ihåg att resan inte behöver
avslutas för att börja ge värdefulla resultat.
Esbjörn Hyltefors arbetar som Enterprise Agile Coach och förändringsledare på Citerus i Stockholm. Han är specialiserad på att leda - samt att coacha och utbilda ledare och ledningsgrupper i - förändringsarbete och agila transformationer.